03 - BSC - Presentación Completa - Parte ! de 3

El Balanced
Scorecard:
Herramienta de
Gestin y Control
Estratgico
Expositor:
Ing. Carlos Shigyo Ortiz
domingo 29 de marzo de 2015
Reingeniera a la Peruana (1)

Refiere la casuistica que en 1999 se celebr una competencia de
remo entre Suiza y el Per. Los remeros suizos se destacaron
desde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORA antes que el
equipo peruano.
De regreso en el Per, el Comit Ejecutivo se reuni para analizar
las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las
conclusiones fueron:
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.
2) En el equipo peruano haba un remero y diez jefes de equipo.
La decisin pas a la esfera de la planificacin estratgica, con una
restructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico
Expositor: Ing Carlos Shigyo O.
Reingeniera a la Peruana (2)

En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el
equipo suizo volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el
equipo peruano arrib a la meta DOS HORAS ms tarde. El nuevo
anlisis del Comit Ejecutivo arroj los siguientes resultados.
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.
2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la
Gerencia de Planeamiento Estratgico la composicin era la
siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo,
sietes jefes de seccin, un remero.
La conclusin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es un
incompetente.
Reingeniera a la Peruana (3a)

En el 2001, se le present una nueva oportunidad al equipo
peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologas y Negocios
haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la
productividad,
para
lo
que
introdujo
novedosas
modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar
a dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia
y eficacia.
Seran la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que
humillara al mismisimo Peter Drucker. El resultado fue
catastrfico. El equipo peruano llego TRES HORAS ms
tarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos
escalofriantes:
Reingeniera a la Peruana (3b)

1) Para desconcertar, el equipo suizo opt por la
alineacin tradicional: un jefe de equipo y diez
remeros.
2) El equipo peruano utiliz una novedosa
formacin vanguardista, integrada por: un jefe de
equipo, dos auditores de calidad total, un asesor
de empowerment, un supervisor de dowsizing,
un analista de procedimientos, un tecnlogo, un
controller, un jefe de seccin, un apuntador de
tiempos y un remero.
Reingeniera a la Peruana (3c)

Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo
anlisis, el Comit decidi castigar al remero quitndole
todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.
En la reunin de cierre el Comit, junto con los accionistas
representativos, concluyeron:
Recurrirermos a la contratacin de un nuevo remero, pero a
travs de un contrato de outsourcing, con el objeto de no
tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a
convenios laborales anquilosados que sin duda degradn la
eficiencia y productividad de los recursos.
Reingeniera a la Peruana (FIN)
De la anterior historia se desprenden cuatro

moralejas:
No hay justicia en los juegos olmpicos.
Existen suizos con mucha suerte.
Los peruanos usaron anablicos.
El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era
flojo y no se apega a la misin, visin, objetivos,
estrategias y tcticas del sistema y, por si fuera
poco, no supo trabajar en equipo.
NOTA: Cualquier semejanza con la realidad es
pura coincidencia.
La Evolucin Mundial
De la Era Industrial a la Era del Conocimiento y la
Mentefactura
Agrcola
Factor
estratgico
de la ventaja
competitiva
1a Rev.
Industrial
Mquina
Conocimiento
Tecnologa
Capital
Intelectual
Tierra
Manufactura
8
2a Rev.
Industrial
Mentefactura
Cambios en el entorno econmico
Qu hacer?
Si no se puede medir,
no se puede gestionar
R.Kaplan
10
Cul es el concepto de valor?
Qu deben buscar las empresas?

Crear Valor
Qu es la creacin de valor?
Es la riqueza en calidad o
valor de dinero que se crea
para los diversos actores
de una organizacin.
11
Para quienes debemos crear valor?

Accionistas
Proveedores
12
Gente de la Empresa
Consumidores
Comunidad

La creacin de valor esta ligado a?
La competitividad
La calidad
Bajo costo
Estamos creando
o destruyendo
valor en nuestras
organizaciones?
13
Gestin del Conocimiento: Algunas definiciones
La gestin del conocimiento es el conjunto de

procesos que permiten utilizar el conocimiento
como factor clave para aadir y generar valor (Tejedor y
Aguirre, 1998).
14
Incluye no slo los procesos de creacin,

adquisicin y transferencia del conocimiento, sino
el reflejo de ese nuevo conocimiento en el
comportamiento de la organizacin (Garvin, 1994)
El cambio en la gestin y el control

El cambio hacia la direccin estratgica
De un sistema de control
Presupuestal
a un sistema de administracin
estratgico
Visin
y
Estrategia
Incentivos
Presupuesto
Plan financiero
y de distribucin
de recursos
Trasladar
la visin
Revisiones
mensuales
Comunicar
Costos
Tradicional o ABC?
Corto Plazo
15
Balance
Scorecard
Planeacin
Estratgica
Largo Plazo
Ciclo de vida de las organizaciones

El mercado se satura.
Guerra de precios
Aumenta la barrera de ingresos

y disminuye la amenaza de
nuevos competidores
Aumenta la
rivalidad
Se intensifica
la rivalidad
Baja rivalidad
Demanda
Crecimiento
Recesin
Madurez
Decadencia
Embrionaria
Tiempo
Fuente: Internet
16
Acceso al Know
how tecnolgico
Estrategia
Son
los
lineamientos
establecidos para alcanzar
los
objetivos
de
la
Organizacin en el largo
plazo.
Es la forma o camino que

la empresa sigue para
lograr
los
objetivos
planeados.
17
La estrategia es un proceso dinmico que emerge de la formalidad e

incluso de lo no planeado
Estrategias Deliberadas
se desarrollan y revisan
Visin Estratgica
basada en descubrir
mercados inesperados
y necesidades de cliente
desarticuladas
...Se prueban
con clientes y
mercados
Las estrategias
cambian de acuerdo
al aprendizaje
de las estrategias
de la lnea provocando...
18
Administracin Estratgica
Est
referido a la:
Formulacin,
Implantacin y
Evaluacin de la estrategia.
El
propsito de la Direccin Estratgica

es explorar y crear oportunidades nuevas
y diferentes para el futuro, tomando en
cuenta:
19
Cambios en el entorno
Aspiraciones de los dirigentes
Capacidades de la organizacin
LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Desarrollar un concepto de negocios, definir la misin y
donde se tiene que dirigir la organizacin - darle un propsito,
una direccin a largo plazo, estableciendo una misin.
1. Convertir a la misin en objetivos especficos de
desempeo.
2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeo meta.
3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y
efectivamente.
4. Evaluar el desempeo, revisar la situacin, iniciando
ajustes correctivos a la misin, objetivos, estrategia a la luz
de experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevas
ideas y oportunidades.
20
Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

Visin
Visin yy Misin
Misin
Anlisis
Anlisis Interno:
Interno:
Fortalezas
Fortalezas yy
Debilidades
Debilidades
Seleccin
Seleccin estratgica
estratgica
FODA
FODA
Anlisis
Anlisis Externo:
Externo:
Oportunidades
Oportunidades yy
Amenazas
Amenazas
Estrategias
Estrategias
Diseo
Diseo de
de la
la estructura
estructura
organizacional
organizacional
Implementacin
Implementacin del
del
cambio
cambio estratgico
estratgico
Diseo
Diseo de
de sistemas
sistemas de
de
control
control
Adecuacin
Adecuacin de
de la
la
estructura
estructura yy el
el control
control aa
la
la estrategia
estrategia
21
Modelo de Planeamiento Estratgico

Formulacin
Implementacin
Objetivos
Conclusiones:
Realizar
Anlisis
del
Entorno
Establecer
Establecer
Misin
Misin
actual
actual yy
Objetivos
Objetivos
. Oportunidades
Obj. 1
PA
1.1...
Obj. 2
PA
Estr
2.1...
2.1
Obj. 3
Estr
PA
3.1
3.1...
Obj. n
PA
Estr
n.1...
n.1
. Amenazas
Generacin y
Evaluacin
del Plan
Estratgico
Fijar la
misin
Futura
Realizar
Anlisis
Interno
Programas de
Accin PA
Conclusiones
sobre la
organizacin:
. Fortalezas
. Debilidades
RETROALIMENTACIN
22
Asignar
Recursos
BSC
Anlisis Estratgico
Anlisis
Anlisis Estratgico
Estratgico
Anlisis
Anlisis Externo
Externo
Anlisis del Macroambiente
Anlisis de la Industria
Bloques Estratgicos
Anlisis
Anlisis Interno
Interno
Cadena de Valor
Anlisis de Capacidades
Matriz BCG
Ciclo de vida de la industria
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
23
Fortalezas
Fortalezas
Debilidades
Debilidades
BSC y el Proceso de Cambio Estratgico
Efectividad
Situacin Futura
Alta
Situacin
Hoy
ra
t
Es
a
i
eg
BSC: Modelo de Control Estratgico
Actual
Tiempo
24
Matriz FODA para el Diseo de Estrategias

Debilidades (D)
Fortalezas (F)
Lista de
Fortalezas
Oportunidades(O)
(O)
Oportunidades
Lista de
Oportunidades
-
Amenazas(A)
(A)
Amenazas
Lista de
Amenazas
-
25
Lista de
Debilidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Uso de Fortalezas
para aprovechar
oportunidades
Vencer
debilidades
aprovechando
oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA
Uso de Fortalezas
para evitar
amenazas
Reducir al mnimo
las debilidades y
las amenazas
Estrategias Genricas
Objetivo estratgico
Ventaja estratgica
26
Todo un
sector
industrial
Slo a un
segmento en
particular
Exclusividad
percibida por el
cliente
Posicin de
bajo costo
Diferenciacin
Liderazgo
general en
Costos
Enfoque o alta
segmentacin
Estrategias Funcionales
EFICIENCIA
SUPERIOR
CALIDAD
SUPERIOR
Formacin
de la
ventaja
competitiv
a
INNOVACION
SUPERIOR
27
CAPACIDAD
SUPERIOR DE
SATISFACER AL
CLIENTE
Estrategias Funcionales
EFICIENCIA
SUPERIOR
MENORES
COSTOS
INNOVACIN
SUPERIOR
UNITARIOS
MAYORES
PRECIOS
CALIDAD
SUPERIOR
UNITARIOS
CAPACIDAD
SUPERIOR DE
SATISFACER
AL CLIENTE
28
Estrategias de Integracin
Integracin hacia adelante
Adquirir
Adquirir la
la posesion
posesion ,, oo un
un mayor
mayor
control
control de
de los
los distribuidores
distribuidores oo
detallistas
detallistas
Integracin hacia atrs
Tratar
Tratar de
de adquirir
adquirir el
el dominio
dominio oo un
un
mayor
mayor control
control de
de los
los proveedores
proveedores
de
de la
la empresa
empresa
Integracin horizontal
Tratar
Tratar de
de adquirir
adquirir el
el dominio
dominio oo un
un
mayor
mayor control
control de
de los
los competidores
competidores
29
Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado
Tratar
Tratar de
de conseguir
conseguir una
una mayor
mayor
participacin
participacin en
en el
el mercado
mercado para
para los
los
productos
productos oo servicios
servicios presentes
presentes en
en
mercados
mercados presentes,
presentes, por
por medio
medio de
de un
un
mayor
mayor esfuerzo
esfuerzo en
en la
la comercializacin
comercializacin
Desarrollo del mercado
Introducir
Introducir productos
servicios
presentes
presentes en
en zonas
zonas geogrficas
geogrficas nuevas
nuevas
Desarrollo del producto
Tratar
Tratar de
de aumentar
aumentar las
las ventas
ventas
mejorando
mejorando los
los productos
servicios
presentes
presentes oo desarrollando
desarrollando otros
otros nuevos
nuevos
30
Estrategias Intensivas
Productos
Productos actuales
Productos nuevos
Clientes nuevos
Penetracin en el
mercado
Desarrollo de
productos
Clientes actuales
Desarrollo del
mercado
Diversificacin
Mercados
31
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Agregar
Agregar productos
servicios
nuevos,
nuevos, pero
pero relacionados
relacionados
Diversificacin Conglomerada
Agregar
Agregar productos
servicios
nuevos,
nuevos, pero
pero no
no relacionados
relacionados
Diversificacin Horizontal
32
Agregar
Agregar productos
servicios
nuevos,
nuevos, pero
pero no
no relacionados
relacionados para
para
los
los clientes
clientes presentes
presentes
La viabilidad de la estrategia en la organizacin
Fuente: JL. Gorritti, ESAN
33
EJEMPLO
34
Empresa de Agroqumicos
Visin
Ser la ms competitiva empresa comercializadora de
plaguicidas y sustancias afines.
Misin
Contribuir a mejorar la productividad del sector
agropecuario y la sanidad ambiental suministrando
productos lideres, aportando capacitacin tcnica,
respetando las especificaciones, la seguridad y el
medio ambiente.
35
Objetivos
Incrementar la utilidad neta de 13% a 17%.
Elevar los niveles de satisfaccin del cliente.
Reduccin de los gastos financieros, comerciales y

administrativos a menos del 25%.
Elevar el nivel tecnolgico de la empresa.
Implantar sistemas internacionales de calidad.
36
Macroambiente
37
Anlisis de
las 5 fuerzas
38
39
Anlisis
F.O.D.A.
40
Causas fracaso de implementacin de estrategias

Planeamiento 1. Adoptar una visin estratgica irrealista
Estratgico 7. Inadecuada e inapropiada distribucin de recursos.
Control
Estratgico
Administracin
del Control
41
2. No identificar las correctas metas estratgicas.

3. No tener el consenso ni la identificacin con la visin y
las metas estratgicas.
4. Escasa comunicacin del planeamiento estratgico.
5. Poca e irrelevante retroalimentacin retroalimentacin.
6. Falla en la administracin de procesos soporte de las
actividades estratgicas.
La Gestin y Control Tradicional

- Sistema tradicional en base a indicadores financieros.
- Busqueda de eficiencias operativas en procesos obsoletos.
- Aplicar nuevas tecnologas a procesos tradicionales.
- Concentracin en mejorar actividades internas ms no externas.
-Descuido de otros indicadores claves para el negocio.
Qu se necesita ?
- Combinacin de indicadores financieros y no financieros.
- Adaptacin de recursos y habilidades al entorno.
- Observar rendimiento de la organizacin en general y en simultaneo.
42
El cambio en la Gestin y Control
Era Industrial
Era de la Informacin
SOLO
Control Financiero
Mediciones
Financieras de
Control
Y
Medicin de Intangibles
(BSC)
(Sistema
Tradicional de
Fuente Grfico: Internet
Administracin)
43 El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico Expositor: Ing Carlos Shigyo O.
El Control Estratgico
Conjunto de actividades interrelacionadas con la finalidad

de establecer un modelo para ejercer la verificacin de las
actividades estratgicas...
...evaluando la factibilidad de su aplicacin y la decisin

sobre los principios que regirn el diseo final de este
proceso...
...sistematizando los procedimientos congruentes de metas,

eficacia y recoleccin de informacin para la toma de
decisiones operativas y estratgicas que permitan que
stas se ejecuten de acuerdo al plan estratgico
establecido
44
Qu es el Balanced Scorecard?
Es una herramienta de gestin gerencial
que permite traducir la estrategia y la misin
de una organizacin en un conjunto
completo de medidas de desempeo tal que
informa a la alta gerencia sobre cmo la
organizacin avanza hacia el logro de sus
objetivos.
La propuesta del Balanced

Scorecard:
Una visin integrada del
negocio que coloca en el centro
a la visin y la estrategia
El BSC traduce la estrategia en trminos operativos
45

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El Balanced

domingo 29 de marzo de 2015

Reingeniera a la Peruana (1)

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniera a la Peruana (2)

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniera a la Peruana (3a)

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniera a la Peruana (3b)

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniera a la Peruana (3c)

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniera a la Peruana (FIN)

De la anterior historia se desprenden cuatro

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Cambios en el entorno econmico

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Cul es el concepto de valor?

Qu deben buscar las empresas?

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Cul es el concepto de valor?

Para quienes debemos crear valor?

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Cul es el concepto de valor?

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Gestin del Conocimiento: Algunas definiciones

La gestin del conocimiento es el conjunto de

Incluye no slo los procesos de creacin,

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

El cambio en la gestin y el control

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Ciclo de vida de las organizaciones

Aumenta la barrera de ingresos

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Es la forma o camino que

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

La estrategia es un proceso dinmico que emerge de la formalidad e

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

propsito de la Direccin Estratgica

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIN

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Modelo del Proceso de Administracin Estratgica