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Inicio de la Reingeniera?
La primera fase de Reingeniera nace en la dcada de los aos
80, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus
negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en
que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a una
cuantas corporaciones norteamericanas.
Sin embargo, la reingeniera empieza a adquirir un papel
relevante en Estados Unidos a principios de la dcada de los 90, a
raz de los estudios llevados a cabo por Michael Hammer y James
Champy, quienes son considerados los padres de esta
metodologa y principales expositores de la misma.
Sus ideas bsicas (Hammer y Champy) sugieren una revisin
fundamental de los procesos de negocios para alcanzar mejoras
espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata
slo de dictar principios y tcnicas a seguir de una manera
estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el camino para
crecer y superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un
instrumento clave para el desarrollo econmico y el
ordenamiento de los distintos sectores.
Que es la Reingeniera
Es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin,
empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse
como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
trminos de proceso clave.
La Reingeniera consiste
en:
Constituir una recreacin y reconfiguracin de las actividades
y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa
a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica
la obtencin de ventajas competitivas; es decir hace que las
empresas se vuelvan mas competitivas.
Etapas de la
Reingeniera
1. Preparacin: Definir las metas y los objetivos estratgicos
que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
2. Identificacin: El propsito de esta etapa es el desarrollo
de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin
de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
3. Visin: El propsito de esta etapa es desarrollar una visin
del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora
Ventajas de la Reingeniera
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos
para responder a la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y
satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea
efectiva. Estos son:
Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Conalep
El proyecto de aplicar la Reingeniera al Conalep, es bueno,
pero muestra una vez ms la inercia y el tortuguismo de las
instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo
hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta
herramienta. Ciertamente hay una necesidad y ansia de
cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus
restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden
adoptar los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued
demostrado con el caso del Conalep, donde
tuvo que
implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera
muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la
normatividad y del centralismo.
Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron en espera de
que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de
trabajo a medida en que confiara en la efectividad de dichas
herramientas.
Limitantes de la Reingeniera
La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las
estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera
resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados.
Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre
alcanzan.