Grupo No.

3
Miguel Arturo Aguirre Ochoa
Diana Juvisa Lpez Vsquez
Silvia Elizabeth Guerra Bol
Jael Elizabeth Gatica Pineda
Adolfo de Jess Camey
Hctor Morn

JAEL GATICA

Cuadro de Mando
Integral
Robert S. Kaplan, David P. Norton

AGENDA:
Para qu queremos el Cuadro de Mando Integral?
Cmo se hace el Cuadro de Mando Integral?
Qu es el Cuadro del Mando Integral?

Captulo 1
La medicin y la gestin en la era de la
informacin

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a

los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un xito competitivo
futuro.
El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo
nfasis en la consecucin de esos objetos
financieros, pero tambin incluye los inductores
de actuacin de esos objetos financieros.
El cuadro mide la actuacin de la organizacin
desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento.

La competencia en la era de la
informacin
El xito lo obtuvieron las empresas que podan encajar la nueva
tecnologa en sus productos, que ofrecan una eficiente
produccin en masa de productos estndar.
Los activos intangibles permiten que una organizacin:
Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la
lealtad y ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas nuevas.
Introduzca productos y servicios innovadores.
Produzca productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo
y en corto plazo.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para
la mejora contina.
Aplicar la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin.

Funciones Cruzadas: Las organizaciones de la era

industrial
consiguieron
obtener
ventajas
competitivas gracias a la especializacin de las
capacidades funcionales: en la fabricacin,
compra, distribucin, marketing y tecnologa.

LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y

PROVEEDORES.

LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES.

ESCALA GLOBAL.

EMPLEADOS DE NIVEL

La mayora de empresas

Innovando

Captulo 2
Porqu necesitan las empresas un Cuadro de
Mando Integral

CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

CUADRO DE LAS PERSPECTIVAS

Captulo 3
LA PERSPECTIVA FINANCIERA

ARTURO AGUIRRE

La perspectiva financiera
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA
CRECIMIENTO
SOSTENIMIENTO
COSECHA

La perspectiva financiera
FASE DE CRECIMIENTO
La empresa se encuentran en la fase ms temprana
de su ciclo de vida.
OBJETIVO FINANCIERO:
Su objetivo ser un porcentaje de crecimiento de
ventas, clientes y regional.

La perspectiva financiera
FASE DE SOSTENIMIENTO
Se espera que en esta fase sigan atrayendo
inversiones, y que la empresa mantenga su cuota de
mercado existente con un crecimiento ao con ao.
OBJETIVO FINANCIERO:
Su objetivo financiero va relacionado
rentabilidad del capital invertido.

con

la

La perspectiva financiera
FASE DE COSECHA
Es la fase madura de las empresas, no requieren
inversiones importantes.
OBJETIVO FINANCIERO:
Su objetivo principal es aumentar al mximo el
retorno de cash flow a la empresa.

La perspectiva financiera
GESTION DE RIESGOS DESDE LA PERSPECTIVA
FINANCIERA
Una gestin financiera eficaz debe cuidarse igual del riesgo
que de los rendimientos.

Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados

con la gestin y control de riesgo.

La gestin de riesgo es un objetivo adicional que debe

complementar cualquier estrategia de rentabilidad de la
empresa.

La perspectiva financiera

Captulo 4
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

ARTURO AGUIRRE

La perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea y retenga clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y
las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios.
En esta perspectiva, las empresas identifican los
segmentos de cliente y mercado en que ha elegido
competir.

La perspectiva del Cliente

La perspectiva del Cliente

CATEGORIAS DEL VALOR AADIDO A LOS CLIENTES
Atributos

de productos y servicios: agrupan la

funcionalidad de los productos y servicios, su precio y
su calidad.
La relacin con los clientes: incluye la entrega del
producto/servicio al cliente, la evaluacin de su
realizacin en tiempo y forma, as como tambin las
sensaciones del propio cliente al comprar en la
organizacin y vincularse con ella.

La perspectiva del Cliente

CATEGORIAS DEL VALOR AADIDO A LOS CLIENTES
Imagen

y prestigio: refleja los factores intangibles

que atraen a los clientes hacia la empresa, tales como
las
comunicaciones,
publicidades,
imagen
corporativa, confianza en la calidad y en la propuesta
de valor generada, ms all de lo efectivamente
logrado con los productos y servicios.

La perspectiva del
proceso interno
Adolfo Camey
Capitulo 5

Esta secuencia permite cue las empresas

centren sus indicadores de los procesos
internos en aquellos procesos
que
entregaran los objetivos establecidos por
los clientes y accionistas.

Cuadro de Mando Integral

Recomienda que los directivos definan una
completa cadena de valor

Procesos internos
Proceso de innovacin,
Procesos operativos,
Servicio pos venta.

La pespectiva del proceso interno. El

modelo de la cadena genrica de valor
Proceso de
innovacin

Necesidades
. del cliente
identificadas

Identificacin del
mercado

proceso
operativo

Creacin
del
producto
u oferta
del
servicio

servicio
pos-venta

Construccin de
los
productos
y
servicios

Entrega
de los
product
os y
servicio
s

Servicio
al
cliente,
manteni
-miento

Las
necesidades
del cliente
estn
satisfechas

Indicadores para la investigacin bsica y

aplicada
El porcentaje de venta de nuevos productos
El porcentaje de venta de los productos de marca
Introduccin de nuevos productos
Las capacidades del proceso de fabricacin
El tiempo necesario para desarrollar los nuevos productos

El proceso operativo
Representa la onda corta de la creacin de la creacin del
valor en las organizaciones.
Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina
con la entrega del producto o servicio al cliente.
Procesos operativos,
Servicio pos venta.

El servicio pos-venta
Es la fase final de la cadena interna de valor.
Incluyen las actividades de garanta
reparaaciones, tratamiento de defectos
devoluciones y el procesamiento de pagos.

y
y

Captulo 6 y 7

La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento

Las capacidades de los empleados:

Las capacidades de los sistemas de

informacin:
Para conseguir las metas y objetivos del clientes y del proceso interno,
puede que sea necesario contar con la motivacin y la capacitacin de los
empleados.

Motivacin, delegacin de poder

(Empowerment) y coherencia de
objetivos:

La vinculacin de los indicadores del

Cuadro de Mando Integral con la estrategia

- Relaciones Causa-Efecto
- Indicadores de la Actuacin
- Vinculacin con las Finanzas

INDICADORES ESTRATGICOS
FRENTE A LOS INDICADORES DE
DIAGNSTICO

Captulo 8
I PARTE
Estructura y Estrategia

JAEL GATICA

Desarrollo de cuadros de mando

para:

Corporaciones que constan de diversas unidades

estratgicas de negocios.

Empresas o sociedades conjuntas (Joint Ventures).

Departamento de apoyo
unidades de negocio.

Empresas sin nimo de lucro y empresas pblicas.

en

corporaciones

JAEL GATICA

La Unidad de Negocio Frente a la

Estrategia de la Corporacin:

Unidad Estratgica de Negocio (UEN)

JAEL GATICA

Temas y Funciones Corporativas:

JAEL GATICA

Empresas Conjuntas y Alianzas:

JAEL GATICA

Departamentos Funcionales:
Recursos Corporativos Compartidos:

JAEL GATICA

La Empresas Gubernamentales y
Sin nimo de Lucro:

JAEL GATICA

Captulo 8
II PARTE
La Gestin de la Estrategia del Negocio

JAEL GATICA

Barreras erigidas por los sistemas de

gestin
tradicionales
que
las
organizaciones utilizan para:

Establecer
y
instrucciones;

comunicar

estrategia

La distribucin y asignacin de recursos;

Definir
los
objetivos
e
instrumentos
individuales, de equipo y de departamentos, y

Proporcionar feedback.
JAEL GATICA

Cuatro barreras especficas, para la

implementacin eficaz de la estrategia:

Visin y estrategia no procesables.

Estrategia
No
Vinculada
a
objetivos
Individuales, de Equipo o de Departamento.

Estrategia que no est vinculada con la

asignacin de recursos.

Feedback tctico y no estratgico.

JAEL GATICA

Barrera No. 1
Visin y Estrategia No Procesables

JAEL GATICA

Barrera No. 2
Estrategia No Vinculada a Objetivos Individuales, de Equipo o de Departamento

JAEL GATICA

Barrera No. 3
Estrategia que No est Vinculada con la Asignacin de Recursos.

JAEL GATICA

Barrera No. 4
Feedback Tctico y No Estratgico.

JAEL GATICA

Un proceso de formacin y de feedback

estratgico basado en el Cuadro de
Mando Integral tiene tres ingredientes
esenciales:

Un marco o estructura estratgica.

Un proceso de feedback.

Un equipo de proceso de solucin de

problemas.

JAEL GATICA

Captulo 9 y 10

Cuadro de mando integral

Es un instrumento de gestin que facilita la implantacin de
estrategias de la empresa de una forma eficiente, ya que nos
permite convertir la misin y estrategias de la empresa en
objetivos e indicadores que nos permiten evaluar el grado de
avance en las metas establecidas.
Estos indicadores se pueden delimitar en cuatro areas:
1.
2.
3.
4.

Finanzas
Clientes
Procesos internos
Crecimiento

Alineacin estratgica: de arriba abajo

Antes las estrategias se mantenan en secreto, nicamente la
alta direccin las conoca. Sin embargo las organizaciones
que desean compartir con sus trabajadores sus estrategias
las comunicaran e incluso las pueden incluir en el proceso de
elaboracin de las mismas.
Estas nos permiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto al mismo objetivo, es decir, trabajen en la misma
direccin para que su actuacin sea efectiva.
Para comunicar las estrategias a toda la organizacin se
utilizar tres mecanismos
1. Programas de comunicacin y formacin
2. Programas de establecimiento de objetivos
3. Vinculacin del sistema de incentivos

Programas de educacin y comunicacin

El objetivo de comunicar la visin y estrategias de una
organizacin a sus empleados es crear conciencia y promover
conductas adecuadas. Para que la comunicacin de estos sea
efectiva se debe hacer un seguimiento para impregnar al
personal sobre ellos y lograr que esos objetivos lleguen a ser
parte de ellos.
Los programas de comunicacin deben ser exhaustivos y
peridicos. Entre estos podemos mencionar:
1. Videos
2. Reuniones
3. Folletos
4. Boletines

Comunicacin con el consejo de administracin y

los accionistas externos
Los consejos de la corporacin deben preocuparse
principalmente por las revisiones estratgicas a largo plazo y
no solo por los informes financieros a corto plazo.
Esto ser de mayor inters para los inversores con mayor
experiencia y que se interesan ms por los beneficios a largo
plazo, claro sin descuidar el rendimiento presente.

Metas, asignacin de recursos, iniciativas y

presupuestos

1. Establecer metas
Se deben establecer metas que sean ambiciosas que
todos los empleados acepten, estas deben ser a la vez
realistas ya que una meta demasiado ambiciosa
desmotivara al personal. Adems se debe de proporcionar
al personal de los recursos y conocimientos necesarios para
que estas metas puedan ser alcanzadas.

2. La identificacin de las iniciativas estratgicas

La diferencia entre las metas ambiciosas establecidas para
los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual
permite que los directivos establezcan prioridades para las
inversiones y programan de accin. Los directivos
eliminaran o reducirn aquellas iniciativas que no vayan a
tener un gran impacto sobre uno o ms de los objetivos del
cuadro de mando.

3. Identificacin de iniciativas criticas entre

negocios
Los directivos identifican las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de
negocio.

4. La vinculacin con la asignacin anual de

recursos y presupuestos
Los directivos vinculan el plan estratgico de 3 a 5 aos con
los gastos discrecionales y la actuacin presupuestada para el
ao prximo as pueden seguir la pista a la trayectoria de la
unidad de negocio a lo largo de su viaje estratgico.

Captulo 11
El feedback y el proceso de formacin estratgica

El feedback y el proceso de formacin estratgica

El BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un
proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los
objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es
la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo,
es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

El feedback y el proceso de formacin estratgica

Captulo 12

La implantacin de un programa de
gestin de Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de cuadro de mando no es desarrollar un nuevo
conjunto de indicadores. Los indicadores son verdaderamente unas poderosas
herramientas de motivacin y evaluacin.
El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para la que la alta
direccin encauce su organizacin en estrategias para el xito a largo plazo. Al
identificar los objetivos ms importantes en los que una organizacin debe
centrar su atencin y recursos, el cuadro de mando proporciona una estructura
para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda
una variedad de procesos vitales.

Lanzamiento del programa de

Cuadro de Mando Integral
Las organizaciones
lanzan programas
de Cuadros de
mando
por
diversas razones,
Por ejemplo:

LA DINAMINA: Movilizar a la
organizacin

La construccin de un Sistema de
Gestin
Caractersticas esenciales de un sistema de gestin
estratgica:
1. La formulacin de la estrategia y la actualizacin de los temas estratgicos.
2. La vinculacin con los objetivos personales y los incentivos.
3. La vinculacin con la planificacin, la asignacin de recursos y los
presupuestos anuales.
4. El feeback y la formacin estratgica.

Advertencias:
Los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones:
1. Defectos Estructurales
2. Defectos Organizativos

Gracias por su
atencin!!!

JAEL GATICA