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O GERENCIAMENTO

No se gerencia o que no se
mede, no se mede o que no se
define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que
no se gerencia
Deming

A NATUREZA DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Definio

Definimos administrao estratgica como um processo contnuo e


interativo que visa manter uma organizao como um conjunto integrado a
seu ambiente.
A partir

da Anlise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e

escolher o modo de competio, ou seja, a estratgia ou estratgias


corporativas que iro direcionar os objetivos e aes.
.
2

HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE


PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Analisar fatos para identificar oportunidades e


riscos

Dimensionar a situao e identificar problemas


e questes
Identificar estratgias apropriadas para cada
situao
Recomendar cursos de aes especficos
Aprimorar conhecimentos analticos
Unir teoria e prtica
Escrever anlises de casos e recomendaes
ao

de
3

O PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Etapas envolvidas
1. Anlise do ambiente
2. Estabelecimento da diretriz organizacional
3. Formulao da estratgia
4. Implementao da estratgia
5. Controle estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ORIENTADO

Estratgia &
Marketing

Autor
Ansoff

Porter

Miles & Snow

Certo

Estratgias

Significado

Penetrao no
mercado

Explorao de produtos tradicionais em


mercados tradicionais

Desenvolvimento de
mercado

Produtos tradicionais em novos mercados

Desenvolvimento de
produto

Produtos novos em mercados tradicionais

Diversificao

Novos produtos em novos mercados

Diferenciao

Identidade forte do produto

Liderana do custo

Baixo custo e baixo preo do produto

Foco

Atuao em nichos de mercado

Defesa

Permanncia no mesmo mercado

Prospeco

Busca de novas oportunidades

Anlise

Atuao em dois tipos de mercados

Reao

Incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade

Permanncia no mesmo mercado

Crescimento

Busca de novas oportunidades

Reduo de despesas

Eliminao de desperdcios

As principais estratgias das organizaes, segundo diversos autores.

ESTRATGIA

EVOLUO

CONTEXTO

METODOLOGIA

Ideologia

Negcio

Misso

Valores

Viso

Empresa

Planejamento

FLUXO CONCEPO DA ESTRATGIA

Anlise

Formulao
Oportunidades

Ambiente Externo

Ameaas

Mercado - Tecnologia - Regulao

Ambiente Setorial

Estratgia de Desenvolvimento

Estratgia de Manuteno

Mercado/Produto
Capaciadades
Divesificao

Estabilidade
Nichos
Especializao

Estratgia de Cresciemnto

Estratgia de Sobrevivncia

Reduo de Custos
Desinvestimento
liquidao do Negcio

Barreiras de Entrada
Poder
de Barganha
Cliente

Concorrncia

Empresa
Produtos
Substitutos

Ambiente Interno

Poder
de Barganha
Fornecedor

Inovao
Internacionalizao
Joint Venture
Expanso

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Competncias: capacidade de realizar algo

COMPETNCIAS

AMBIENTE INTERNO

O que (no mbito da empresa)


sustenta nosso negcio?

RECURSOS

Recursos: tangveis (infra-estrutura,


recursos tecnolgicos, recursos
financeiros, recursos
humanos...)intangveis (marca,
reputao...)

CADEIA DE VALOR

Cadeia de Valor: a vantagem


competitiva no pode ser
compreendida se no
observada a empresa como
um todo.

SITUAO
DESEJADA

SITUAO
ATUAL

Estratgia o caminho para chegar a um objetivo.


11

FUTURO
FUTURO

PASSADO
PASSADO

Todas as organizaes tm estratgias, implcitas ou explcitas, do passado


para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizaes tm planos
estratgicos explcitos.
12

Reao
Estratgica:
Aspectos internos
prevaleciam. Os
externos submetidos
mo invisvel

Planejamento
Estratgico:
Surge a mo visveldos
gerentes. Foco na
adivinhao do futuro.
Empresas dominavam
ambigidade ambiental

Pensamento Estratgico:
Ritmo acelerado de mudanas
limita eficcia antecipatria.
Foco na construo do futuro.
(... muito planejamento atrapalha
o pensamento estratgico!)

13

Anlise
Anlisedo
do
ambiente
ambiente
externo
externo
Anlise
Anliseda
da
situao
situao
estratgica
estratgica

Definio
Definiode
de
objetivos
objetivosee
estratgias
estratgias

Estratgias
Estratgias
funcionais
funcionaisee
operacionais
operacionais

Execuo
Execuoee
avaliao
avaliao

Anlise
Anlisede
de
E REINCIO DO CICLO
pontos
fortes
pontosFEEDBACK
fortes
eefracos
fracos

Processo de planejamento estratgico.


14

Misso
Missoatual
atual

Desempenho
Desempenho

Anlise
Anliseda
da
situao
situao
estratgica
estratgica

Estratgia
Estratgia
vigente
vigente

Vantagens
Vantagens
competitivas
competitivas
Componentes da anlise da situao estratgica.
15

Fundamentos da anlise do ambiente


o processo de monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir
a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

Definio e base lgica

Teoria Geral dos Sistemas

Propsito da anlise do ambiente


Reagir...intensificar o sucesso!
Papis da anlise do ambiente
Poltica; planejamento estratgico; funo
Papis da anlise do ambiente nas organizaes
Geral; operacional; interno
16

Ambientes da organizao
O ambiente de uma organizao geralmente dividido
em trs nveis: geral, operacional e interno.

A organizao, os nveis de seu


ambiente e os componentes
desses nveis.
17

Os ambientes
Geral
Componentes: econmico, social, poltico, legal e
tecnolgico
Operacional
Componentes: cliente, concorrncia, mo-de-obra,
fornecedor,

internacional

Interno
o nvel de ambiente da organizao. Esto mais
facilmente perceptveis e controlveis.

18

Diretrizes para a execuo de uma anlise


do ambiente

Determinar a relevncia dos nveis ambientais


e das questes estratgicas

Utilizao de tcnicas de anlise do ambiente


- Exame do ambiente
- Anlise de oportunidades e riscos
- Previso ambiental

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Avaliao do processo de anlise do


ambiente

As atividades de anlise ambiental so realizadas nas


organizaes para ajud-las a atingir suas metas de
modo efetivo e eficiente.
Assim, a anlise ambiental bem-sucedida :
Conceitual e ligada s atividades de planejamento
Exige informaes para a alta administrao
Deve ser apoiada pela alta administrao
efetuada por pessoas que tm habilidades de
estrategista

20

PRODUO
PRODUO--OPERAES
OPERAES
Arranjo
Arranjofsico,
fsico,seqncia
seqnciadas
das
operaes,
operaes,mtodos
mtodosde
detrabalho.
trabalho.
Idade
Idadeeelimpeza
limpezadas
dasmquinas,
mquinas,
equipamento
equipamentoeeinstalaes.
instalaes.
Flexibilidade
Flexibilidadedos
dosrecursos
recursos
produtivos.
produtivos.
MARKETING
MARKETINGEEVENDAS
VENDAS
Capacidade
Capacidadede
deentender
entenderoo
mercado,
mercado,conhecimento
conhecimentode
detcnicas
tcnicas
de
depesquisa
pesquisaeemarketing,
marketing,
experincia
experinciacom
comoomercado.
mercado.
Desempenho
Desempenhono
nolanamento
lanamentode
de
produtos.
produtos.

RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
Existncia
Existnciade
deum
umdepartamento
departamentode
de
recursos
recursoshumanos.
humanos.
Polticas
Polticasde
deadministrao
administraode
de
recursos
recursoshumanos.
humanos.

FINANCAS
FINANCAS
Fluxo
Fluxode
decaixa.
caixa.
Liquidez.
Liquidez.
Solvncia.
Solvncia.
Retorno
Retornosobre
sobreooinvestimento.
investimento.

Alguns tipos especficos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas funcionais.
21

Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Etapa do processo de administrao estratgica que
se segue imediatamente anlise do ambiente.
Duas
usadas
e

importantes
pela

documentar

consideraes

administrao
a

diretriz

normalmente

para

referem-se

estabelecer

misso

e aos objetivos organizacionais.

22

Estabelecimento da diretriz
organizacional
Misso organizacional:
Proposta da razo pela qual a organizao existe. Em
geral, apresenta informaes como os tipos de produto
ou servio que a empresa oferece, quem so seus
clientes e que valores importantes possui.
Importncia da misso organizacional:
Estabelece o rumo da organizao

23

Estabelecimento
da diretriz organizacional
Informaes que aparecem na declarao
da misso

Produto ou servio da empresa


Mercado
Tecnologia
Objetivos da empresa
Filosofia da empresa
Autoconceito da empresa
Imagem pblica

24

Estabelecimento
da diretriz organizacional
Informaes que aparecem na declarao da
misso

Produto ou servio da empresa


Mercado
Tecnologia
Objetivos da empresa
Filosofia da empresa
Autoconceito da empresa
Imagem pblica

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Negcio

Definir Negcio explicitar o mbito de


atuao da Empresa.
Qual o nosso negcio?
"A questo que to raramente perguntamos de
forma clara e direta e to raramente dedicamos
tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta
talvez seja a mais importante causa do fracasso
das empresas.
Peter Drucker

26

Negcio
PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE
Produto Fsico
Informao

Servios
Entrega
Variedade

Necessidades no ligadas ao
produto

Convenincia

Compra/Contexto
de uso
Financiamento
Valor/preo
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Definio de Negcio ....

Modelo de
Valor para o
Cliente

Conjunto de
fatores crticos
que define valor
para o cliente,
revela-nos que
valor temos de
fornecer para
conquistar
negcios e
mant-los.

Pacote de
Valor para
o Cliente

Infra-estrutura
para criao de
valor que a
empresa usa ao
fazer negcios.

Alvos de
Negcio

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Exemplo de Negcio
No me oferea coisas.
No me oferea sapatos.
Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de
caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela
limpeza e felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.
Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente
aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e
benefcios.
Por favor, no me oferea coisas.
Autor Desconhecido

29

A natureza dos objetivos organizacionais

Objetivo organizacional uma meta para a qual a


organizao
direciona seus esforos. Fornece o fundamento para o
planejamento, a organizao, a motivao e o controle.
Tipos de objetivos nas organizaes:
os de curto prazo (um a dois anos) e
os de longo prazo (trs a cinco anos).

30

reas em que os objetivos organizacionais


so estabelecidos
Desde os tempos primordiais da histria dos negcios e das
empresas, muitas organizaes tm se concentrado em um nico
objetivo: obter lucro.

Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da rea de


negcios, afirma que as organizaes devem planejar a realizao
de diversos objetivos, em vez de um s.

31

So oito as reas chaves que devem ser


abordadas pelos objetivos organizacionais

Posicionamento no mercado
Inovao
Produtividade
Nveis de recursos
Lucratividade
Desempenho e desenvolvimento do administrador
Desempenho e atitude do funcionrio
Responsabilidade social

32

Caractersticas dos objetivos eficazes

a eficcia dos objetivos que determina, em grande parte,


quo teis eles realmente so.
Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver
objetivos organizacionais que sejam:

Especficos
Exigentes de esforos
Atingveis
Flexveis
Mensurveis
Consistentes a longo e a curto prazos
33

VALORES
Conjunto de crenas
e/ou
princpios
compartilhados
pelos
indivduos sobre o que
central, distintivo e
duradouro
na
organizao.

Conjunto de caractersticas que


distingue uma organizao de outra.
Baseia-se na cultura organizacional, na
sua histria, no perfil e na personalidade
dos dirigentes, no imaginrio coletivo, no
tipo de poder e de negcio. Sua coerncia
depende da sintonia entre as imagens
interna e externa da organizao.
34

VISO

uma imagem viva de um estado futuro


ambicioso e desejvel, relacionado com o
cliente,
e
superior, em
algum
aspecto
importante, ao estado atual. O enunciado deve
ser: claro - envolvente - fcil de memorizar compatvel com valores - ligado s necessidades
dos clientes - visto como um desafio

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o
que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
Collins e Porras

35

ENFOQUES
METODOLGICOS
Como
Vamos?

Para
Onde
Vamos?

Onde
Estamos?

36

COMPONENTES ESTRATGICO

COMPONENTES
ESTRATGICOS

Misso
Viso de
Futuro
Fatores Chave
De Sucesso

Objetivos Estratgicos

Negcio

Atributos,
caractersticas,
condies essenciais
para assegurar
desempenho superior
sustentvel do negcio
(capacidades,
conhecimentos,
habilidades
37

COMPONENTES ESTRATGICO

COMPONENTES
ESTRATGICOS

Misso
Viso de
Futuro
Fatores Chave
De Sucesso

Objetivos Estratgicos

Negcio

Traduzem situaes ou
resultados a serem alcanados
para o cumprimento dos
demais componentes
estratgicos,

38

IMPLANTAO

Traduzem situaes ou
resultados a serem alcanados
para o cumprimento dos
componentes estratgicos,
indicando as bases para o
estabelecimento de metas

OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas

Aes
Estratgicas

Indicadores

39

IMPLANTAO

OPERACIONALIZAO
Objetivos
Espelham os resultados
quantificados que devero ser
atingidos dentro de um perodo
de tempo previamente
estabelecido. Expressa resultado
quantificado, define prazo (incio
e fim), deve ter redao clara e
ser mensurvel

Metas

Aes
Estratgicas

Indicadores

40

IMPLANTAO
Representam o conjunto de linhas
de ao que precisa ser realizado
para atingir os objetivos e as metas

OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas

Aes
Estratgicas

Indicadores

41

IMPLANTAO

OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas

Aes
Estratgicas

Indicadores
Relaes (ndices) que permitem
mensurar numericamente o alcance
de resultados (de objetivos, de metas,
de aes etc).
42

PDCA
Ciclo de Melhoria Contnua

CONCEITO
CONCEITO DE
DE PROBLEMA
PROBLEMA

Dimenso do Problema

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA

Tipos de Problema
EVENTUAL

Acontecem algumas vezes e


no so to difceis de resolver

Reclamao eventual de atraso na


entrega da conta,
Alto desperdcio de papel etc

CRNICO

Acontecem frequentemente e so
difceis, complexos para resolver.
Muitas vezes no so encarados como
problemas, mas sim como parte da
rotina

Alto custo fixo,


falta de gua em novembro etc

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA

Como descrever um problema


A descrio nunca pode incluir uma possvel soluo
Descrever o problema em uma linha somente
Incluir a META

Errado

Certo

Aumentar o nmero de colaboradores

Reduzir interrupo no fornecimento de 5 para 1% at


setembro 2006

Com o avano da tecnologia e o avano


da concorrncia torna-se necessrio
comprar equipamentos mais eficientes

Aumentar o faturamento em 20 % at dezembro 2006

Aumentar o nmero de linhas telefnicas

Reduzir a turbidez de 15 para 5 at outubro 2006

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
O que um problema?
Problema um RESULTADO indesejvel

Interrupes no fornecimento
Contaminao na gua
Reclamao de cliente
Alto custo fixo
Estes no so problemas, so CAUSAS:

Trabalhadores ineficientes
Baixo salrio
Longa jornada de trabalho
Supervisor com baixa qualificao
OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema

IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
Dicas para a identificao do Problema
Ns temos que priorizar o problema mais importante dentre vrios
problemas, gerando tabelas e grficos
Quando ns temos dados histricos ns podemos visualizar o problema
atravs de grficos. Isto ideal pois ns podemos descobrir mais coisas
sobre o problema e entend-lo melhor

CONCEITO
CONCEITO DE
DE META
META
O que uma META

um ponto que se quer chegar


META uma palavra grega que significa alm
Para atingir uma META precisamos medir
Toda META tem 3 partes
Um objetivo: Reduzir despesas administrativas
Um nmero: De 700.000,00 para 500.000,00
Um prazo: At agosto de 2006

TIPOS
TIPOS DE
DE METAS
METAS

MELHORIA

META

METAS

Incremento (salto) de
qualidade. Eleva o patamar
de competitividade da
empresa

MANTER

QUANTITATIVAS
So metas cujo gerenciamento feito
atravs de dados mensurveis e
permitem Organizao utilizar
anlises cientficas

QUALITATIVAS
Para estes tipos de metas no existem
dados mensurveis, portanto, no requer
que a Organizao utilize anlises
cientficas

A rotina deve dar


confiabilidade aos
processos e resultados.

OBSERVAO
OBSERVAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA

COM ESTES DADOS MONTAR GRFICOS.

Barras

Linha
Pareto

Pizza

CICLO DE GERENCIAMENTO
CICLO
DE
GERENCIAMENTO
para
Bater Metas)
CICLO(Ciclo
DE
GERENCIAMENTO
Padronizar e
Treinar no
sucesso
Tomar Ao
Corretiva no
Insucesso

Verificar o
atingimento da
meta

Localizar Problemas
e estabelecer Metas

A P
C D

Estabelecer
Plano de
Ao

Eduque e Treine

Conduzir a
Execuo do
Plano

GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO DO
DO MODELO
MODELO

MTODO

FERRAMENTAS
Estratificao

A P
C D

Folha de Verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito

CONCEITO
CONCEITO DE
DE MTODO
MTODO

SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO

ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDIAS (TOR DE
PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE.
Matria-prima

Mquina

Medida
Problema

6M
Meio ambiente

Mo de obra

Mtodo

ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
Escolher a causa fundamental
Para cada causa, cada participante deve dar sua opinio sobre o
quanto ela efeta o resultado

5:
3:
1:
0:

Afeta fortemente
Afeta medianamente
Afeta fracamente
No afeta

Analisar o tempo estimado para resolver aquela


causa, atribuindo as seguintes notas:

1 : Prazo longo, 6 meses ou mais


2 : Prazo mdio, cerca de 2 meses
3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas

ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
Ento deve-se multiplicar a RELAO pelo PRAZO
Exemplo:

E construir o grfico

Finalmente define-se at qual causa deseja-se atacar


nesta primeira rodada do PDCA

PLANO
PLANO DE
DE AO
AO

MEDOLOGIA DO 5W E 2H.

-Oq
ue fa
zer (

- Quanto custa (How much)


Wha
t

- Como fazer (How)

)
(
er
z
a
f
e
u
q
r
- Po
Why

n
a
u
-Q

n)
Whe
(
r
e
z
a
do f

- Onde fazer (Where)

- Quem
deve fa
zer
(Who)

4.
4. PLANO
PLANO DE
DE AO
AO

4.2. DESCREVER TODAS AS AES A SEREM TOMADAS


5W 2H
O QUE/COMO

QUEM

QUANDO

ONDE

QUANTO
CUSTA

5W 2H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
How much =
quanto custa

3
3

0
2
2
2
1
1

problemas
de corte

sapato
torto

sola aberta

bico aberto

16

diferena
de cor

sola aberta

diferena
de altura

C
2

sola suja

costura
aberta

fora da cor

peas
sujas

30

sapato
sujo j
pronto

bico aberto

sapato torto

10

sola suja

12

costura
aberta

10

fora da cor

20

diferena
de cor

40

peas
sujas

60

sapato sujo
j pronto

VERIFICAO
VERIFICAO DOS
DOS RESULTADOS
RESULTADOS

COMPARAR O ANTES COM O DEPOIS.

Tipos de consertos

57

50

36

Tipos de consertos

14

15

12

10

PADRONIZAO
PADRONIZAO

Padronizar atividades
Como eu fao o meu servio aqui nesta fbrica, todas as outras pessoas
vo fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da
mesma forma, at que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo
assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente:
Como vocs
garantem uma
qualidade padro
no fornecimento
de gua?

CLIENTE

Implantando
os padres!

NS

PADRONIZAO
PADRONIZAO

QUAIS SO AS VANTAGENS DOS PADRES?


Menos retrabalho
Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades sero feitas certo todas
as vezes.
Assim todos saem ganhando:
- ns teremos menos incomodao e ganhamos na produtividade o que
reflete em prmios;
- a empresa reduz seus custos;
- os clientes ficaro satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi
combinado.

Nvel de resultados

MELHORAMENTO
MELHORAMENTO CONTNUO
CONTNUO

Processo
existente

Inovao

A S

A P

C D

C D
Novo
Processo

Processo
existente

A P
C D

Tempo

.......................

ADMINISTRAO
CONTEMPORNEA
ROGRIO LEITE

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Exercitar a democracia de consenso


administrativo
de
modo
compartilhado,
enfatizando
as
relaes interpessoais e grupais no
mbito das organizaes. um
processo compartilhado entre gerente
e subordinados.

Idias Centrais

................

Melhoria dos padres


administrativos para a
competitividade

Compromete todos com a


definio e organizao
do trabalho

Exercitar a participao
efetiva em todos os
nveis da organizao

nfase ao trabalho em
equipe

Envolve as pessoas,
dos diversos ambientes
organizacionais, nas
decises empresariais

Idias Centrais

................

Transforma as pessoas
em parceiros do negcio

Envolvimento mental e
emocional

Trabalha os grupos naturais


de trabalho de mesma rea
ou reas afins

Exige um forte apelo a


comunicao

Estimulo ao
empreendedorismo
interno

Cooperao
e
Integrao

Criatividade
e
inovao

Decises
compartilhadas

Trabalho
em
equipe

Gesto de
conflitos
interpessoais
grupais

Motivao
para
contribuir

Aceitao de
responsabilidade

As pessoas
participam com
liberdade de
questionar,
discutir, sugerir

No significa
subverter a
autoridade,
desautorizar,
bagunar

Um gesto de
democracia
organizacional

Modelo Participativo
Experincia Japonesa

Envolvimento natural
e emocional

Ser parte / fazer parte;

Mudanas e
Inter-pessoal
transformaes e Cultural
Realinhamento
cultural

Democracia
Administrativa

Capacidade de
empreender
Cooperao e
envolvimento

Compartilhamento.

Razo
de
Ser

Motivao para
contribuir;
Comprometimento
Aceitao de
responsabilidade

Decises consensuais;

Trabalho
em
Equipe

Formao de equipes;
Preparao de equipes;
Liderar equipes;
Motivar equipes;
Avaliar equipes;
Remunerar equipes;

Eliminar o autoritarismo;
Reduo dos nveis hierrquicos;

Pr-Condioes

Desaparecimento progressivo das


especializaes funcionais
Co-envolvimento das representaes
sindicais;
Espao para surgimento de lderes
efetivos.

Tcnicas

A caixa de sugestes;

Condies
Bsicas da
Administrao
Participativa

Premisas

Os comits gerenciais;
Abertura da contabilidade;

Democracia dentro e fora da organizao;

Participao nos lucros

A apatia degrada o processo decisrio;

Realocao espontnea de pessoal na


empresa

Equilbrio de poder;

Definio conjunta dos objetivos e da forma


de organizar o trabalho;

Participao na poltica geral da empresa.

Ratificao do nome do superior pelos


empregados.

Participao na organizao do trabalho;

Decises
compartilhadas;
Participao dos
empregados,
gerentes, acionistas.

AUTO
GESTO

Comisses e
conselhos paritrias

COMITS E
CONSELHOS

Co-envolvimento das
representaes
sindicais;
Negociaes
coletivas.

Formas de Participao

Empregados
assumem a gesto e
detm o capital da
empresa.
Gesto coletiva da
empresa;
Participao nos
resultados.

RAZO
DE SER

REPRESENTAES
SINDICAIS

CO-GESTO

Empregados
participam dos
conselhos da
empresa;
Participao de
membros da
sociedade civil
organizada nos

No suficiente que todos estejam


no mesmo barco e, sim, que
estejamos juntos, remando na mesma
direo.
(Autor Desconhecido)