UPAO.

INGENIERIA INDUSTRIAL.
ANALISIS DE DECISIONES.
V CICLO.
SEGUNDA SEMANA T.
ANALISIS DE DECISIONES Y LA INGENIERIA INDUSTRIAL.
TIPOLOGIA Y MODELOS.
Dr. MANUEL URCIA CRUZ.

ROL DE LAS PROFESIONES EN LA

TOMA DE DECISIONES. La ingeniera
industrial.

1.-Mayor demanda.
2.-Mayor ascendencia a cargos jerrquicos.
3.-Mayor participacin en crculos que tomas decisiones
de alto riesgo.
4.-Mayor dominio de tcnicas para la toma de
decisiones.
5.-Ocupacion en reas que manejan los mayores
presupuestos de la organizacin.
6.-Mayor conocimiento del entorno interno y externo de
la organizacin.

Cuatro procesos del anlisis de

decisiones
1.Estructuracin de la situacin de
decisin.El paso inicial en este proceso es identificar

la situacin de decisin y asignarle la importancia

suficiente para justificar su atencin.La estructuracin
comprende definir, ordenar y clasificar los elementos de
una situacin de decisin y sus interrelaciones, con el
propsito de aumentar nuestra comprensin de la
misma, as como nuestra capacidad para cuantificar
esos elementos y evaluar las alternativas.Las tcnicas
mas conocidas de estructuracin o modelacin incluyen
la representacin matricial, los rboles de decisin, los
diagramas de influencia, las expresiones matemticas y

2.DISMINUCION Y CUANTIFICACION
DE LA INCERTIDUMBRE.
La incertidumbre es un aspecto presente en mayor o
menor grado en toda situacin de decisin.
Las tcnicas para disminuir y cuantificar la
incertidumbre incluyen la realizacin de pronsticos, la
inferencia estadstica y la realizacin de estudios,
encuestas y experimentos.Tambin incluyen los
diferentes mtodos de entrevista dirigida que permiten
transformar la experiencia de una persona, en
distribuciones de probabilidad de ocurrencia de los
acontecimientos que nos interesan.

3.Clarificacin y jerarquizacin de
preferencias
Cuando se debe elegir entre varias opciones, la mejor
opcin por lo general depende de quin va a decidir o,
mejor dicho, de cules son sus preferencias metas y
objetivos.En ocasiones, quien decide no es una sola
persona, sino un grupo, y la seleccin debe basarse en
alguna combinacin o negociacin de las preferencias
individuales de quienes lo integran.Muchas veces se
debe elegir entre opciones con diferente nivel de
incertidumbre y de riesgo.En estas situaciones, las
actitudes personales e institucionales ante el riesgo son
un factor determinante al hacer la seleccin.

DECISIONES ANTE VARIOS

OBJETIVOS
En esos casos, existen tcnicas para jerarquizar los
objetivos y encontrar la combinacin de logros ms
satisfactoria.
Los criterios de seleccin de opciones, considerados
comnmente la esencia misma del anlisis de
decisiones, son una expresin de las preferencias (a
veces implcitas) de quienes deciden o de los analistas

4.-Estrategias de implantacin.
Una vez que se han decidido la o las vas de accin mas adecuadas, se
deben tomar las medidas para implantar la decisin.Esto supone dar
instrucciones, elaborar planes y programas, establecer sistemas de
control, determinar la informacin adicional que se necesitara respecto a
las acciones y el medio, sealar los lazos de realimentacin y crear
sistemas de comunicacin con las personasu organismos que
intervienen en la decisin.
El proceso de implantacin es un elemento definitivo en el anlisis de
decisiones; por ello se considera que una situacin de decisin ha sido
abordada con xito slo hasta que se ha hecho la implantacin adecuada.

En este proceso se debe tomar en cuenta a quien decide y a la

organizacin que intervienen, obtener desde el principio el apoyo de los
niveles jerrquicos superiores y hacer partcipes de la implantacin a
todos los relacionados con la decisin.

APLICACIONES DE LA INGENIERIA
INDUSTRIAL EN EL ANALISIS DE DECISIONES.

a) La asignacin de los recursos de investigacin.

B) Desarrollo de nuevos procesos y para diferentes tipos de
productos
b) La seleccin de estrategias de mercadotecnia para el
lanzamiento de nuevos productos.
c) Las decisiones sobre la ampliacin o construccin de
nuevas instalaciones.
d) Las determinaciones con respecto a reparar o sustituir
equipos.

Ingeniera industrial y las decisiones en el sector

PUBLICO
:
1.Establecimiento de polticas nacionales sobre generacin de energa

(Mxico, Finlandia y Estados Unidos).

2.Seleccin de lugares donde construir presas para optimizar el uso de los
recursos acuticos (Noruega).
3.Decisiones con respecto a los programas de salud y la evaluacin de sus
riesgos (Estados Unidos e India).
4.Seleccin de opciones de automatizacin el servicio postal (Estados Unidos).
5.Determinacin del programa de satlites artificiales (Canad).
6.Seleccin de sitios para el depsito definitivo de desperdicios radiactivos
(Estados Unidos).
7.Anlisis de decisiones con respecto someterse, o no, a un tratamiento
mdico, o al uso de la ciruga.
8.Decisiones en relacin con el abastecimiento de aviones de combate y
municiones.
9.Anlisis de opciones de prstamos hipotecarios.

APLICACIONES RECIENTES.
1.-Evaluar la conversin de un proceso de produccin
por lotes a un proceso flexible de
manufacturaautomatizada.
2.-Jerarqua organizacional para la toma dedecisiones
para la fabrica de futuro, con un alto nivel de
automatizacin.
3.-Sistemas de produccin en planta, incluyendo en su
formulacin objetivos mltiples.
4.- Exploracin de pozos petroleros.

Ejemplo en la secuencia dela anlisis de

decisiones.
Un ingeniero es contratado recientemente
por una importante consultora y le falta
tiempo para la entrega de un proyecto.
PASOS:

1.- Especificar el problema.

2.- Describir detenidamente la respuesta que doy al problema.
3.- Elaborar una lista de alternativas de solucin.
4.- Valorar las consecuencias positivas y negativas, tanto a
largo plazo como a corto plazo.
5.- Poner en prctica y verificar la solucin.

1.- Especificar el problema.

Situacin problemtica: Un ingeniero es contratado recientemente

por una importante consultora y le falta tiempo para la entrega de un
proyecto. Impacto ambiental de la III etapa Chavimochic.
2.- Describir detenidamente la respuesta que doy al problema.
Quin est implicado?. Carlos (Ingeniero) y el jefe de proyectos.
Qu sucede?. Ante una importante decisin que afecta a la
continuidad del proyecto, cuenta con escaso tiempo para terminarlo
en el tiempo estipulado. Siendo su trabajo la base para la aprobacin
presupuestaria del proyecto, se siente muy presionado.
Dnde sucede?. En Trujillo.
Por qu sucede?. Porque los jefes ms inmediatos le exigen que el
proyecto se entregue lo antes posible.

Perfil de respuesta

: Planificar mi tiempo para darle prioridad a ciertas tareas

relacionadas con se proyecto antes que a otras, delegar tareas
con algunos colegas de trabajo hasta que finalice el proyecto,
trabajar el control de las emociones negativas y de presin, para
superar el miedo, la angustiaque puedan aparecer y manejar bien
las interrupciones que puedan surgir en el mbito laboral.
Dnde lo hago?. En el trabajo cuando tenga que enfrentarme a
tales situaciones.
Cundo lo hago?. Todos los das, durante mi jornada laboral.
Cmo me siento?. Inseguro y desconfiado.
Qu quiero?. Afrontar la falta de tiempo para la entrega del
proyecto y poder entregarlo a tiempo.

3.- Elaborar una lista de

alternativas de solucin.
Pedir ayuda a mis colegas de trabajo para delegarles
ciertas funciones en ellos mientras dure el proyecto, as
podra dedicar ms tiempo al mismo.
Planificar bien mis tareas durante la jornada de
trabajo, priorizando las ms importantes,
Gestionar el control de mis emociones de angustia o
miedo con tcnicas de respiracin y relajacin para
vencer el miedo a la presin del tiempo, etc.

4.- Valorar las consecuencias positivas y

negativas, tanto a largo plazo como a corto plazo.
En ste punto se debe analizar todas las alternativas
que se ha planteado anteriormente y,
Evaluar los beneficios y los inconvenientes a corto y
largo plazo. As, veremos si las distintas alternativas van
a dar solucin a nuestro problema.

5.- Poner en prctica y verificar

la solucin.
Primero: Elegir una de las alternativas de entre todas las expuestas. Para
ello, habr que escoger las que sean ms beneficiosas. A la hora de elegir
entre la alternativa ms idnea, se debe de tener en cuenta el orden de
prioridades de los beneficiarios del proyecto, debido a que mientras unas
personas elegirn las prioridades que tengan beneficios a corto plazo, otras
elegirn los que tengan beneficios a largo plazo.
Una vez hecho todo esto, habr que evaluar su eficacia para resolver el
problema. Finalmente, si la alternativa resuelve el problema, el proceso de
toma de decisiones termina; si no lo resuelve, habr que poner en prctica
otra de las alternativas planteadas anteriormente.
Esta es la parte ms importante de la estrategia de toma de decisiones:
tener previstos distintos planes de accin, y en caso necesario, llevarlos a la
prctica.

PROCESO EN EL ANALISIS DE
DECISIONES

ESQUEMA DE PROCESO PARA ANALISIS DE DECISIONES

EMPRESARIALES.

TIPOLOGIA Y MODELOS DE LAS

DECISIONES
A. En cuanto a los criteriospara la toma de decisiones, se tienen en cuenta
cuatromodelos:

1.-Modelo Normativo o Prescriptivo

Describe la forma como toma la decisin el decisor. Normalmente
han sido desarrollados por economistas y cientficos de la
administracin . Ejemplo, la programacin lineal , la teora de los
juegos, los presupuestos de capital y la teora de decisin
estadstica. Utiliza como criterio de seleccin de alternativas la
maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o de valor
esperado.

2.-Modelo de Satisfaccin

Asume que el decisor no est completamente informado

sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No
hay una racionalidad completa en su bsqueda, a quienes
deciden limitan la exploracin de alternativas y aceptan la
primera que satisfaga las restricciones del problema en
lugar de buscar una alternativa ptima.
3.-Modelo de Decisin de Sistema Abierto
Se soporta en la participacin humana en las distintas
etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas
del ambiente. Elimina la racionalidad clsica y aplica
conceptos tales como aprendizaje y adaptacin . La
retroalimentacin continua durante el proceso de
decisin , provoca ajustes en los fines y los medios.

4.-Modelo del Comportamiento del Decisor

Plantea que la manera como una persona examina un

problema y toma una decisin, sta puede describir
desde diferentes puntos de vista la decisin tomada,
presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser
tenidos en cuenta al tomar la decisin : modelo
econmico, clsicos del decisor, las expectativas
humanas y toma de decisiones , modelo de
comportamiento de la toma de decisiones en la
organizacin.

B. En cuanto al nivel de
programabilidad,
1.-Las Decisiones Programadas.
Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a
que todos los resultadas o consecuencias son conocidos
de antemano .Normalmente se expresan en reglas ,
procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones.
2.-Las Decisiones no Programadas.
Pueden variar a partir de una decisin que se toma una
vez con relacin a una crisis: no tienen reglas o
procedimientos de decisin preestablecidas.

C. En cuanto a los estados de la

naturaleza o nivel de
conocimiento del decisor
este criterio da origen a tres situaciones en las que se
toman las decisiones as:

1.-Toma de decisiones en condiciones de certeza:

El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir
con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia
para cada alternativa
2.-Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo
Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y
se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de
ellos.

3.-Toma de Decisiones en Condiciones de

Incertidumbre.
En este estado se pueden identificar mltiples
consecuencias para cada alternativa, pero no se
conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de
ellas. La decisin final se basa en criterios subjetivos
del decisor, jugando papel importante sus actitudes y
valores personales. Ejemplo: Introduccin de un nuevo
producto, sin mercado , ni experiencia histrica ni la
prevencin de cambios tecnolgicos.

D. En cuanto al nivel de impacto de la toma de

decisiones

Da origen a la toma de decisiones bajo presin

psicolgica. Cuando se toman decisiones cargadas de
emocin, es porque el decisor tiene grandes deseos
de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o
emociones no placenteras, puede presentarse el
conflicto decisional que conlleve a procesos de
decisin subjetivas y desequilibradas.

MODELOS PARA EL ANALISIS DE

DECISIONES
Parte de la suposicin bsica de que las personas son
econmicamente racionales y tratan de maximizar los
resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos
en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo
de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en
su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen
las siguientes:

1.-Detectar los sntomas del problema.

2.-Identificar el problema en particular que se debe
resolver o la meta que se desea alcanzar.
3.-Desarrollo del modelo de decisin para fines de
evaluacin.
4.-Desarrollar y anotar todas las alternativas de
solucin.
5.-Evaluacin de las alternativas de solucin.
6.-Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar
la decisin.

Limitaciones del Modelo

Economicista:
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las
alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de
procesamiento".
Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en
posibilidad de:
Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.
Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados
para proporcionar los valores esperados.
Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente
con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben

comportarse al tomar decisiones para maximizar los
resultados.
Reconozca la necesidad de tomar decisiones.
Identifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a cada criterio.
Desarrolle las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.

Supuestos de este modelo.

Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado

C. El Modelo de Racionalidad
Limitada
Este Modelo que algunos autores llaman tambin el
Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones
como una persona administrativa, que tiene una
capacidad limitada para procesar informacin, que
aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo
hace as, principalmente por dos razones: por una falta
de supervisin posterior y porque prefiere la
satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo
"suficientemente buena", es decir, aquella que satisface
y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad
conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin
para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el
Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista
de la Toma de Decisiones

D. Otros Modelos para la Toma

de Decisiones
El Modelo Simplificado de la Realidad.
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los
encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la
Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto
en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn
por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.
El Modelo del Favorito Implcito.
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el
Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que
toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las
primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las
otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de
Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir
del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces
constituye un complemento del anlisis racional.
Cmo debe actuarse al tomar una decisin?
Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin?
Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo
largo del tiempo y forma parte central de la bsqueda de la
verdad.
El resultado de este extenso debate es un enfoque general
conocido como el mtodo cientfico.

2. EL METODO CIENTFICO
El mtodo cientfico surgi a travs del tiempo, a partir de la experiencia prctica de
muchos cientficos, astrnomos, qumicos, fsicos y bilogos. En general se reconoce
a Sir Francis Bacon como al primero que describi formalmente el mtodo, hace casi
100 aos. La intencin original fue tener una gua para la investigacin en las
ciencias fsicas, pero el mtodo se adapta fcilmente a cualquier tipo de problema.
Los pasos del mtodo cientfico para resolver problemas tanto de ciencias como de
administracin son:
1.-Definision del problema.
2.-Recoleccion de datos.
3.-Definision de alternativas de solucin.
4.-Evaluacion de alternativas de solucin.
5.-Seleccin de la mejor alternativa.
6.-Puesta en practica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA

REALIDAD
De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se
toman sin hacer referencia al mtodo cientfico o a los mtodos
cuantitativos.
La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un
papel importante en la manera como se resuelven los problemas.
Consideremos lo que se requiere para una aplicacin exhaustiva
del mtodo cientfico:
1.-Estar bien informado.
2.-Conocer todas las alternativas.
3.-Ser objetivo.

TABLAS DE DECISIN o MATRIZ.

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por
medio de tablas de decisin, tambin llamadas matriz de pagos,
en las que se representan los elementos caractersticos de estos
problemas:
1.-Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1,
e2, ..., en.
2.-Las acciones o alternativas entre las que seleccionar el decisor:
a1, a2,...,am.
3.-Las consecuencias o resultados xij de la eleccin de la alternativa
ai cuando la naturaleza presenta el estado ej.
Se supone, por simplicidad, la existencia de un nmero finito de
estados y alternativas.

TABLA MATRIZ.
Estados de la Naturaleza

e1

e2

...

en

a1

x11

x12

...

x1n

a2

x21

x22

...

x2n

... ... ...

am xm1 xm2

...

...
xmn

Alternativas

Forma general de una

tabla de decisin

...

1. EJEMPLO N 1
Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un
tazn con la intencin de hacer una tortilla. Dispone,
adems, de un sexto huevo del que no conoce su
estado, aunque es de esperar que en caso de
encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se
estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles
alternativas:
1.-Romper el huevo dentro del tazn donde se
encuentran los cinco anteriores.
2.-Romperlo en otro tazn diferente.
3.-Tirarlo directamente.
Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o
resultados que pueden presentarse para cada posible

MATRIZ PARA EL EJERCICIO.

Estado del 6 huevo

Alternativas

Bueno (e1)

Malo (e2)

Romperlo dentro
del tazn (a1)

Tortilla de 6 huevos

5 huevos
desperdiciados y no
hay tortilla

Romperlo en otro
tazn (a2)

Tortilla de 6 huevos y
un tazn ms que
lavar

Tortilla de 5 huevos y
un tazn ms que
lavar

Tirarlo (a3)

Tortilla de 5 huevos y
un huevo bueno
desperdiciado

Tortilla de 5 huevos

Valoracin de los resultados

Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en el
ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos
numricamente, es decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con
valores reales tal que:
V(xij)>V(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado
xkl
As, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin en el
que se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar a una
posible tabla como la que sigue:
UTILIDAD TORTILLA DE 6 H = 10
UTILIDAD TORTILLA DE 5 H = 7
COSTO LAVAR TAZON ADICIONAL =2
COSTO DE PERDER 1 HUEVO EN BUEN ESTADO= 2

Matriz utilidad

e1

e2

a1

10

a2

a3

2. EJEMPLO N 2
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una
de dos posibles ubicaciones A y B, que ser elegida el
prximo ao. Una cadena hotelera est interesada en
abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual
tiene que decidir qu terrenos comprar. La siguiente
tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio
estimado que obtendr el hotel en cada posible
localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de
venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se
construye en ese lugar (los cantidades aparecen
expresadas en millones de SOLES) Cul es la decisin
ms adecuada?

Informacin.
Parcela en A Parcela en B

Precio del terreno

Beneficio estimado del

hotel
Valor de venta del
terreno

18

12

31

23

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las

siguientes:

1.-Comprar la parcela en A.
2.-Comprar la parcela en B.
3.-Comprar ambas parcelas.
4.-No comprar ninguna parcela.
Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza
son.
El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se
construye all finalmente, obtendr como rendimiento final el
correspondiente a la explotacin del hotel, 31, menos la inversin
realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13.
Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno
adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un
beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la
compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.
De manera anloga se determinan los resultados de las restantes
alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza,
dando lugar a la siguiente tabla de decisin:

MATRIZ.
Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno
comprado
A

Aeropuerto en Aeropuerto en
A
B
13

- 12

-8

11

AyB

-1

Ninguno

Concepto de Regla de
Decisiones
La tabla de decisin es un instrumento para dar respuesta a la
PREGUNTA fundamental en todo proceso de decisin:
Cul es la mejor alternativa ?

Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos

basaremos en el concepto de regla o criterio de decisin, que
podemos definir de la siguiente forma:
Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que
asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las
preferencias del decisor
por los resultados asociados
a dicha alternativa.

UPAO
ANALISIS DE DECISIONES.
MANUEL URCIA CRUZ.