03 - BSC - Presentación Completa - Pärte 3 de 3

Perspectiva de Proceso Interno: La Cadena de Valor
El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico
Expositor: Ing Carlos Shigyo O.
Perspectiva Interna: Modelo Dinmico de Trabajo
Modelo Genrico de Cadena de Valor

Financiera
Cliente
Necesidades
del Cliente
Identificadas
Aprendizaje
y
Crecimiento
Ciclo de
Innovacin
Ciclo de
Operacin
Identificar Desarrollar
el grado
y Lanzar
de Servicio Productos
del
y Servicios
Mercado
Innovacin
Mercadear
Entregar
y Vender
los
los
Productos
Productos y Servicios
Servicio
al
Cliente
Excelencia Calidad
Operativa
de
Servicio
Fuente: GIC
Ciclo de Servicios
Post-Venta
Valor
Perspectiva Aprendizaje: Los manejadores de valor
Financiera
Cliente
Aprendizaje de
la Organizacin
Interna
Competencia
Humana
Infraestructura
de Tecnologa
Clima
Laboral
Objetivos Tpicos
Habilidades y Competencias
Habilidad Estratgica
Niveles de
Entrenamiento
Competencia Clave
Conocimiento
Tecnologa Estratgica
Base de Datos
Estratgicas
Captura de Experiencia
Patentes y Derechos
Clima para la Accin
Liderazgo
Rendir Cuentas
Alineacin
Moral
Equipo de Trabajo
Fuente: GIC
Otras Perspectivas
Perspectiva de impacto sobre la sociedad, muy
importante en empresas encaminadas en la
excelencia.
Perspectiva de consumidores, para una empresa
de fabricacin de prendas, son tan importantes
sus distribuidores como sus clientes finales.
Perspectiva del entorno competitivo, que permita
el seguimiento de la dinmica de los
competidores de la empresa.
El Proceso de Desarrollo del BSC

Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero

Lanzamiento
Productos
Complementarios
Proteccin
de
Depsitos
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Eficientes
Canales de
Distribucin
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Servicio al
Cliente
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Financiero

Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
Complementarios
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Reingeniera
y ABC
Eficientes
Canales de
Distribucin
Optimacin
Red de
Distribucion
Pricing
Competitivo
Interna
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Proteccin
de
Depsitos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Servicio al
Cliente
Crecimiento en los
Productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Cliente
Financiero

Preparacin
Tecnolgica
Desarrollo
Personal
Clave
Sistemas
de Control
de Gestin
Sistema de
Riesgo
Aprendizaje
y
Crecimiento
Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
complementarios
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Proteccin
de
Depsitos
Servicio al
Cliente
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
productos
y Clientes
Clave
Margen
Real
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Rentabilidad
Interna
Cliente
Financiero
Propsito de las Iniciativas

Las iniciativas se definen para ayudar a cerrar el
Gap de desempeo.
Objetivo
Indicador
Meta
Iniciativa
Aumentar la
efectividad de
la venta cruzada.
Facturacin
trimestral de
ventas cruzadas
por vendedor.
3 Millones $
Implementacin
de un CRM en
la organizacin
Lo que la estrategia
debe alcanzar y lo
que es critico para el
xito
Como ser medido

el xito para lograr
la estrategia
Nivel de
desempeo
esperado.
Lo que permitir
lograr la meta
definida
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Principales Indicadores
Preparacin
Tecnolgica
Desarrollo
Personal
Clave
Sistemas
de Control
de Gestin
Sistema de
Riesgo
Aprendizaje
y
Crecimiento
22/11/2004
10
Desarrollo de
Nuevos
Productos &
Servicios
Venta
Cruzada
Lanzamiento
Productos
complementarios
Aprobacin
Crdito
48 Horas
Reingeniera
y ABC
Optimacin
Red de
Distribucion
Proteccin
de
Depsitos
Servicio al
Cliente
Eficientes
Canales de
Distribucin
Crecimiento en los
productos
y Clientes
Clave
Pricing
Competitivo
Minimizacin
Clientes Clave
Perdidos
Interna
Cliente
Ing. Carlos A. Shigyo O.
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero
33
Tablero de Comando Balanceado
11
Fuente: Gerens
El Mapa Estratgico
Fuente: Gerens
12
Como se usa un Balanced Scorecard

Una vez diseado el modelo de negocio y
seleccionado los indicadores el BSC se puede usar
de dos formas distintas.
1) Si la alta direccin est seguro de la visin de la
empresa, la estrategia y el modelo del negocio y el
papel de cada persona en la organizacin, el BSC
puede utilizarse como un sistema de control de
excepcin, es decir tendra indicadores por cada
objetivo y cuando haya una disparidad importante
entre la realidad y la meta presupuesta, se
investigar el porque de la diferencias.
13
Como se usa un Balanced Scorecard

2) En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y
cambiantes, donde la estrategia est en evolucin, el
conocimiento disperso y la alta direccin quiere estimular
nuevas formas de hacer negocio, y aprovechar la
creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organizacin, el BSC es una herramienta de
aprendizaje organizativo, es decir los resultados que
recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que
cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia de
la empresa. La comparacin entre lo que se esperaba y
lo que ocurre en la realidad es una fuente de informacin
til para ajustar la forma de competir de la organizacin.
En este caso el BSC sirve para enfocar la atencin en
aprender sobre la evolucin del entorno y la empresa.
14
Los Objetivos Estratgicos

Financiera
Representan la situacin ptima deseada y son un

componente esencial del mapa estratgico
Maximizacin
del Beneficio
Eficiencia
en Costes
de
Producci
n
Generacin
Generacin
de
de Ingresos
Ingresos
Clientes
Facilitan la posterior valoracin medicin de la

gestin
Han de ser congruentes con la Misin - Visin

definidas y consistentes con el resto de objetivos
Fidelizaci
n de
Clientes
Procesos Internos
Disminuci
n de
tiempos de
espera
Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo.
A nivel de personas son un elemento clave de la

evaluacin del desempeo
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfaccin
Satisfaccin de
las
las personas
personas
Polivalencia
de los
puestos
Suelen estar agrupados en relacin con las

lneas estratgicas de Crecimiento y de
Productividad
Su vinculacin est condicionada por las relaciones

de CAUSALIDAD.
Productividad
15
Crecimiento
Objetivos Estratgicos: Nomenclatura

OBJETIVOS
Los Objetivos son lneas de accin que clarifican como implementaremos
la estrategia
Los Objetivos son un conjunto de prioridades unidas que expresan la
estrategia.
Verbo
accin
Adjectivo
descripcin
+ Complemento
resultado
Ejemplo:
Elevarelelpotencial
potencialdel
delstaff
staffenfatizando
enfatizandolas
lascapacidades
capacidadesde
deconsultora
consultora
Elevar
Generarexcedentes
excedentesde
decaja
cajaque
quepermitan
permitancubrir
cubrirlos
lospasivos
pasivosacumulados
acumulados
Generar
Fuente: M+S Consultores
16
Objetivo 17: Motivacin al Personal

Responsable de Liderazgo : RP
2.
9.
8.
Meta 2004
Indicadores
1.
3.
7.
6.
5.
13.
4.
11
.
12.
1
0.
14.
17
.
15.
16.
18.
Responsable
Iniciativas
Incrementar jornadas de integracin entre areas: adm, fin, producc,

comercial
17
Presupuesto
(US$)
El Mapa Estratgico
Maximizacin del
Beneficio
Productividad
Financiera
Eficiencia en Costes
de Produccin
Crecimiento
Generacin de
Ingresos
Incremento de
Cifra de Negocio
Clientes
Diversificacin
de Ingresos
Fidelizacin de
Clientes
Disminucin de Quejas
y reclamaciones
Obtencin de
Nuevos Clientes
Satisfaccin de los
Clientes
Procesos Internos
Reduccin
Reduccin del coste
de los procesos
Disminucin de
tiempos de espera
Calidad
Calidad de
de los
los
procesos
procesos
Optimizacin
Optimizacin de
de
servicio
servicio
Incrementar la
destreza de los
empleados
18
Satisfaccin de las
personas
Promocin
profesional
Formacin
El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control
Estratgico
Innovacin:
Innovacin: nuevos
nuevos
productos
productos
Productos
Productos con
con mayor
mayor
calidad
calidad
Polivalencia de los
puestos
Motivacin
Los Indicadores y Metas Estratgicas

Financiera
Crecer en
Ingresos (primas
netas)
Crear Valor en
la Empresa
Crecer en
Ingresos (primas
netas)
Rentabilidad
Clientes
Procesos Internos
Mejorar el
conocimiento del
mercado
Motivar al
Personal Alinearlo
Incremento % primas netas respecto perodo anterior
5,7 %
4,2 %
Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles

Disminucin de la
Tasa de anulaciones
Aumentar los
distribuidores
(Anlisis de la
lnea de
negocio)
4,9 %
Incremento % primas netas por regin
Disminucin de la
Tasa de anulaciones
Aumento de la
cuota de
mercado
8%
Personal
orientado hacia el
cliente
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el
12,1 %
2,5 %
conocimiento del
mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin con la
planificacin realizada
Motivar al
Personal Alinearlo
55 horas
6,35
N medio de horas de formacin por trabajador y ao

Nivel de satisfaccin Global
El
Contribuyen
Teniendo
Debemos
Elhecho
contexto
de
en
recordar
tener
al
cuenta
es
seguimiento
indicadores,
muy
que
quelas
la
importante.
medicin
relaciones
de los
me objetivos
permite
financiera
entre
Recordemos
elpropuestos
INDICADORES
establecimiento
es tradicional
en
que
el son
mapa
de
estamos
para
METAS.
matemticas,
estratgico.
el xito
manejando
de lanoorganizacin,
son relaciones
informacin,
cada
de vez
causalidad
no
es datos.
ms
De
relevante
como
lo
que
ocurre
se
la medicin
trata
con olvidar
loses
objetivos
dede
las
facilitar
palancas
eldeproceso
valor,
quede
de
son
toma
las que
devan
decisiones
a garantizar
estratgico,
precisamente
de
tener
xito.
informacin
Al fin y
No
Dichas
debemos
metas
van
aque
condicionarme
enestratgicos.
sus inicios
el elritmo
BSC
constitua
evolucin
fundamentalmente
estratgica
deseado
un sistema
en relacin
dedicho
medicin,
con
la situacin
basado
al
con
medicin
dey de
financiera
valor
(Conocimiento),
es
para
de nuestra
disear
Gestin.
iniciativas de actuacin.
encabo,
inicial
losun
yindicadores
lalagrado
cadencia
orientado
cambio
hacia
queconsecuencia
puedo
la Estrategia.
asumir.
19
Fuente: III Congreso Publico Bogota Colombia

Indicadores
Definicin: Un indicador es una variable cuyos

valores estn correlacionados con el nivel de
cumplimiento de cierta intencin
Los indicadores constituyen un buen medio de

efectuar control, pues facilitan la evaluacin de
resultados
El modelamiento de indicadores es, tambin, una

herramienta para precisar las intenciones
Anlisis:
Con que intenciones estn relacionados los
indicadores de la consola de un auto?
Que indicadores usamos en nuestra vida diaria?
20
CLASIFICACIN
CLASIFICACINDE
DE LOS
LOS
INDICADORES
INDICADORES
EFICIENCIA
EFICIENCIA
(E)
(E)
EFICACIA
EFICACIA
(Efic)
(Efic)
EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD
(Efec)
(Efec)
21
Si el indicador se evala midiendo el grado de gasto

Si el indicador se evala midiendo el grado de gasto
con respecto al grado de avance en el tiempo
con respecto al grado de avance en el tiempo
definido.
definido.
Si el indicador se evala midiendo el grado de
Si el indicador se evala midiendo el grado de
avance de la actividad con respecto al tiempo
avance de la actividad con respecto al tiempo
definido para cumplir con esa actividad.
definido para cumplir con esa actividad.
Si el indicador se evala midiendo el impacto hacia

Si el indicador se evala midiendo el impacto hacia
el ciudadano siendo eficaz y eficiente.
el ciudadano siendo eficaz y eficiente.
Diseo de Indicadores
1. Modelar la
Intencionalidad
(Expresin de un Deseo)
2. Modelar la
Operatividad
(Establecer el medio)
3a. Indicadores
de Resultados
(Establecer la medicin)
3b. Indicadores
de Conduccin
(Establecer la medicin)
4. Tomar accin
22
Valores de un indicador y un semaforo
Performance
No deseable
Lmite mximo para

sealar peligro (P)
Performance
Deseable
Lmite mnimo para

sealar xito (E)
23
Ejem: Diseo de Semaforo Simple
P.e. Indicador 1 =
% atraso promedio
de los proyectos
vs. plazo inicial
Lmite mximo para

sealar peligro (P) = 20%
Lmite mnimo para

sealar xito (E) = 5%
Algunos valores:
24
Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = -3% =
Tablero de Mandos Estratgico

Satisfactorio
Alerta
Deficiente
25
Costos
operativos
mensuales
Ventas de nuevos
productos/servicios
Retorno
sobre el
capital
empleado
Rotacin de Inventarios
Participacin de
Participacin
de
mercado
mercado
Satisfaccin
del cliente
Clima
organizacional
Nuevos
Anual
Trimestral
Mensual
Sin medicin
Margen de
nuevos productos
ndice de desempeo
ambiental
Rentabilidad
por cliente
Productividad del
personal
Efectividad de
Liderazgo
INDICADORES
INDICADORESESTRATGICOS
ESTRATGICOS
Clasificacin
Clasificacin
Definicin de variables
Definicin de variables
Construccin de
Construccin de
Indicadores
Indicadores
Periodicidad
Periodicidad
Fuente de informacin
Fuente de informacin
Ficha
Ficha
Tcnica de
Tcnica de
Indicadores
Indicadores
Interpretacin de resultados
Interpretacin de resultados
Responsables
Responsables
26
FICHA TCNICA DE INDICADORES ESTRATGICOS

FICHA TCNICA DE INDICADORES ESTRATGICOS
I. ELEMENTOS DE IDENTIFICACIN DEL INDICADOR
I. ELEMENTOS DE IDENTIFICACIN DEL INDICADOR
Objetivo estratgico:
Objetivo estratgico:
Nombre del Indicador:

Nombre del Indicador:
Aumentar la eficacia recaudatoria

1
Aumentar la eficacia recaudatoria
Cumplimiento de la meta de recaudacin establecida en la Ley de
Cumplimiento de la meta de recaudacin establecida en la Ley de
1 Ingresos
Ingresos
INDICADOR
INDICADORCLASIFICACIN
FRMULA
FRMULA
CLASIFICACIN
Recaudacin Neta
E
Recaudacin
Neta
E
Total
Total
X100
Efic
X100
Efic
Recaudacin Neta
Recaudacin
Neta
Efec
Total
Programada
Efec
Total Programada
II. INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y DESCRIPCIN DE VARIABLES

II. INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y DESCRIPCIN DE VARIABLES
INTERPRETACIN DEL RESULTADO
INTERPRETACIN DEL RESULTADO
Avance en el cumplimiento de la meta de recaudacin

Avance enenellacumplimiento
de lade
meta
de recaudacin
establecida
Ley de Ingresos
la Federacin
establecida en la Ley de Ingresos de la Federacin
DESCRIPCIN DE VARIABLES
DESCRIPCIN DE VARIABLES
Numerador:
Numerador:
Recaudacin Neta Total: Incluye todos los impuestos, excepto tenencia, ISAN e IEPS
Neta Total: Incluye todos los impuestos, excepto tenencia, ISAN e IEPS
deRecaudacin
gasolinas y diesel.
de gasolinas y diesel.
Denominador:
Denominador:
Recaudacin Neta Total Programada en Ley: Son los pagos efectuados por los
Recaudacinde
Neta
Total Programada
en Ley: Sonfiscales,
los pagos
por loslas
contribuyentes
conformidad
con las obligaciones
unaefectuados
vez disminuidas
contribuyentes
conformidad con
lasacreditamientos
obligaciones fiscales,
una vez disminuidas las
devoluciones,
las de
compensaciones
y los
autorizados.
devoluciones, las compensaciones y los acreditamientos autorizados.
III. REAS INVOLUCRADAS Y PERIODICIDAD CON LA QUE SE ENTREGAR LA INFORMACIN

III. REAS INVOLUCRADAS Y PERIODICIDAD CON LA QUE SE ENTREGAR LA INFORMACIN
ADMINISTRACIONES
ADMINISTRACIONES
GENERALES
GENERALES
RESPONSABLES
RESPONSABLES
FRMULA
FRMULA
Recaudacin Neta Total
Recaudacin
Neta Total
Programada
Programada
27
N
X100
X100
UPI
UPI
UPI
UPI
PERIODICIDAD CON LA QUE

PERIODICIDAD
CON
SE REPORTAR
LALA QUE FECHA DE ENTREGA
SE
REPORTAR LA
FECHA DE ENTREGA
INFORMACIN
INFORMACIN
SISCORE (Sistema para el control de la
20 das despus del cierre
Mensual (1)
SISCORE (Sistema
para el control de la
20 mes
das que
despus
del cierre
recaudacin)
del
se reporta
Mensual (1)
recaudacin)
del mes que se reporta
FUENTE
FUENTE
Ley de Ingresos de la Federacin

Ley de Ingresos de la Federacin
Mensual
Mensual
(1) Informacin preliminar
(1) Informacin preliminar
20 das despus del cierre

20 mes
das que
despus
del cierre
del
se reporta
del mes que se reporta
Los Objetivos e indicadores en el BSC
Desarrollo
Interna
Cliente
Financiero
Objetivos Estratgicos
F1- Mejorar VEA
F2- Ampliar mejora de ingresos
F3- Reducir Estructura de Costos
C1- Incrementar la Satisfaccin
del Cliente
C2- Incrementar Producto
Satisfaccin Post-Venta
I1- Entender a nuestros
Clientes
I2- Crear productos
Innovadores
I3- Ventas Internas
I4- Cambiar a Clientes a canales
efectivos de costo
I5- Minimizar Programas Operativos
I6- Servicios de Respuesta
D1- Desarrollar Habilidades Estratgicas
D2- Proveer Informacin
D3- Alinear Metas Personales
Medidas Estratgicas
Indicadores de Logro
VEA
Crecimiento de Ingresos
Cambio de los Costos
Participacin del Mercado
Indicadores de Avance
VAM
Encuesta de Satisfaccin
Retencin de Clientes
Ingreso de Nuevos Productos

Porcentaje de Ventas Internas
Cambio en la Mezcla de Canales
Porcentaje de Errores en el Servicio
Tiempo de Entrega
Satisfaccin de Empleados
Ingreso por Empleado
Ciclo del Desarrollo del

Producto
% de Cobertura de Trabajo
Estratgico
% de Disponibilidad de
Informacin Estratgica
Fuente: GIC
28
Las Iniciativas Estratgicas

Financiera
Crecer en
Ingresos (primas
netas)
Crear Valor en
8%
Empresa ficticia
4,9 %
Incremento % primas netas por regin

Crecer en Ingresos
Rentabilidad
(primas netas)
Incremento
% primas netas respecto perodo anterior
Clientes
Disminucin de la
Tasa de anulaciones
5,7 %
4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento
tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles
Disminucin de la
Tasasemestre
de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto
previo
Procesos Internos
Mejorar el
12,1 %
2,5 %
conocimiento del
mercado
Aumentar los
% de nuevos
distribuidores
productos colocados con respecto a la competencia
(Anlisis de la
Mejorar el
lnea
negocio) de nuevos productos
conocimiento
delcon la
Ritmo
de de
introduccin
en relacin
mercado
Aprendizaje
y Crecimiento
Motivar
al
Personal 55 horas
6,35
Alinearlo
Personal orientado
Motivar al
hacia yelao
cliente
Personal
N medio
de horas
de formacin por trabajador
Alinearlo
Crecer en Ingresos
(primas netas)
8%
4,9 %
Revisar
Incremento
ofertas
% primas
competencia
netas por yregin
mejorarlas
Incremento % primas netas respecto perodo anterior
Disminucin de la
Tasa de anulaciones
5,7 %
4,2 %
Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles

Programas
de publicidad y promocin para cliente
antiguos
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento
del mercado
12,1 %
2,5 %
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Segmentacin de mercado por productos y regiones
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin con la

Motivar al
Personal Alinearlo
55 horas
6,35
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
Revisin de las polticas retributivas

La
Accin
estratgica
determinada
definicin dellevar
Iniciativas
estratgicas.
Las
Iniciativas
son viene
las acciones
que por
noslaplanteamos
a cabo
para la consecucin
de los objetivos
estratgicos.
Son lasdebemos
que contribuyen
a alcanzar
las metas
quepueden
nos hemos
planteado
y por
ende a la Creacin
de Valor
en la
Tambin
tener en cuenta
que algunos
objetivos
alcanzarse
mediante
la consecucin
de otro objetivo
causa.
empresa.
Fuente: III Congreso Publico Bogota Colombia
29
Establecimiento de Metas Reales

Camino Estratgico:
Distribucin y Procedimiento
Financier
a
Metas
Probabilidad
Utilidad de
Operacin
20% de Incremento
Crecimiento
de Ingresos
Ventas Actuales
VS ao anterior
12%de Incremento
Tasa de Devolucin
-Calidad
Lealtad de Clientes
-% de Clientes Activos
- # de Unidades
Encuestas
% de Mercancia de
Fbricas Clase A
Reducir 50% cada

ao
60%
2.4 Unidades
99% de Satisfaccin
Client
e
Calidad del
Producto
Intern
a
Fbricas
Clase A
Crecimient
o
Medidas
Habilidades para
Reaccionar
Habilidades de
Fbrica
Experiencia
de Comprar
Administracin
de Planes de
Linea
Mercadear
Comprar/Planear
Habilidades
70% ao 3
Artculos en Inventario
85%
Contra Plan
% de Habilidades
Estratgicas
Disponibles
Ao 1 50%
Ao 3 75%
Ao 5 90%
Fuente: GIC
30
Las Iniciativas como generadoras de cambio

Camino Estratgico:
Distribucin y Procedimiento
Financier
a
Probabilidad
Crecimiento
de Ingresos
Client
e
Calidad del
Producto
Intern
a
Fbricas
Clase A
Crecimient
o
Habilidades para
Reaccionar
Habilidades de
Fabrica
Experiencia
de Comprar
Administracin
de Planes de
Linea
Mercadear
Comprar/Planear
Habilidades
Metas
20% de Incremento
12%de Incremento
Iniciativa
Programa
Adecuado
Lealtad del Cliente

Marcador Directo
Programa de Recompensa
Clientes Preferentes
Reducir 50% cada

ao
60%
2.4 Unidades
99% de Satisfaccin
70% ao 3
Iniciativas de Negocios
Cruzados
Programa de Desarrollo
de Proveedores de
Fbrica
85%
Redisear el Desarrollo de
Proceso del Personal
Ao 1 50%
Ao 3 75%
Ao 5 90%
1. Identificar Trabajo Estratgico

2. Crear Patrones de Competencia
3. Evaluar el Personal Actual
4. Proyectar Requerimientos
5. Identificar Brechas
6. Crear Desarrollo del Personal
Fuente: GIC
31
Las Iniciativas Estratgicas
Iniciativas ms relevantes en
Perspectivas Internas
Donde ms sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas internas ( Aprendizaje y Crecimiento y
Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayora de las ocasiones son
consecuencia de la buena preparacin de mi personal y de cmo hacemos las cosas internamente.
32
Software con la metodologa Balanced Scorecard
33
Software con la metodologa Balanced Scorecard
34
Premisas fundamentales, pasos y proceso

1.
Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
2.
Establecer/confirmar la visin de la empresa.
3.
Establecer las perspectivas.
4.
Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular

metas estratgicas generales.
5.
Identificar los factores crticos para tener xito.
6.
Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un

equilibrio.
7.
Establecer un cuadro de mando global.
8.
Desglosar el cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
9.
Formular metas.
10.
Desarrollar un plan de accin
11.
Implantacin de cuadro de mando
35
Qu debemos entender?
Que podemos implantar el Balanced Scorecard corporativo
o por cada unidad que se desee.
Que no slo son 4 perspectivas a considerar.
Que el software es secundario slo es una herramienta la
metodologa es lo ms importante.
Que el xito es un trabajo conjunto de la alta direccin con
sus decisiones acertadas, los colaboradores con el logro de
los objetivos y la herramienta metodolgica como ayuda al
logro de los objetivos.
Que no podemos implantar el Balanced Scorecard si la
organizacin no cuente con un Plan Estratgico.
Que el siguiente gran paso despus de la implantacin del
Balanced Scorecard es la alineacin de toda la organizacin
haca su estrategia.
36
1. Liderazgo: Impulsar el cambio

Roles de Liderazgo
Un programa exitoso de
Balanced
Scorecard
empieza
con
el
reconocimiento de que
no es un proyecto de
mtricas, sino que es un
proceso de cambio.
1. Crear el Clima para el Cambio

Descongelar la Organizacin
Mostrar la necesidad de cambio
2. Crear el equipo de liderazgo

Romper las tendencias funcionales
3. Creando la Visin y la Estrategia

BSC es un proceso imaginario
BSC permite aclarar la estrategia
4. Creando
Equipo
la
Responsabilidad
del
Responsabilidad para temas estratgicos

de funcionalidad recproca a un nivel de
Equipo Ejecutivo.
5. Cambiar la Cultura
37
2. Lenguaje: Comunicar la estrategia

La Estrategia
La Medicin es el
lenguaje que da claridad
a los conceptos vagos.
Perspectiva Financiera
Si vencemos como
seremos vistos por los
accionistas?
Perspectiva del Cliente
La Medicin es usada
para comunicar, no para
controlar.
Estrategia puede ser
descrita como una
relacin causa - efecto.
38
Para llevar a cabo mi

visin, como debo ser visto
por mis Clientes?
Perspectivas Internas
Para satisfacer a mi cliente,

en que proceso debo
destacar?
Perspectiva de Aprendizaje
Para alcanzar mi visin, como

debe aprender y mejorar mi
organizacin.?
3. Integracin: El BSC en todas partes

#3.
#1.
Cada Unidad de Soporte desarrolla un

plan y un BSC compartido gracias a la
mejores prcticas para crear sinergia a
travs de estrategias de las Unidades de
Negocio.
Un Scorecard Corporativo
define prioridades
estratgicas globales.
CORPORATIVO
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda Estratgica Compartida)
Temas
EUN: Estrategia de
Unidad de Negocio
Metas
LINEAS DE NEGOCIOS
EUN
A
EUN
B
EUN
C
UNIDADES DE
SOPORTE
PARTNERS EXTERNOS
EUN
D
1. Crecimiento Financiero xxx
Finanzas
2. Satisfaccin del Consumidor

xxx
Marketing
Scorecard del Cliente
3. Relacin Ganar-Ganar
xxx
Distribucin
Scorecard del Distribuidor
4. Seguro y Confiable
xxx
Procurement
5. Surtidor Competitivo
xxx
Scorecard del Joint Venture
6. Buen Vecino
xxx
Compras
Scorecard del Vendedor
7. Motivado y Preparado
xxx
Seguridad
Scorecard de la Nueva Empresa
8. Calidad
xxx
Recursos Humanos
Scorecard de Externos
Tecnologa de Informacin
xx
xx
xx
xx
#2.
#4.
Cada EUN desarrolla un plan de largo

plazo y su BSC consistente con las
agendas estratgicas corporativas
Los Planes y BSCs definen una relacion

consistente entre los partners externos y
las EUN.
Las Estrategias son ejecutadas a travs de Unidades de Negocio. Las Estrategias de las Unidades de Negocio
deben estar integradas si es que el propsito y sinergia de la Organizacin van a ser alcanzadas.
39
4. Incentivos: Todos pendientes del BSC
Top-Down Tender un
Puente sobre el
Proceso Para
compartir la
Estrategia y Alinear la
Fuerza de Trabajo
Estrategia
Corporativ
a
EDUCACION
Bottom-Up Process
Para Internalizar y
Ejecutar la Estrategia
ALINEACIN
PERSONAL DE LA META
PAGO CON CHEQUES
BALANCEADOS
La Fuerza de Trabajo
Enfocada en la Estrategia
40
5. Monitoreo: Un proceso continuo

El Problema: El Proceso de Administracin de Estrategias, es lo
que est faltando en muchas Organizaciones
ESTRATEGIA
el 60% de las
organizaciones no
relacionan las estrategias
con los presupuestos
Actualiza
r la
Estrategi
a
Loop de Aprendizaje
de la Estrategia
Probar la
hiptesis
el 85% de los jefes de

equipos pasan menos de
una hora por mes en
ediciones de la estrategia
BALANCED
SCORECARD
el 78% de las
organizaciones cierran sus
presupuestos a un ciclo
anual
al 20% de las
organizaciones les toma ms
de 16 semanas preparar un
presupuesto
PRESUPUESTO
Financiamient
o
EJECUCION
Entrada
(Recursos
)
41
Loop de Control de la
Gerencia
Iniciativas y
Programas
Reportand
o
Salida
(Resultado
s)
el 92% de las
organizaciones no
reportan sus principales
indicadores
Para Mayor Informacin:

Links recomendados:
www.bscol.com
www.bscol.com.ar
www.balancedscorecard.com
www.balancedscorecard.org
www.bscworld.com
www.cacitgroup.com
Libros recomendados:
Cuadro de Mando Integral-Norton y Kaplan-Gestin 2000
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral-Norton y Kaplan-Gestion 2000.
Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral-Olbe,Roy,Wetter-Gestin 2000
Palancas de Control- Simons-Temas
Papers de inters:
Burke, Warner W; Litwin, George (1992). "A Causal Model of Organisational Performance and Change"; Journal of Management; Volume 18 Number 3
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 pp 71-79
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 pp 134-147
Kaplan, Robert S. (1994). "Devising a Balanced Scorecard matched to business strategy"; Planning Review; Oxford; Sep/Oct 1994; Volume: 22, Issue 5, Start Page: 15, ISSN 0094064X
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun 1996; Volume: 74, Issue: 3,
Start page 3, ISSN 00178012
Epstein M. J., Manzoni J. F. (1997) "The Balanced Scorecard & Tableau de Bord: A Global Perspective on Translating Strategy into Action", INSEAD Working Paper 97/63/AC/SM
Dinesh, David and Palmer, Elaine (1998). "Management by objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome fall again?", Management Decision, Volume 36, Number 6
Barsky, N.P. and Bremser W.G. (1999). "Performance Measurement, Budgeting and Strategic Implementation in the Multinational Enterprise"; Managerial Finance; Vol. 25, No. 2, pp. 3 - 1
42
MUCHAS GRACIAS
cshigyo@yahoo.com
9819-1021

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Perspectiva Interna: Modelo Dinmico de Trabajo

Modelo Genrico de Cadena de Valor

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Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Perspectiva Aprendizaje: Los manejadores de valor

Clima para la Accin

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

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El Proceso de Desarrollo del BSC

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El Proceso de Desarrollo del BSC

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El Proceso de Desarrollo del BSC

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Propsito de las Iniciativas

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Los Objetivos Estratgicos

Representan la situacin ptima deseada y son un

Facilitan la posterior valoracin medicin de la

Han de ser congruentes con la Misin - Visin

Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo.

A nivel de personas son un elemento clave de la

Suelen estar agrupados en relacin con las

Su vinculacin est condicionada por las relaciones

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Objetivos Estratgicos: Nomenclatura

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

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Objetivo 17: Motivacin al Personal

Incrementar jornadas de integracin entre areas: adm, fin, producc,

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico

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Los Indicadores y Metas Estratgicas

Incremento % primas netas respecto perodo anterior

Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles

Incremento % primas netas por regin

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

N medio de horas de formacin por trabajador y ao

Fuente: III Congreso Publico Bogota Colombia