Competncias

na Sociedade do Conhecimento

Lus A. Carvalho Rodrigues

Professor Auxiliar
Universidade Nova de Lisboa

Sumrio
_____________________________________________________________________________

1.

Importncia a dar gesto do conhecimento

2.

Formular competncias para gerir novas organizaes

Bibliografia essencial
________________________________________

3
http://www.mct.gov.br/upd_blob/00
26/26032.pdf

https://www.nche.gov.mt/MediaCen
ter/PDFs/1_New_Skills_for_New
%20Jobs_Brochure.pdf

http://www.fcsh.unl.pt/docentes/l
uisrodrigues/textos/Competencia
s%20Suleman%20e%20M
%C2%AA%20Jo%C3%A3o
%20Rodrigues.pdf

Conhecimento e competncias
____________________________________________________________________________

Conhecimento que existe na pessoa

Relativo actividade em concreto

Comportamento
adequado

Saber

Saber
fazer

Competncias para agir e intervir

numa situao profissional
4

Conhecimento
_____________________________________________________________________

Valores

Experincias

Informao
tcnica e
contextual

Saber

Avaliar e
incorporar novas
experincias e
melhor gerir a
informao
5

ll

MEMO

O conhecimento sempre pertena de uma pessoa; criado e

recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a
uma sociedade do conhecimento colocar a pessoa no
centro.
Peter Drucker (1993)

Tipos de conhecimento
_________________________________________________________________________

Tcito reside no indivduo,

difcil ou impossvel de
articular ou de comunicar.
Encontra-se em ns, nas
nossas competncias
prticas e aces.
Capacidade para fazer ou
julgar algo, sensaes e
compreenses profundas,
i.e., conhecimento e
experincia no articulados

Explcito - conhecimento
formalizado e expresso
e.g. desenhos tcnicos,
planos de aco, manuais de
procedimentos, informao
arquivada em computadores

Embrained - depende da capacidade cognitiva.

Embodied - orientado para a aco e parcialmente explcito.
Encultured - processo de alcanar uma compreenso partilhada atravs do
desenvolvimento da cultura organizacional.
Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as
relaes entre as tecnologias, papis, procedimentos e rotinas emergentes.
Encoded - informao transmitida atravs de sinais e smbolos de forma manual ou
electrnica.
7

Crculos de encaminhamento teleolgico para a criao de

competncias
__________________________________________________________________________

Mais flexibilidade
para a mudana
Uma sociedade
mais aberta ao
conhecimento
Oferta
educativa
e formativa
mais vasta

Organizaes
mais
preocupadas
Modelos
com a
organizacionais performance
equifinalistas

Lean
production

Sentido e
ideologia de
autonomia

Organizaes
mais centradas
no seu capital
humano

Valorizao do
quantun de
saberes e de
saber fazer

Exigncias de
Flexibilizao
do emprego e
da mobilidade

Exigncia de
novos saberes
para
crescentes
necessidades

As tendncias da evoluo do mercado profissional

_______________________________________________________________________

O emprego
Ontem / hoje

Hoje / amanh

Postos de trabalho bem definidos,

com tarefas simples e fragmentadas

Empregos de geometria varivel, com

definies menos especificadas

Atribuio individual de tarefas e

avaliao de resultados individuais

nfase no trabalho de grupo, interaco

entre colegas e avaliao da performance
grupal

Lgica do posto de trabalho

Lgica da competncia

Grande fragmentao do saber

Tarefas mltiplas com conhecimentos

multidisciplinares

Interdependncia sequencial
(taylorismo e burocratismo)

Interdependncia sistmica (ad hoc,

processos)

nfase na especializao

nfase na polivalncia e flexibilidade

Adaptado de BOTERF, Guy De la competnce la navigation profissionelle, Paris, Les ditions

9
dOrganisation, 1998

As tendncias da evoluo do mercado profissional (cont.)

__________________________________________________________________________________

As relaes de trabalho
Ontem / hoje

Hoje / amanh

Organizao rgida do emprego com

classificaes baseadas nas
habilidades e antiguidade

Organizao flexvel do emprego, com

classificaes baseadas na performance
aliadas s competncias detidas

Descrio dos postos de trabalho de

banda estreita

Descrio de perfis de banda larga,

integrando referenciais de competncias

Salrios ligados carreira e

categoria

Salrios ligados a objectivos e riscos

Execuo de tarefas prescritas

No se limita ao prescrito

Execuo de operaes

Responder a situaes e reagir aos

imprevistos e acontecimentos

Algum que sabe fazer

Algum que sabe agir

Aprendizagem adquirida uma vez por

todas

Aprendizagem ao longo da vida

Aprendizagem passiva

Auto-aprendizagem e responsabilidade
pela prpria formao
10

O stock de capitais: uma evoluo permanente em torno do

potencial humano da Organizao
_______________________________________________________________________________________________

O activo de competncias
Capital
humano

O activo de capacidade
criativa
Capital de
inteligncia

O activo de conhecimento
disseminado na organizao
11

Capital
estrutur
al

Uma questo de sobrevivncia: Saber, Saber-fazer

_______________________________________________________________________

Saberes tericos

Saberes
psicossociais

Saber fazer formalizado (relativo a

mtodos e tcnicas para realizar
operaes)

Saberes
organizacionais

Saber fazer emprico (relativo ao

talento e experincia)

Saber fazer relacional (relativos

cooperao com os outros)

Saber fazer cognitivos (relativos

formulao intelectual para realizar
projectos e tomar decises)

Saberes do contexto

Saberes processuais

Competncias

12

Competncias definies
A partir de Ftima Suleman (2000) Empregabilidade e Competncias-chave: do Conceito de
Competncia s Competncias Chave, in Estratgias Empresariais e Competncias-Chave, Captulo II,
Coleco Estudos e Anlises n. 21, Observatrio do Emprego e Formao Profissional, pp. 79-115.

________________________________________________________
Posto de trabalho/competncia
O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de
conhecimentos, a competncia integra-se numa lgica dinmica
de questionamento e de procura de novos conhecimentos para
responder s permanentes mudanas tcnicas, tecnolgicas,
organizacionais e econmicas
Qualificao/competncia
A qualificao integra a dimenso institucional, implica codificao e
hierarquizao, remete para a valorizao de saberes acadmicos e
inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competncia apela
mobilizao de conhecimentos e capacidades em situaes de
trabalho, no implica codificao nem hierarquizao e inscreve-se
numa perspectiva mais individualista
13

Competncias definies (2)

_______________________________________
Adquiridos da formao/competncia
Os adquiridos de formao so conhecimentos, capacidades e
comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formao,
as competncias pressupe saber utilizar, de forma integrada, o
saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessrio e em
situaes apropriadas
Recursos em saberes/competncia
Os recursos de saberes est incorporado no indivduo e integra
saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experincias
acumuladas, a competncia traduz-se na faculdade de utilizar,
de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos
particulares

14

Competncias definies (3)

_______________________________________
Competncia colectiva/competncia individual
A competncia colectiva resulta da cooperao e sinergia criada pelas
competncias individuais, competncia individual: Revela no apenas a
posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua
mobilizao em contextos reais
Conhecimentos codificados e conhecimentos tcitos
Os conhecimentos codificados so mais facilmente transmissveis,
verificveis,
acumulveis,
reproduzveis
e
transferveis;
os
conhecimentos tcitos no assumem uma forma explcita e no so
facilmente transferveis

15

Competncias definies (4)

_______________________________________

Dimenso terica inclui os conhecimentos que permitem a

compreenso e a familiaridade com determinados conceitos cientficos,
tcnicos, tecnolgicos e organizacionais
Dimenso instrumental relacionada com a aplicao prtica de
saberes e de utilizao de instrumentos
Dimenso social diz respeito aos comportamentos no trabalho e
relao com os outros
Dimenso cognitiva relacionada com o desenvolvimento de
capacidades que estruturam a aco, as quais permitem aprender,
raciocinar e tratar a informao

16

Competncias definies (5)

______________________________________
Assim:
Conhecimentos tericos integram os conceitos, os conhecimentos
disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos tcnicos
sobre o contexto e sobre processos, mtodos e modos operatrios
Saber-fazer relativos capacidade de executar, realizar operaes e de
utilizao de instrumentos e aplicao de mtodos e procedimentos. Estes
saber fazer tm um carcter operacional, de aplicao prtica ou de
operacionalizao dos conhecimentos tericos
Saber-fazer sociais e relacionais relativos a atitudes e qualidades pessoais e
disposio de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar
e de se relacionar com os outros
Capacidades cognitivas respeitantes a operaes intelectuais que podem ser
mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas
(generalizao indutiva, generalizao construtiva, raciocnio analgico,
raciocnio abstracto). Descrevem capacidades de combinao de saberes
heterogneos, de coordenao de aces para encontrar solues e resolver
problemas.
17

Competncias chave
________________________________________
Conjunto de

conhecimentos e capacidades

indispensveis e bsicos

que deve ser detido

por qualquer indivduo para entrar e/ou manter-se no mercado

de trabalho, ou seja, para o exerccio qualificado de qualquer
profisso,

para

enfrentar

com

sucesso

uma

situao

profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos,

flexveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.

18

Competncias definies (6)

_______________________________________

Transversais no relacionadas com contextos ou profisses particulares

Transferveis que garantam aos indivduos a capacidade de adaptao e
de reaco a situaes imprevistas
Adquiridas

produzidas
ou
desenvolvidas no quadro
da
educao/formao em contextos formais e ainda em contextos informais e
atravs de contedos disciplinares e metodologias de formao adequados
e modelos de organizao qualificantes
Reinterpretveis adaptativas e resultado de combinaes de saberes em
funo dos contextos e das profisses ou empregos
Dinmica e evolutiva integram elementos relacionados com evolues
provveis do contexto, o que significa que o perfil de competncias-chave,
sofrendo a influncia das condies scio-econmicas, evolui com as
mudanas.
19

Instalar competncias
Diagnstico organizacional
_____________________________________________________________________________________

.
Temas
da
Organizao

Sub-temas

O sentido da
vinculao

Linha de
coerncia dos
sistemas de
gesto de
pessoal

No existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata de
tempo
perdido.
Acredita-se que o que
importa so ordens e
a sua assimilao
rpida.

Um bom sistema de avaliao permite ver

se princpios ticos so respeitados e se
enquanto profissionais desta organizao
existe o respeito de a dignificar
quotidianamente.

Cada um vale por si e

faz a sua prpria lei de
vinculao
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organizao

Procede-se de trs em trs anos a um

rigoroso exame de todos os sistemas de
gesto
das
pessoas
(recrutamento,
promoo,
formao,
avaliao
de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessrio.

Tudo se confina a
regras gerais que so
ditadas de cima.

20

Adaptado de:

A coerncia
dinmica e o
holograma
do sentido

Existe um Projecto que clarifica a Viso para

os prximos anos: os valores, as ambies
requeridos. Este projecto nasce de um
processo interactivo dentro e fora da
organizao (parceiros sociais).

A Organizao
tradicional
SRIEYX, H. - O Big Bang das Organizaes; Lisboa, Instituto Piaget,
1996

O Projecto:

O sentido da Organizao
complexa e adaptativa

Diagnstico organizacional (continuao)

_______________________________________________________________________

Temas
da
Organizao

Sub-temas

A
responsabilizao

A resposta
organizativa

A confiana,
transparncia e
exemplaridade

A tranversalidade

O sentido da Organizao
complexa e adaptativa

A Organizao
tradicional

Cada qual conhece a sua misso. As

equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua misso.
Periodicamente toda a performance
avaliada e lidas as melhores prticas
como benchemarking interno.

No
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo entregue a
uma rede de chefias
que ditam as regras.

As regras do jogo organizacional so

conhecidas de todos. A boa f nas
relaes valorizada e a m f
sancionada. Os dirigentes do o exemplo.

em nome de uma
eficcia competitiva
que se estabelecem
regras
que
so
propriedade
e
trunfo para vencer
internamente.

Toda a organizao, por definio, est

implicada na cadeia de valor estabelecida
para satisfazer o utente. Procura-se a
qualidade total e o desperdcio zero.

Cada servio ou
unidade vive por si.

21

Diagnstico organizacional (continuao)

_______________________________________________________________________

Temas
da
Organizao

Sub-temas

A variedade na
seleco das
pessoas

O sentido da Organizao
complexa e adaptativa

A Organizao
tradicional

Luta-se
contra
os
privilgios
no
recrutamento, afectao e promoo.
Procuram-se legitimamente os melhores.

S progridem os que
esto de acordo. S
se recrutam os que
aparecem.
S
se
afectam
os
que
seguem chefes com
devoo.

Reconhece-se que h necessidade de

gestores e especialistas e que ambas a
funes tm igual estatuto. Importa fazer
funcionar
o
que
existe,
inovar
constantemente. Dialogar sem discriminar
funes.

A
promoo
da
mediocridade
pode
facilmente acontecer,
por
convenincia
tctica.

Todo o processo produtivo rigorosamente

medido e avaliado. O oramento reflecte
isso mesmo.

Pouco importa avaliar

se o oramento uma
continuao do ano
anterior.

Interna e externamente procura-se ligar as

partes da organizao. A ligao
investigao e aos centros universitrios
indispensvel.

Acredita-se
apenas
em
quem
paga
manda,
por
isso
qualquer associao
de partenariado
intil.

A variedade
requerida
Respeito
necessrio
pelas
diferenas

A vigilncia

A
coevoluo
criadora

A organizao
em rede
externa

22

Diagnstico organizacional (continuao)

_______________________________________________________________________
Temas da
Organizao

Sub-temas

O sentido da Organizao
complexa e adaptativa

A Organizao
tradicional

Um aturado sentido de captao de

boas prticas e de promoo do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensvel.

Olhar o que se
passa no exterior
sujeitar a
organizao a
crticas
desnecessrias.

A unio das
contradies

Um dos critrios essncias com base

no qual se aprecia a capacidade de
uma liderana, ou de um quadro, a
sua aptido para viver sem excessivo
stress algumas situaes
contraditrias, sem procurar dividi-las
de forma binria: por exemplo o
interesse do politicoe o interesse da
dos profissionais.

Aqueles que
obedecem so
bons. Tudo o mais
no passa de uma
brincadeira de
intelectuais
complexados.

Pirmide direita e
invertida

As duas pirmides so necessrias: a

pirmide invertida evidencia que o
que importante o utente. A outra
evidencia que h uma clara
distribuio das responsabilidades.

Prevalece a
pirmide
hierrquica e
funcional, sobre
tudo o resto.

Uma organizao mais

antropognica: - clarifica o seu
destino, havendo o gosto pela
participao; organiza a delegao
de poderes, havendo o gosto pela
responsabilidade; organiza a
comunicao e cria o gosto pela
associao; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos mritos.

Sabe-se que a
organizao m,
mas que mesmo
assim vai
funcionando. Todos
so livres de sair.

A valorizao
dos sucessos
internos e
externos

A dialgica
motriz

A organizao
antropognica

23

Instalar competncias: enfrentar o modelo tpico divisional

_____________________________________________________________________________

Divisional

D ir e c t o r
A c o S o c ia l C r ia n a s

A c o S o c ia l A d u lt o s

A c o S o c ia l I d o s o s

P r o je c t o s

P r o je c t o s

P r o je c t o s

P re s ta e s

P re s ta e s

P re s ta e s

C re c h e s

C e n t r o s d e e n c a m in h a m e n t o v id a a c t iv a

C e n t r o s d e d ia

Prevalece a lgica da funo e da

especializao
24

Realinhar a Organizao para a ptica das competncias

criando processos
____________________________________________________________________________

Promover a poli funcionalidade

25

Bandas de competncias
__________________________________________________________

Atravs de:
Passagem para

Enriquecimento das
actuais funes
Alargamento de
responsabilidades
Adaptao das pessoas a
novas respostas

1
Situao de
partida

2
Situao
evolutiva

26

Profisses, empregos e competncias

________________________________________________________________________
Tradicional

Carreira

Perspectiva
Actual
Domnios
de saberes
idnticos

Categoria

Posto de
trabalho A

Funo

Posto de
trabalho B

Competncias A
Competncias B
Emprego A

Competncias C

Profisso A

Emprego B

Competncias D

Profisso B

Emprego C
Competncias E

Profisso C
Profisso D
Profisso E

Competncias F
Emprego D
Emprego E

Competncias G
Competncias H
27

Mapa de medio de competncias (um exemplo)

________________________________________________________________________

C o m u n ic a o
in t e rn a e
e x te rn a

G e s t o d e
p ro je c to s

In f o rm tic a n a
p t ic a d o u tiliz a d o r

A n lis e
e s ta t s tic a

C o n tro lo
fi n a n c e iro

E s p e c ifi c a s
d a re a
a c tu a o

L id e ra n a
C o m p e t n c ia s
T c n ic a s

N e g o c ia o

C o m p e t n c ia s
C o m p o r ta m e n ta is

D e s e n v o lv im e n t o
d e e q u ip a s

C a p it a l h u m a n o

Zonas:
Laranja:
competncias
adquiridas
Castanha:
competncias
ainda adquirir
Amarela: fracas
competncias

R e la e s e x t e rn a s

C o m p e t n c ia s
G e s t o

E m p re e n d o ris m o

C o n h e c im e n t o
M a rk e t in g

P la n e a m e n to
e s tra t g ic o

A n lis e d e v a lo r
c lie n t e

P ro d u o
Q u a lid a d e

D ire ito
a d m in is tra tiv o

L u ta c o n tra o
d e s p e rd c io

28

Mapa de medio de competncias (um exemplo)

________________________________________________________

C o m u n ic a o
in te rn a e
e x t e rn a

G e s t o d e
p ro je c t o s

In f o rm t ic a n a
p t ic a d o u tiliz a d o r

A n lis e
e s ta ts tic a

C o n t ro lo
fi n a n c e iro

E s p e c ifi c a s
d a re a
a c tu a o

L id e ra n a
C o m p e t n c ia s
T c n ic a s

N e g o c ia o

R e la e s e x t e rn a s

C o m p e t n c ia s
C o m p o r ta m e n ta is

D e s e n v o lv im e n to
d e e q u ip a s

C a p ita l h u m a n o
C o m p e t n c ia s
G e s t o

E m p re e n d o ris m o

C o n h e c im e n to
M a rk e tin g

P la n e a m e n t o
e s t ra t g ic o

A n lis e d e v a lo r
c lie n t e

P ro d u o
Q u a lid a d e

D ire it o
a d m in is t ra t iv o

L u ta c o n tra o
d e s p e rd c io

29

Metodologia
__________________________
Functional Approach

Competency Approach

Job description
Cluster of core tasks and functional
requirements (knowledge, skill,
responsibility)

Competency profile
What is done, why and how?
Cluster of core tasks and competency requirements
(knowledge, skills, personality, attitude, values and norms,
incentives)

Selection: How is the person?

Selection in order to fill a vacancy

Selection: How does the person function?

Selection with a view of growth and development of an
organization in the long term

Development
Development of knowledge
Aimed at hierarchical promotion
With a view of rising job skills

Development
Development ok knowledge, ability, willing and being
Aimed at horizontal mobility
Aimed at the maximum use of human potential

Appraisal
Focus on function in the job

Appraisal
Focus on functioning in the job, performance, results and
potential

Reward
Focus on responsibility, knowledge,
age and seniority

Reward
Pay according to work; focus on output
30

Metodologia
__________________________
Questions

Methodological phases

In order to guarantee competitiveness what is the

core competence my organization needs?

Analysis: Mission, strategic and operational

objectives (balanced scorecard), types of clients/
beneficiaries, stakeholders, workflows

What are the core competences all members of staff

should have?

Top-down and bottom-up analysis

Analysis of families of activities

What are the core competences only some members

of staff should have?

Defining clusters of competencies, for instance:

How do we personalise the competence
management for each member?

How do we operate both strategic and operational

level?

Horizontal: management leadership, behaviours,

clientoriented problem solving, relationships, etc.
Specific: management of human resources;
management of financial operations, etc.

Alignment between the defined objectives and the

competencies required. Constant assessment in order
to improve competencies level for each organizational
unit or for each member.
Knowledge management and managers for knowledge.
Evaluation of objectives achieved versus competencies
used.
31

Memo

Distraces e erros muito comuns

O desenho prvio de competncias necessrias para levar por diante
polticas pblicas
Os menus de formao (forando a procura oferta)
A falta de interlocuo para um bom taylor made
A formao medida em horas e no somente em utilidade
A formao como panaceia para os concursos
os meus profissionais esto muito ocupados porque temos muito que
fazer e, por isso, no podem gastar tempo em formao
A formao em sala ser julgada como a nica
A forma como se formam os dirigentes: mais para serem tcnicos do que
para serem lideres de motivao e mudana

32

Papel dos Colgios de Conhecimento

A exigncia principal da Gesto do Conhecimento

____________________________________________________________________

Deter a metania:
converter a mente e o nvel de resposta exigncia interior
de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos
com um acrscimo de conscincia dos desafios essenciais.
Peter Senge ( A quinta disciplina)

33

Papel dos Colgios de Conhecimento

O que significa a Gesto do Conhecimento

_______________________________________________________________

Gerir itens to diversos como ideias, pensamentos, intuies,

prticas, experincias emitidas pelas pessoas no exerccio da sua
profisso

Gerir tambm um processo de criao, enriquecimento,

capitalizao e difuso de saberes

Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde criado,

partilhado e aplicado na Organizao

34

Papel dos Colgios de Conhecimento

Bases estratgicas para a Gesto do Conhecimento

____________________________________________________________________

Como medir o valor do conhecimento

Como transferir o conhecimento a outras partes da organizao

Como facilitar o crescimento do conhecimento
Como difundir o conhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e
servios
Como usar o conhecimento nas decises
Como aceder ao conhecimento externo
Como gerar sempre novo conhecimento
Como lidar com o excesso de conhecimento
Como decifrar na floresta do conhecimento

35

Papel dos Colgios de Conhecimento

Caminhos estratgicas para a Gesto do Conhecimento

____________________________________________________________________

Desenvolver prmios, reconhecimento e valor remunerativo para

especialistas em conhecimento
Criar uma viso unificada numa organizao de especialistas
Desenhar estruturas de gesto adequadas
Apostar forte na gesto (liderana) de topo
Criar um estaleiro de conhecimento
Criar portoflios de competncias
Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
Criar compromissos com a viso da organizao
Promover uma aprendizagem generativa

36

Plataformas de Conhecimento
_____________________________________________________________________________

So empregues como como sinnimo de: Centros de documentao, e-learning. data

mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
Blended learning
uma mistura de sesses presenciais e de trabalho a distncia atravs da internet e/ou
com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning,
ferramentas
de
trabalho
cooperativo
e
colaborativo,
audioconferncia,
videoconferncia, comunidades virtuais, cassetes udio e vdeo
A infraestrutura tecnolgica
Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
disponibilizar contedos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vdeo) e aceder aos
mesmos
em qualquer momento;
promover a interaco do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do
grupo virtual;
ter informao sempre actual sobre o trabalho que cada formando est a fazer;
Dispor de um sistema de videoconferncia e de audioconferncia (sempre que
necessrio).
37

Memo

Normas e
Legislao
Manuais e
Catlogos

Livros e
Revistas

Suportes
Multimdia

Actas e
Relatrios

Ilhas de Informao

Agendas e
Mensagens

Cuida do com a dispers o

e isolamento do Conhecimento
na Organiza o

Folhas de
Clculo

Aplicaes
Informticas
Pginas
Web

Bases de
Dados
Expediente
em Papel

Estudos
e
Projectos

Correio
Electrnico

38

Papel dos Colgios de Conhecimento

Uma nova profisso: fertilizar e gerir o conhecimento

__________________________________________________________________________

Advoga a
importncia da
captao de
recursos in e out
sourcing

Contribui para a
mudana de
atitudes

Difunde
conceitos

A sua viso
estratgica

Recursos

Mudana

Liderana

Gestor do
Conhecimento

Taxionomia

Formao
Facilita a discusso e
desenho de programas de
formao

Promove uma
cultura
organizacional
enriquecida
Cultura

A inovao
atravs do
benchmark

Promove

Exterior

Tecnologia

Usa a tecnologia
adequada

Capta todos os
sinais do exterior

Incentiva
Resultados
Todos a
participar

39

Polarizao simblica do desenvolvimento das competncias

___________________________________________________________________________

A
Leitura do discurso
da vida da
organizao: do
tecnolgico ao
psicossociolgico

Leitura do discurso
temtico da
organizao

C
Leitura do discurso ambiental: do
Ser Humano, da Natureza, da
Tecnologia e da Sociedade
40

Tipos bsicos de desempenho segundo competncias

________________________________________________________________________

Desequilbrio, modelo
poltico

C
Equilbrio, modelo
managerial

C
Desequilbrio, modelo
tecnocrtico
41

Papel dos Colgios de Conhecimento

Uma nova profisso: fertilizar e gerir o conhecimento

__________________________________________________________________________

Advoga a
importncia da
captao de
recursos in e out
sourcing

Contribui para a
mudana de
atitudes

Difunde
conceitos

A sua viso
estratgica

Recursos

Mudana

Liderana

Gestor do
Conhecimento

Taxionomia

Formao
Facilita a discusso e
desenho de programas de
formao

Promove uma
cultura
organizacional
enriquecida
Cultura

A inovao
atravs do
benchmark

Promove

Exterior

Tecnologia

Usa a tecnologia
adequada

Capta todos os
sinais do exterior

Incentiva
Resultados
Todos a
participar

42

Plataformas de Conhecimento
_____________________________________________________________________________

So empregues como como sinnimo de: Centros de documentao, e-learning. data

mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
Blended learning
uma mistura de sesses presenciais e de trabalho a distncia atravs da internet e/ou
com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning,
ferramentas
de
trabalho
cooperativo
e
colaborativo,
audioconferncia,
videoconferncia, comunidades virtuais, cassetes udio e vdeo

A infraestrutura tecnolgica
Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
disponibilizar contedos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vdeo) e aceder aos mesmos
em qualquer momento;
promover a interaco do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo
virtual;
ter informao sempre actual sobre o trabalho que cada formando est a fazer;
43

Dispor de um sistema de videoconferncia e de audioconferncia (sempre que necessrio).

Desafios para novas competncias

_______________________________________
Tendncias mundiais

Competncias necessrias

Ordem internacional mais multipolar e organizao de

zonas de influncia. Insuficincias das regulaes
econmicas e polticas ao nvel mundial. Procura de
difceis equilbrios entre abertura, diversidade e coeso.

Problemas
ambientais
agravados,
apesar
da
conscincia ecolgica acrescida, so expresso dessas
dificuldades de regulao. Novo paradigma do
desenvolvimento sustentvel conduzir a rever os
modos de consumo e as polticas ambiental, agrcola,

de infra-estruturas e de ordenamento do territrio.

Globalizao: as empresas procuram maximizar o valor

acrescentado, operando escala mundial; os pases
concorrem entre si para captarem o investimento com
base na atractividade. Essa atractividade depender
crescentemente da relao custo salarial-qualificao,
mas tambm da capacidade de actualizao e
diferenciao das competncias.
A competitividade de um produto ou de um servio
depende cada vez mais da sua diferenciao e, mais do
que isso, da sua capacidade em responder just-in-time
de forma inteiramente personalizada. Esta interface
cada vez mais especfica com a pessoa do cliente s
ser possvel atravs da combinao, em larga escala,
da interveno humana muito qualificada e de software
especializado.

Conhecimento dos grandes problemas

mundiais na ptica da cidadania mundial;
capacidade de inter-relao cultural;
domnio
de
lnguas
estrangeiras;
capacidade de desenvolvimento da
identidade cultural prpria.
Maior conscincia ecolgica enquanto
consumidor, produtor e cidado.
Capacidade de aprendizagem ao longo da
vida; perfis profissionais preparados para
pensar globalmente e actuar localmente.
Percepo da misso da organizao,
capacidade de funcionamento em equipa
e em rede, capacidade criativa no
trabalho, percepo da qualidade e
sensibilidade s necessidades do cliente,
com desenvolvimento da inteligncia
emocional; perfis profissionais na rea do
design, do software especfico, da gesto
da produo e do marketing.

44

Desafios para novas competncias

_______________________________________

Construo do ciberespao, concebido no s como uma

info-estrutura ligando computadores que produzem e
difundem informao numa escala gigantesca, mas como
novas relaes sociais baseadas em redes de troca de
conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as
instituies sociais e construindo uma sociedade do
conhecimento e da criatividade cultural.

Deslocao da fronteira tecnolgica: informao e

comunicaes, automao e robtica, tecnologias do
espao,
interaco
energia/ambiente,
cincias
e
tecnologias da vida.

Diferenciao crescente dos trabalhadores em dois

grandes grupos: os trabalhadores que executam
operaes rotineiras e pr-definidas e os que
desempenham operaes com contedo mais criativo na
frente tecnolgica, de organizao ou da relao directa
com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela
dificuldade em gerir esta segmentao.

Dinmicas demogrficas contrastadas transio para

sociedade em envelhecimento. Processo complexo de
reforma do Estado-Providncia com base em novos
princpios:
sociedade
activa
e
empregabilidade,
capitalizao, co-responsabilizao, equilbrio intergeracional, discriminao positiva a favor dos mais
desfavorecidos.

Reformulao da interveno do Estado: funo

prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora;
procura de maior interveno na regulao internacional.

Conhecimento da estrutura do ciberespao;

capacidade de utilizao do computador, do
multimdia e das telecomunicaes na ptica
do utilizador; conectividade; domnio da lngua
materna, domnio de lnguas estrangeiras.
Conhecimento bsico em matemtica; cultura
cientfica e tecnolgica de base; novos perfis
profissionais
que
permitam
ao
pas
acompanhar e participar na deslocao da
fronteira tecnolgica nas reas referidas.
Capacidade de aprender ao longo da vida;
capacidade de definir um projecto pessoal de
progresso para novos perfis profissionais;
capacidade de promover a empregabilidade.
Capacidade de relacionamento entre geraes,
entre sexos e com minorias numa ptica de
igualdade de oportunidades e de coresponsabilizao.
Maior capacidade de iniciativa, participao e
co-responsabilizao.

45

Desafios para novas competncias

_______________________________________
Tendncias Europeias

Adopo do euro, aumento das presses competitivas,

mas tambm multiplicao das oportunidae de
investimento numa escala internacional.

Risco de polarizao das funes nobres e no nobres

entre regies centrais e perifricas, mas tambm
crescentes oportunidades de alianas empresariais no
quadro europeu.

Competncias necessrias
Capacidade de aprendizagem ao longo da
vida; actualizao dos perfis profissionais
disponveis em geral; perfis profissionais
preparados para pensar globalmente e
actuar localmente.
Perfis profissionais de topo em gesto,
cincia e tecnologia.

Oportunidades crescentes de cooperao entre

Estados membros ao nvel das polticas estruturais
(industrial, cientfica, tecnolgica, educao e
formao).

Perfis profissionais especializados na

gesto
de
redes
de
cooperao
internacional.

Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coeso

econmica e social.

Perfis profissionais especializados na

gesto de polticas de coeso econmica e
social.

Desenvolvimento do sistema poltico europeu e de uma

sociedade civil europeia

Cultura de cidadania europeia e capacidade

de valorizao da identidade nacional; perfis
profissionais para gerir as polticas
europeiaa/nacionais de acordo com o
princpio da subsidariedade.

46

Desafios para novas competncias

_______________________________________
Tendncias para Portugal

Competncias Necessrias

Alargamento
da
interveno
nas
instncias
internacionais e europeias.
Reforo da capacidade de gesto estratgica das
organizaes econmicas, administrativas, cientficas e
culturais.
Internacionalizao
e
benchmarking
sistemticos.
Seleco e abordagem de parceiros internacionais nas
vrias reas de actuao. Concentrao de massa crtica
nacional em mercados alvo.
Organizao de sistemas sectoriais e regionais de
inovao, articulando empresas, organismos de
educao, de formao e de I&D, e os sistemas de
financiamento.
Construo de um sistema de educao-formao ao
longo da vida tirando partido das diferentes formas de
acesso ao conhecimento.
Construo de info-estruturas.
Interveno vigorosa no ordenamento do territrio,
requalificao urbana e de eliminao dos bairros
degradados.
Melhoria dos apoios famlia, como base da igualdade
de oportunidades e de luta contra a excluso social.
Reforma e requalificao dos servios pblicos, com
introduo de uma lgica global de gesto por objectivos
ao nvel institucional, financeiro e de gesto de recursos
humanos.

Perfis profissionais para interveno nas

instncias internacionais ao nvel poltico,
econmico, cientfico e cultural.
Formao inicial e contnua de elites
econmica,
administrativa,
cientfica
e
cultural.
Perfis profissionais para pensar globalmente e
agir
localmente;
perfis
profissionais
especializados na gesto de redes de
cooperao internacional.
Perfis profissionais para gerir as interfaces
dos sistemas de inovao.
Perfis profissionais para animar as diferentes
formas de acesso ao conhecimento.
Perfis
profissionais
especializados
na
construo e gesto de info-estruturas.
Perfis
profissionais
especializados
no
ordenamento do territrio e na requalificao
urbana.
Perfis profissionais especializados nas reas
do apoio social, da sade e da animao de
espaos urbanos.
Renovao
da
cultura
organizacional;
capacidades generalizadas de utilizao da
informtica; novos perfis especializados.

47

Yellow

brick road toward better organizations

________________________________________________________

Being strong in management (leadership) top - down

Promoting a generative learning
Commit with the vision of the organization
Creating portfolios of competencies
Creating a unified vision in an organization of specialists
Designing appropriate management structures
Creating a storage of knowledge
Creating an emotional basis for stability and self esteem

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