Escenarios

Una herramienta para la planificacin

estratgica de TI

Egdares Futch H., CISSP

CIO BCIE
Technology Day 09

tropos, o Las Parcas

Francisco de Goya

La ilusin de la certeza

El fongrafo no tiene
valor comercial
Thomas Edison, 1880

Pronstico interno de
ventas de PCs para 1980:
250,000. IBM, 1979.
Ventas reales de PCs en el
1980: Mas de 25,000,000.

Para el ao 2000, las

mquinas van a producir
tanto, que cada uno en los
Estados Unidos ser, en
efecto, independiente y rico.
Con beneficios de gobierno,
an las familias que no
trabajen, tendrn un ingreso
anual de US$30,000 a 40,000
de 1966.
Revista Time, 1966

Cualquiera que
piense que la ANC va
a gobernar Sudfrica,
est viviendo en
Cloud Cukooo Land.
Margaret Thatcher,
1987.

Agenda
Esta presentacin se basa en la
experiencia ganada en el diseo de la
Estrategia del BCIE y su aplicacin
hacia la Planificacin Estratgica de
TI.
Es de particular relevancia en estos
tiempos, en los que el futuro se
plantea especialmente retador.

Escuelas de pensamiento
Racionalista: Buscar la estratgia ptima.

Michael Porter, Competitive Strategy.

Evolucionista: La estrategia emerge,

puede ser entendida slo en retrospectiva.

Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning.

Procesalista: Intermedia entre las dos

escuelas, Planeacin por escenarios.

Pierre Wack, Scenarios. The Gentle Art of Re-perceiving.

Fuente: The Art of Strategic Conversation, Kees Van Der Heijden

De 1965 a 1990 Shell desarrolla la

Planeacin por Escenarios
Metodologa diseada por Pierre Wack para la Royal
Dutch/Shell Company
Prepar a la empresa para eventos como:

La crisis energtica de 1973 (petrleo subi de $2 a $13)

El severo aumento de precios del petrleo en 1979 ($39!)
El colapso del mercado del petrleo en 1986 ($10)
La cada de la Unin Sovitica
La presin para alinearse con las tendencias ambientalistas

El primer objetivo de la planeacin por escenarios vino a

ser la generacin de proyectos y decisiones ms robustas,
bajo una variedad de futuros alternativos.
El segundo objetivo fue tener una mejor forma de pensar
acerca del futuro.

De 1965 a 1990 Shell desarrolla la

Planeacin por Escenarios
El tercer objetivo fue mejorar la percepcin corporativa, haciendo
a los ejecutivos ms perceptivos, capaces de reconocer los
eventos por los que realmente son una parte de un patrn y
dotarlos de una base, para comprender sus implicaciones.
El cuarto objetivo fue potenciar a su alta gerencia, a travs de
una nueva forma de tomar decisiones, utilizando los escenarios
para definir un contexto dentro del cual se toman y se comunican
las mismas hacia los diferentes niveles de la organizacin.
El quinto objetivo fue que la alta gerencia de la Shell utiliz los
escenarios como una herramienta de liderazgo para la
organizacin.

Planeacin por Escenarios

La parte de la Planeacin Estratgica
que
se
relaciona
con
las
herramientas y tecnologas para
manejar las incertidumbres del
futuro.
Es entonces, una disciplina que se
orienta hacia el fortalecimiento de la
gestin estratgica,
promueve la
conversacin, facilita la concertacin
y el consenso en medio de la

Planeacin por Escenarios

Lo bueno de una metodologa como
Planeacin
por
Escenarios,
no
es
necesariamente el resultado final, sino el
proceso en s mismo, que implica:

Aprendizaje organizacional.
Conversacin estratgica.
Saber escuchar.
Aceptar la opinin de los dems.
No dar las respuestas a todo.

Qu es un Escenario?
Un esquema del argumento de una obra, pelcula,
opera, etc., con detalles sobre las escenas,
situaciones, etc.
Una secuencia postulada de eventos futuros.
Una hiptesis internamente consistente sobre el
futuro, la cul es relevante, reveladora, verosmil y
clara.
Una historia sobre lo que podra suceder - no lo que
suceder o debera suceder.
Una visin internamente consistente de un futuro
posible no es un pronstico, sino ms bien un posible
futuro.

Para qu son tiles los Escenarios?

Para:

Anticipar y apalancar el cambio.

Identificar cambios bruscos.
Estimular nuevas formas de pensamiento.
Resolver problemas con nuevos enfoques que identifican
oportunidades.
Romper con viejos estereotipos.
Reducir riesgos futuros.
Minimizar sorpresas.
Responder oportuna y efectivamente al reconocer
seales.
Expresar y comunicar una visin comn de las nuevas
realidades.

Cmo se construyen?
Es

un proceso altamente interactivo, intenso e

imaginativo.
Recopilar informacin, a menudo de fuentes no
ortodoxas o convencionales.
Identificar fuerzas motrices: Sociales, tecnolgicas,
ambientales, econmicas y polticas.
Identificar elementos predeterminados, aquello que
es inevitable.
Identificar las incertidumbres crticas, lo impredecible.
Todos estos factores se priorizan de acuerdo con su
importancia y grado de incertidumbre.

Cmo se construyen?
Investigar para encontrar las fuerzas motrices.
Examinar los asuntos dentro de las siguientes

categoras:

Sociedad.
Tecnologa.
Economa.
Poltica.
Medio Ambiente Natural.

Estas fuerzas caen generalmente en dos

categoras:
Fuerzas predeterminadas.
Incertidumbres crticas.

Cmo se construyen?
Cmo se convierten las fuerzas motrices

en un argumento o tema?
El primer paso para la construccin de
escenarios es realizar tormentas de ideas
sobre cuatro interrogantes bsicas:

Cules son las fuerzas motrices?

Qu siente usted que es incierto?
Qu es inevitable?
Qu piensa sobre ste o aquel escenario?

Este ejercicio da como resultado las

fuerzas motrices y los argumentos bsicos.

Cmo se construyen?
Se desarrollan mltiples argumentos a medida

que se van imaginando las fuerzas motrices en

accin dentro del mundo real.
Cules Argumentos forzaran una accin
diferente a la que actualmente se busca?
Los argumentos claves tienden a agruparse
dentro de los mismos patrones de fuerzas
convergentes:
- Ganadores y Perdedores
- Reto y respuesta
- Evolucin
- Revolucin
- Ciclos
- Posibilidades infinitas

Ejemplo: Los escenarios de Mont

Fleur, Sudfrica
Cmo ser Sudfrica en el 2002?
Avestruz : Un gobierno no representativo, no alcanza
ningn acuerdo.
Pato cojo: Un gobierno incapacitado. Se alcanzan
acuerdos pero existe desconfianza entre los diferentes
sectores.
Icaro: Populismo macroeconmico. Vuele ahora y
estrllese despus. Se alcanzan acuerdos, pero se elige
un gobierno populista.
Vuelo de flamingos:
Democracia participativa y
crecimiento. Se alcanzan acuerdos y se elige a un buen
gobierno.
Polticas claras y consistentes
Eficiente y no corrupto
Observa restricciones macroeconmicas.

La lgica de los escenarios

Negociaciones.
Se alcanza un acuerdo?
No: Avestruz: Gobierno no representativo.
Si

Existe una transicin segura y decisiva?

No: Pato Cojo . Una transicin larga. Gobierno incapacitado.
Si

Sern sostenibles las polticas en el tiempo?

No: Icaro Populismo Macroeconmico. Gobierno populista.
Si: Vuelo de los Flamingos. Crecimiento participativo y
democracia. Gobierno representativo electo
democrticamente.

Y nosotros?

Interpretacin de los
escenarios
Lder Regional
Entidad lder en todo sentido
Escenario completamente positivo
Gran soporte de TI
Innovacin en productos

El Renacuajo
Slo cabeza, no tiene cuerpo
Muchos avances en TI, Gestin del Recurso
Humano, Procedimientos
Se mantiene un modelo de negocios tradicional

Interpretacin de los
escenarios
Apolo XIII
Escenario negativo en todo sentido
No se aprovecha TI, no se gestiona
adecuadamente
Se trata de rescatar la misin, infructuosamente
(aunque hay sobrevivientes)

El Jinete sin Cabeza

En este escenario, se buscan proyectos con gran
urgencia
Se deja de lado la inversin en TI
Acciones desordenadas e improvisacin

Y el resultado final
POBREZA

INTEGRACIN

GLOBALIZACIN

Misin

Visin
OBJETIVOS ESTRATGICOS A LARGO PLAZO

PRIORIDADES
PRODUCTOS

Gestionar la
gobernabilidad de las
TICs por medio de
prcticas de clase
mundial

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

VENTAJAS
COMPETITIVAS

Finanzas y Cartera
Recursos Humanos

AREAS FUNCIONALES

Tecnologa
Procesos y Estructura

INICIATIVAS
ESTRATGICAS

Implantar y mantener
lneas de comunicacin
eficientes, con alto
nivel de disponibilidad,
que soporten la mejora
continua de los
procesos y la oportuna
atencin a los clientes
del Banco.
Fortalecer y actualizar
la seguridad de los
sistemas y bases de
datos
Implantar y mantener una
tecnologa de punta, cuidando
de mantener una relacin
costo-beneficio positiva,
salvaguardando la continuidad
de los negocios del Banco.

Crear la herramientas
de sistemas de
informacin para
disear y lanzar
eficazmente nuevos
productos.
Implantar y mantener
Sistemas de
Informacin (SI)
integrados, en lnea y
un SI Gerencial
dinmico y confiable

Conclusiones
Lamentablemente25 minutos es
poco tiempo, pero
Los escenarios nos permitieron
establecer caminos paralelos para
guiarnos en situaciones que cremos
factibles.
Alineamiento permanente al quehacer
de la institucin.
Hay que mantener el dilogo estratgico
con toda la organizacin.