LOS DOS PAPELES DEL EJECUTIVO.

Cada ejecutivo tiene bsicamente dos papeles y muchos

desempean solo uno de ellos.

Su primer papel es el de mantener las normas, o sea ver que las

actividades se desarrollen conforme a lo planeado, que los costos
no excedan al costo estndar preestablecido, que la mano de obra
lleve a cabo el trabajo de acuerdo con el estndar predeterminado
que los materiales que se necesiten estn a la mano, que los
embarques se lleven a cabo de acuerdo con el programa en las
cantidades correctas, que no descienda la calidad de producto, etc.

El segundo papel del ejecutivo es mejorar los estndares

existentes, de tal modo que la compaa pueda mantener o
aumentar sus utilidades.

PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION:
ES EL CONJUNTO SISTEMATICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA
MAXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y
MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS:
ES LA TECNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MAXIMA
EFICIENCIA EN LA COORDINACION DE LAS COSAS Y PERSONAS
QUE INTEGRAN UNA EMPRESA.

ADMINISTRACION:
Busca en forma directa la Obtencin de resultados de mxima eficiencia
en la coordinacin , y solo a travs de ella, se logra el aprovechamiento de
los recursos materiales, tales como capital, materias primas, maquinas, etc.
El buen administrador no lo es precisamente por ser buen economista,
contador, ingeniero, abogado,etc. Sino por cualidades y tcnicas que
posee especficamente para Coordinar a todos esos elementos en la
forma mas eficiente.
Definicin . La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin, y de
utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas.
Un proceso es una manera sistemtica de hacer las cosas. Por eso se
define la administracin como un proceso porque todos los gerentes,
cualesquiera que sean sus particulares aptitudes y destrezas, se
dedican a ciertas actividades relacionadas entre si a fin de lograr metas
deseadas.

ETAPAS ESPECIFICAS DE LA
ADMINISTRACION
FASE

ELEMENTO

ETAPA
OBJETIVOS .

PREVISION

INVESTIGACIONES
CURSOS ALTERNATIVOS
POLITICAS.-Orientar la
accin

MECANICA

PLANEACION

ORGANIZACION

PROCEDIMIENTOS.secuencia de operaciones o
mtodos
PROGRAMAS,
PRONOSTICOS,
PRESUPUESTOS.- fijacin
de tiempos requeridos,
costos
FUNCIONES.- Divisin de
actividades especializadas
JERARQUIAS.- Fijar la
autoridad y responsabilidad
a cada nivel

ETAPAS ESPECIFICAS DE LA
ADMINISTRACION
FASE

ELEMENTO

ETAPA
SELECCION

INTEGRACION

INTRODUCCION
DESARROLLO

DINAMICA

AUTORIDAD.- como
delegarla y como
ejercerla

DIRECCION

COMUNICACION
SUPERVISION
ESTABLECIMIENTO DE
NORMAS

CONTROL

OPERACIN DE LOS
CONTROLES
INTERPRETACION DE

Mapa Genrico
del Proceso
Administrativo

EL Proceso Administrativo

Planeacin

Objetivos
Planes
Programas
Presupuestos
Alternativas
Estrategias
Tcticas
Misin
Visin
Valores
Premisas
Polticas
Normas
Reglas

Divisin del Trabajo

Organizacin

Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Jerarquizacin
Coordinacin

Direccin

Control

Comunicacin
Coordinacin (Equipos
de Trabajo)
Liderazgo
Toma de Decisiones
Motivacin

Fijacin de Parmetros
Comparacin
Retroalimentacin

- COMUNICACION La reina, la soberana de las Habilidades Gerenciales y del

Proceso Administrativo es la COMUNICACIN.
Hacer partcipes a los dems de nuestras ideas pensamientos
actitudes y sentimientos.
La comunicacin a nivel gerencial consiste en saber escuchar,
propiciando la participacin de los colaboradores; especficamente es
participar y dejar participar

La comunicacin, no slo hace factible la transferencia de ideas o

sentimientos, sino que a travs de ella se constituyen los grupos,
las empresas, las instituciones y en general toda la vida de
relacin; la comunicacin es un proceso vital de transferencia de
informacin del emisor al receptor, tratando de influenciar en ste
para los fines de compartir objetivos comunes.
Es necesario que exista una comunicacin efectiva entre el lder y
sus colaboradores. Y an ms: no solamente comunicarse con los
miembros del grupo, sino con aquellas personas que no forman
parte del mismo.
La comunicacin es un medio de ligar a las personas (futuros
clientes, proveedores, compaeros, etc.) sin ella no pueden
establecerse, ni concretarse los objetivos, la planeacin, la
coordinacin, el control y lo ms importante: generar una actitud
hacia el cambio.

NIVE
LES
DE A
DMIN
IS

TRA
CION

Tipo de administradores
Alta
gerencia

Jefatura

Supervisores

Empleados y
obreros

Alta gerencia.- Esta se compone de un numero

relativamente pequeo de ejecutivos a quienes incumbe
la responsabilidad de la administracin total de la
organizacin.
Nivel medio.- Dirigen las actividades de otros
administradores y a veces tambin a los operarios.
Verifica que las polticas de la compaa se estn
llevando a cabo
De primera lnea.- El nivel mas bajo en una
organizacin en que un individuo es responsable
por el trabajo de otros se llama la primera lnea o
primer nivel y dirigen a personal operativo.

Habilidades gerenciales y reparticin del tiempo

Primera Lnea

Nivel Medio

Conceptuales

Conceptuales

Humanas
Tcnicas

Alta Gerencia
Conceptuales

Humanas
Humanas
Tcnicas

Tcnicas

Habilidades para un desempeo efectivo en los diversos niveles

Habilidad Tcnica.- Es la capacidad de usar herramientas,
procedimientos o tcnicas en un campo especializado
Habilidad Humana.- Es la habilidad para trabajar con otras
personas, de comprenderlas y motivarlas ya como individuos, ya
como grupos.
Habilidad conceptual.- Es la habilidad mental de coordinar e
integrar todos los intereses y actividades de la organizacin.
Comprende la capacidad de ver la organizacin como un todo y
comprender como sus partes dependen unas de otras.

1. Qu son las habilidades gerenciales?

Son las destrezas que poseen los jefes, gerentes y dueos de las empresas
para dirigir de manera eficiente y productiva al personal de su empresa, para
lograr los objetivos organizacionales.
El conjunto de tcnicas especficas para poder administrar eficientemente al
personal.
Habilidades Gerenciales

Comunicacin

Liderazgo

Motivacin

Negociacin

Toma de decisiones

Importancia del desarrollo de las

Habilidades Gerenciales

Solamente quien es capaz de asumir RESPONSABILIDADES ES

CAPAZ DE TENER AUTORIDAD REAL y dirigir al equipo de manera
eficiente.

De la ACTITUD que presentas y de la manera cmo evalas las

situaciones personales depende tu xito como dirigente.

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES

Adiestramiento, Capacitacin y Desarrollo

Distribucin del tiempo por tipos de oficios de los tres niveles

Bajo
Planeador

Medio
15%

Investigador 8%

Planeador 18%

Planeador 28%

Investigador 8%

Coordinador 5%
Evaluador 2%

Alto

Coordinador 7%
Evaluador 5%

Investigador 6%
Coordinador 9%
Evaluador 9%

Supervisor 51%
Supervisor 36%
Supervisor 22%

Negociador 8%
Negociador 6%
Multiespecialista 6%
Generalista 8%

Multiespecialista 8%
Generalista 10%

Negociador 4%
Multiespecialista 4%
Generalista 20%

Cualidades Innatas de
los Gerentes de xito
Necesidad
de
Administra
r
Necesida
d de
Poder
Capacida
d de
Empata

1. La necesidad de administrar.- Solo

aquellas personas que tienen la
voluntad de afectar el desempeo de
los dems y gozan con ello.
2. La necesidad de Poder.- Necesidad
de influir sobre los dems. Para
lograrlo no confan en la autoridad de
su posicin sino en sus
conocimientos y destrezas.
3. La capacidad de empata.- Se
necesita la capacidad de
comprender y hacer frente a las
reacciones emotivas no expresadas
de otras personas de la
organizacin, a fin de obtener su
cooperacin

La mejor manera de aprender a ser un buen administrador es

trabajar con buenos gerentes y observarlos. Analicen lo que hacen,
como lo hacen y como resultan las cosas. De los malos gerentes se
puede observar y analizar lo que estn haciendo mal y formular
hiptesis sobre lo que Uds. Haran en esos casos.
Los gerentes trabajan con otras personas y por medio de ellas; son
responsables; tienen que equilibrar metas competitivas y fijar
prioridades; deben ser capaces de pensar en forma analtica y
conceptual; son polticos, diplomticos y tomadores de decisiones.
Por encima de todo, tienen que estar siempre dispuestos a cambiar
de papel segn lo exijan las circunstancias.

Comentar Caso de estudio:

PLANEACION ESTRATEGICA
La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar
los objetivos de una organizacin y ejecutar as su Misin. La
estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a
los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior.
La planeacin estratgica es el proceso formalizado de
planeacin a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar
metas organizacionales.
PROPOSITO.-

Metas organizacionales.-

MISION.-

OBJETIVO.-

LA JERARQUIA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

METAS
OBJETIVOS
Planes
estratgic
os

operativos
s
ePlanes
d
Para
a
id
v
activ
i
t
Que
ac
idade
a
s
s
r
a
e
d
r
s
Pa
i
e
piten
pet
e
r
No de
Planes
Planes permanentes
aplicacin nica
Polticas
Programa
s
Proyectos

Presupuesto
s

Procedimien
tos y
mtodos
normales
Reglas

PLANEACION OPERATIVA Y ESTRATEGICA

PLANEACION OPERATIVA

PLANEACION
ESTRATEGICA

OBJETIVO

Unidades actuales

Unidades Futuras

LIMITACIONES

Ambientes y recursos actuales

Ambiente y recursos
futuros

RECOMPENSAS

Eficiencia, estabilidad

Desarrollo de potencial
futuro

INFORMACION

Negocios actuales

Oportunidades futuras

ORGANIZACIN

Burocracia/ estable

Empresarial /flexible

LIDERAZGO

Conservador

Inspira cambios radicales

SOLUCION DE
PROBLEMAS

Reacciona, confa en experiencia

anterior.

Anticipa, encuentra
nuevos enfoques

Riesgo bajo

Riesgo Alto

COMO HACER UNA PLANEACION EFECTIVA

Los gerentes deben comprender el papel de los planes a corto y largo
plazo. Los gerentes que desarrollan planes pero no se comprometen a
actuar, estn perdiendo su tiempo.
La planeacin es un proceso que no termina cuando se adopta un plan
sino que tiene que ejecutarse.
Los cambios en el personal clave, en la disponibilidad de suministros o
en los costos de produccin pueden llevar a decisiones que alteren o
aun eliminen las metas originales de una organizacin.

cuatro pasos bsicos de la planeaci

Paso 1.- Establecer una o varias metas
Paso 2.- Definir la situacin actual
Paso 3.- Identificar las ayudas y los obstculos de las metas
Paso 4.- desarrollar un plan o los medios de accin para alcanzar
las metas

ras que se oponen a una planeacin e

Repugnancia a abandonar metas alternas
Temor a fracasar
Falta de conocimiento organizacional
Falta de conocimiento del ambiente
Resistencia al cambio

DIVISION DEL TRABAJO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organizar.- es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se
ajuste a sus objetivos, sus recursos y su ambiente.
La estructura organizacional puede definirse como la disposicin y
relaciones reciprocas de las partes componentes y los cargos de una
compaa.

PROCESO DE
ORGANIZACI
ON

Detallar
el
trabajo
Divisin
del
trabajo
Combinaci
n de
tareas
(departam
entalizaci
n)
Coordinaci
n del
trabajo
Seguimiento
y
reorganizaci

CUALQUIER
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DE EMPRESA

ORGANIZACIN PARA LA ESTABILIDAD Y EL CAMBIO

Para una compaa o para cualquier otra organizacin, el proceso de
organizar comprende la determinacin del trabajo que debe hacerse para
que se alcancen las metas, dividiendo adecuadamente el trabajo entre los
miembros de la empresa y erigiendo un mecanismo para coordinar sus
actividades.
Un resultado de este proceso ser una estructura organizacional que
representa el procedimiento formal mediante el cual la compaa se
maneja. La estructura organizacional depender en gran parte del
propsito y estrategia que tenga la compaa en un momento dado.
Las asignaciones de trabajo tambin pueden verse en trminos de cinco
caractersticas: variedad de destrezas, identidad de la tarea.
Significado de la tarea, autonoma del empleado y retroalimentacin
relativa al desempeo del trabajador.

La estructura formal de una compaa se puede mostrar en un

organigrama ( o diagrama de organizacin) que identifica la divisin del
trabajo, gerentes y subalternos, los tipos de trabajo que se realizan, el
agrupamiento del trabajo, y los niveles gerenciales.

Hay tres tipos de estructura formal:

Estructura funcional es la que se organiza por clases de actividades,
la autoridad tiende a centralizarse y se pueden desarrollar y mantener
destrezas especializadas.
La organizacin por matriz trata de evitar las desventajas de ambas
estructuras sobreponiendo a los departamentos funcionales equipos de
proyectos. Los empleados dependen a la vez de un gerente funcional y
de un gerente de proyecto. Aun cuando la organizacin matricial es
compleja en diseo y ejecucin, esta demostrando su en las relaciones
efectividad para el manejo de proyectos complejos.
la organizacin informal coexiste con la formal. Consiste en las
relaciones interpersonales y lneas de comunicacin que se desarrollan
cuando las personas trabajan juntas.

Formas de estudiar a la organizacin

Divisin

del trabajo y estructura organizacional

Coordinacin y tramo de administracin

Grupos y comits
Diseo organizacional para ambientes cambiantes
Administracin del cambio y desarrollo organizacional
Administracin del conflicto organizacional

DIRECCION
Motivacin, desempeo y satisfaccin
El liderazgo
Comunicacin personal y organizacional
la dotacin y la funcin de personal
Carreras organizacionales y desarrollo individual
De todas las funciones gerenciales, la que mas directamente
compromete a los gerentes con los subalternos es el liderazgo.
Conducir es parte central del papel del gerente, quien debe trabajar
con otros y por medio de ellos para lograr las metas de la
organizacin.
En alto grado, la habilidad de liderazgo del gerente de su capacidad
de motivar, dirigir, e influenciar a sus subalternos y comunicarse con
ellos determinara su eficacia gerencial.

Importancia de la motivacin
La motivacin----aquello que causa, canaliza y sostiene el
comportamiento de las personas. La motivacin es enigmtica
porque los motivos no pueden observarse ni medirse directamente;
deben ser deducidos del comportamiento de las personas.
La motivacin no es la nica influencia sobre el rendimiento de una
persona. Existen otros factores que deben tomarse en cuenta la
habilidad y su comprensin de cual es el comportamiento necesario
para lograr un alto desempeo, este factor se denomina percepcin
de su funcin.

Modelos de enfoques gerenciales de la motivacin en las

empresas
Modelo tradicional

Incentivo de
remuneracin
Modelo de relaciones
humanas
Atender a necesidades
sociales de los
empleados
Modelo de recursos
humanos
Ofrecer
responsabilidad
adicional

PATRONES GENERALES DE ENFOQUES GERENCIALES

DE LA MOTIVACION
Modelo tradicional

Modelo de relaciones
humanas

Modelo de recursos
humanos

PRESUNCIONES
1.- El trabajo disgusta a la 1.- Las personas
1. El trabajo no disgusta.
mayora de las personas. desean sentirse tiles La gente desea aportar a
las metas significativas
e importantes
que ella ha ayudado a
establecer
2.- Lo que hacen es
menos importante de lo
que ganan por hacerlo

2.- la gente quiere

pertenecer a un grupo y
ser reconocida
individualmente

3.- Pocos desean o son

capaces de realizar
trabajos que requieren

3.- Estas cosas son mas

importantes que el dinero
para motivar a la gente a

2.- La mayora es capaz

de realizar trabajos
mucho mas creativos y de
ejercer direccin propia y
auto-dominio mas
responsable de lo que
requiere su oficio actual

PATRONES GENERALES DE ENFOQUES GERENCIALES

DE LA MOTIVACION
Modelo tradicional

Modelo de relaciones
humanas

Modelo de recursos
humanos

POLITICAS
1.- El gerente debe
supervigilar y controlar
muy de cerca a sus
subalternos.

1.- El gerente debe

hacer que cada
trabajador se sienta
til e importante.

1. El gerente debe
aprovechar los recursos
que no estn siendo
suficientemente utilizados

2.- Debe dividir cada tarea

en operaciones sencillas
repetida y fciles de
aprender

2.- Debe mantener

informados a sus
subalternos y escuchar
las objeciones que ellos
manifiesten respecto a
sus planes.

2.- Debe crear un

ambiente en que todos
los que integran el grupo
puedan aportar hasta el
mximo de su habilidad.

3.- Debe establecer

rutinas de trabajo y
procedimientos
detallados y hacer
cumplir con justicia y

3.- El gerente debe

permitir a los empleados
alguna auto - direccin y
dominio de si mismos en
asuntos de rutina.

3. Debe alentar a la
participacin plena en
todo asunto de
importancia, ampliando
continuamente la auto-

PATRONES GENERALES DE ENFOQUES GERENCIALES

DE LA MOTIVACION
Modelo tradicional

Modelo de relaciones
humanas

Modelo de recursos
humanos

Expectativas
1.- la gente puede tolerar
el trabajo si la paga es
adecuada y el jefe es
justo.

1.- El compartir las

informaciones con los
subalternos y el
permitirles que
participen en las
decisiones en las
decisiones de rutina.
Satisfar sus
necesidades bsicas
de formar parte del
grupo y sentirse
importantes.

1. La expansin de la
influencia, autodireccin,
y dominio de si mismos
de los subalternos,
conducir a mejoras
directas en la eficacia de
operacin.

2.- Si las tareas son lo

suficientemente sencillas
y se vigila a los

2.- La satisfaccin de
estas necesidades
mejorara el espritu de

2.- La satisfaccin del

trabajo puede mejorar
como subproducto del

La motivacin es asunto de suma importancia para los gerentes,

puesto que estos deben influir sobre las personas para motivarlas a
alcanzar las metas personales y de la organizacin.
Sin embargo, las habilidades del individuo y su interpretacin del
papel que desempea tambin son factores importantes de cmo ha
de desempearse.
La perspectiva de sistemas identifica tres variables que afectan la
motivacin en el lugar de trabajo:
Las Caractersticas Individuales, entre ellas los intereses, actitudes
y necesidades del individuo.
Las Caractersticas del Oficio, que son los atributos inherentes a la
tarea.
Las Caractersticas del Ambiente de Trabajo, que son entre otras,
las polticas de personal y de remuneracin de la compaa, las
actitudes y acciones de los compaeros y supervisores.

MATRIZ DE HABILIDADES DEL TRABAJADOR

APRENDIZ
AVANZADO

APRENDIZ

COMPETENTE

MAESTRO

REGLAS PARA EL EMPLEO DE LAS TECNICAS DEL

ACONDICIONAMIENTO OPERANTE
Regla 1

No debe recompensarse a todos por igual.- la recompensa para

ser eficaces como refuerzo del comportamiento deben basarse
en el desempeo.

Regla 2

Hay que tener en cuenta que la falta de reaccin

tambin podr modificar el comportamiento. Los
gerentes influyen sobre los subalternos tanto por lo
que dejan de hacer como por lo que hacen.

Regla

Hay que decir claramente a los empleados lo que han

de hacer para obtener el refuerzo. Al sentar una
norma, se hace saber a los trabajadores lo que deben
hacer para merecer una recompensa. Podrn as
ajustar de conformidad con esto su patrn de trabajo.

Regla

Debe explicarse a los empleados lo que estn haciendo mal. Si

el gerente niega la recompensa a un subalterno sin explicarle
por que no se le ha premiado, el trabajador podra sentirse
manipulado.

Regla

No castigar delante de los dems. La reprensin en publico,

humilla al empleado y causa resentimiento general contra el
gerente por todo el grupo de trabajo.

BIEN-ESTAR

BIEN-SER
Auto
realizacin

Auto
realizacin

estimaci
n

sociales

IDEAL

estimacin

seguridad

sociale
s
segurid
ad
Fisio
Lgicas

Fisiolgica
s

Jerarqua de Necesidades de Maslow

JERARQUIA DE NECESIDADES HUMANAS

La jerarqua de necesidades humanas de Maslow probablemente ha
recibido mayor atencin de parte de los gerentes que cualquier otra
teora sobre la motivacin.
Maslow contempla la motivacin humana en trminos de una jerarqua
de cinco necesidades:

1.- Fisiolgicas.- comprenden la necesidad de aire, agua, alimento y

sexo.
2.- De Seguridad.- Incluye las de seguridad personal, orden y estar
libre de miedo y amenazas.
3.- Sociales.- Necesidades de pertenecer a un grupo, de amor, de
afecto, de contactos humanos.
4.- De estimacin.- comprende las necesidades de auto- respeto, de
estimacin propia, de logro y del respeto de otros.
5.- Autorrealizacin.- comprende las necesidades de crecer, verse
realizado, desarrollar el potencial propio.

LA TEORIA DEL CICLO DE LA VIDA DEL LIDERAZGO

ESTILOS EFICACES
ALTAS

Conducta de
relaciones

Altas
relaciones y
baja tarea

Baja tarea
y bajas
relaciones

Alta tarea y
bajas
relaciones

Alta tarea y
bajas
relaciones

BAJA
BAJAS
Maduro

ALTA

Conductas de tarea
Inmaduro

COMUNICACIN PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

Comunicacin
LA BASES DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

BARRERAS A LA COMUNICACION
Or lo que
uno espera
or
No hacer caso
de informacin
contraria a lo
que sabemos

Evaluar la
fuente

Percepciones
distintas

Palabras que
significan distintas
cosas para distintas
personas
Seales
incoherentes no
verbales

Efectos de
las
emociones

Ruidos

La comunicacin escrita y oral son parte esencial

del control
La comunicacin se puede definir como el proceso
por el cual se comparten significados entre varias
personas mediante mensajes simblicos.
Vencer las barreras que se oponen a una efectiva
comunicacin organizacional exige que los
gerentes reconozcan las dificultades inherentes en
el proceso de comunicacin.

CUESTIONARIO
1.- Qu es la administracin? Y que es un buen administrador?
2.- Cules son las etapas especificas de la administracin?
3.- a que se le llama nivel de administracin? Como se clasifican y en
que consiste cada nivel?
4.- Menciona que habilidades gerenciales debe tener un gerente
5.- Qu entiendes por planeacin estratgica? Y que diferencias hay
entre la planeacin operativa y la estratgica.
6.- Menciona los cuatro pasos bsicos de la planeacin efectiva
7.- Menciona que barreras se oponen a una planeacin efectiva.
8.- Cuando se habla de organizacin, cuantos tipos de estructura
formal existe, mencinalos.
9.- Menciona cuando menos tres formas de estudiar una organizacin
10.- Cuales son las caractersticas y enfoque de la Direccin?
11.- Desde la perspectiva de sistemas menciona tres variables que afectan la
motivacin en el lugar de trabajo.
12.- Qu es la teora del ciclo de vida del liderazgo? Cmo debe
variar el estilo del gerente durante cada una de las cuatro fases?
13.- Qu es la motivacin y porque es importante? Qu otros factores
influyen sobre el desempeo de una persona?
14.- Cual es la base de la funcin administrativa?
15.- menciona por lo menos cinco barreras de la comunicacin?