DESARROLLO DE

COMPETENCIAS GERENCIALES
MAESTRA EN GESTIN PBLICA

ESTRUCTURA DEL CURSO

El objetivo del curso est orientado a reflexionar y a ejercitar
las Competencias Gerenciales tales como: El liderazgo como
concepto y filosofa, Empowerment, la toma de decisiones, el
trabajo en equipo, el manejo del tiempo, el coaching y la
reflexin tica. Cada una de estas competencias constituye
una integracin de conocimientos, habilidades y actitudes que
finalmente se despliegan en un contexto y llevan al xito al
gerente y a la organizacin .

5/3/15

ESTRUCTURA DEL CURSO

1.
2.
3.
4.
5.

El curso comprende:
El liderazgo, las Competencias Gerenciales, la Motivacin y el
Empowerment.
La toma de decisiones, el manejo de conflictos y el Trabajo en Equipo
El manejo del tiempo, el Coaching y la tica en La Gestin Pblica
Concepto y caractersticas del Cambio Organizacional y el modelo de John
P. Kotter: Liderazgo para el Cambio.
Descripcin y fundamentos de la Poltica Nacional de Modernizacin de la
Gestin Pblica en el Per (D.S. N 004-2013-PCM) enmarcado en una
gestin de cambio

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HOY EN DIA: Lo nico estable es el cambio...

... y la globalizacin est relacionada con esta inestabilidad, que implica:
Grandes adelantos cientficos y
tecnolgicos.
Nuevos modelos de negocios
(cabinas de Internet, negocios
virtuales, etc.)

Nuevos agentes econmicos (los mercados

de valores, las grandes corporaciones, etc.)

Produccin sin fronteras (zapatillas

deportivas, artefactos elctricos, autos,
etc.)

Los clientes tienen ms poder.

El conocimiento y la informacin
representan poder.

Se han acortado los tiempos de:

La curva de aprendizaje.
El ciclo de vida de los productos.
El ciclo de vida laboral.

Ha surgido la nueva economa .

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COMPETENCIAS

 De qu hablamos cuando hablamos de

competencias?
Polisemia del concepto
Variedad de enfoques y definiciones

La polisemia
del concepto
competencias

de

Capacidades
formales para
Piaget y
Chomsky

Formacin
para el
trabajo
Saber hacer en
contexto
(Ministerios de
Educacin)

Sinnimo de
capacidades,
y destrezas
Aprendizaje
procedimental
(Maestros)
El concepto de
competencia desde la perspectiva del desarrollo humano

 La Organizacin para la Cooperacin y el

Desarrollo Econmicos OCDE ( 2002) en un
estudio denominado DESECO / Definition and
selection of competencies) la define como:
La capacidad para responder a las demandas y
llevar a cabo tareas de forma adecuada. Cada
competencia se construye a travs de la
combinacin de habilidades cognitivas y prcticas,
conocimiento( incluyendo el conocimiento tcito),
motivacin, valores, actitudes, emociones y otros
componentes sociales y conductuales.

Competencia
La competencia de los individuos es la resultante de
un conjunto de atributos (conocimientos ,habilidades,
actitudes, valores, etc.) que se organizan en
combinaciones diversas para llevar a cabo tareas
especficas.
En consecuencia, el sujeto competente es aqul que
posee ciertos atributos necesarios para desempear
una actividad de acuerdo con una norma o un
parmetro apropiados.

COMPETENCIAS GERENCIALES

Competencia Gerencial: Es la serie de

capacidades (conocimientos, habilidades
y actitudes) que le permiten al Gerente
desempear sus funciones directivas en
forma ptima. Desarrollando las
verdaderas funciones Gerenciales.

UNA

A...
M
R
R FO
O
J
E
M

Las competencias son

comportamientos asociados
a la experiencia, los conocimientos y
las capacidades emocionales.
Las competencias de gestin estn
asociadas en el campo laboral con
habilidades gerenciales y son
bsicamente procesos aprendidos a
travs de la vida y convertidos en
hbitos mediante comportamientos
repetitivos que se van incorporando
en las personas para lograr los
resultados que se esperan.
UNA

A...
M
R
R FO
O
J
E
M

Perfil de Caractersticas Individuales

Informacin acumulada
en un rea particular

Conocimientos

Demostracin conductual de
experticia

Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera

Rol Social
Hbitos

Sentido de identidad y
valor de una persona

Autoimagen
Rasgos
Motivos

Lo disfruto o no.

Comportamientos
(lo que se ve, lo que el
Lder dice o hace)
Caractersticas
(personales Cualidades)
Valores ( lo que el
Lder cree,
Lo que piensa)

Tipos de competencias
Competencias Bsicas
(Capacidades bsicas, Francia; basic skills, U.S.A.; Core skills,
Gran Bretaa; Key Competences, Australia)
Describen comportamientos fundamentales que deben tener
todos los individuos; se asocian a conocimientos de carcter
formativo:
lectura,
redaccin,
aritmtica/matemticas,
comunicacin oral y escrita, formas de razonamiento lgico
Apoyan el desarrollo de competencias de mayor complejidad.

Tipos de competencias
Competencias Genricas o Transferibles
(Capacidades generales, Francia; Core behaviors, U.S.A.; Generic
units, Gran Bretaa; Cross industry standars, Australia)
Describen comportamientos asociados a desempeos comunes a
diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva (analizar,
planear, interpretar, negociar...)
Permiten
la
organizacin/
profesionales u ocupacionales.

agrupacin

de

familias

Tipos de competencias
Competencias Tcnicas o Especficas
(Capacidades tecnolgicas o constitutivas, Francia; Industry
Specific Standards, Gran Bretaa y Australia)
Describen comportamientos asociados a conocimientos de
ndole tcnica vinculados a una funcin productiva (ajustar
controles de mquinas de tipo semiautomtico, cortar y pulir
piezas de metal).

Contenido de las competencias

Una caracterstica de la competencia es la de poder seleccionar y combinar
diversos recursos en funcin de los objetivos.
Entre estos recursos se encuentran:
Los saberes:
Saber terico (conceptos, saber disciplinario)
Saber contextual (procesos, materiales, productos, social)
Saber procedimental (procedimientos, mtodos, formas de operacin)
El saber hacer:
Formalizado (reglas para actuar)
Emprico (surge de la accin
Relacional (saber ser, trabajar con otros, cooperar)
Cognitivo
Aptitudes y recursos emocionales

1. LIDERAZGO

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19

5/3/15

20

5/3/15

21

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32

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33

5/3/15

34

2. LA MOTIVACIN

LA MOTIVACIN EN EL SER HUMANO ...

... induce a un comportamiento determinado y se origina por un estmulo
externo (por ejemplo: el liderazgo) y/o un estmulo interno (por ejemplo: en la
mente del individuo segn un inters propio)

Los motivos son el

ncleo de la
voluntad humana.

El principal desafo de un lder es motivar

internamente a su gente para que se una a su
lucha, por conviccin y con entusiasmo, para
enfrentar los obstculos.

Las necesidades, los valores y la capacidad para lograr

objetivos varan de persona en persona, produciendo
diversos patrones de comportamiento.
Un lder debe armonizar esos comportamientos.
5/3/15

36

LA MOTIVACIN EN EL MUNDO DEL TRABAJO

C. Evolucin del Pensamiento sobre los Mtodos de
Motivacin
EL ENFOQUE LA TEORA DE EL ENFOQUE DE LA
TRADICIONAL LAS
NEGOCIACIN
- A las personas, RELACIONES
IMPLCITA
en general, no les HUMANAS
- Es posible conseguir, en el
gusta trabajar.
- Los trabajadores
deben
estar
sometidos a una
vigilancia
constante, pues
de no ser as no
cumplirn con las
tareas que se les
ha encomendado.
- El sistema de
motivacin
utilizado para que
los trabajadores
cumplan
su
trabajo ser el de
imponer castigos
y amenazas

- Los trabajadores,
junto
a
las
necesidades
bsicas,
tienen
necesidad de ser
reconocidos
y
queridos por otros,
y necesidades de
seguridad a las
que
hay
que
atender.
- El mundo laboral
debe atender a
estas necesidades,
puesto que los
trabajadores
pasan
en
este
mbito una gran

mbito laboral, un acuerdo

entre trabajadores y empresa
para intentar satisfacer las
expectativas de ambas partes.
- El acuerdo puede realizarse a
travs de una negociacin
entre todos los trabajadores y
el empresario, o a travs de lo
que se conoce con el nombre
de contrato psicolgico, que
es un pacto no escrito entre
obreros
y
superiores
inmediatos.
- Cada parte negocia en
funcin del poder que ostenta.
Tras el pacto, los empleados
intentarn
conseguir
una
produccin razonable y los

EL MTODO
DE
LA
COMPETENC
IA

LA
MOTIVACIN
INTERIORIZA
DA

La - Las personas
tienen capacidad
competencia
creativa que se
permite
incentivar a los puede explotar.
A
los
trabajadores
trabajadores no
estableciendo
sistemas
de slo les motiva
econmico,
ascensos
o lo
sino que para
promociones
que siten a muchas
personas
el
unos
propio trabajo en
empleados
frente a otros s o el trabajo
en
mejor bien hecho son
fuente
posicin
de
econmica
y importante
5/3/15
37
jerrquica. sta satisfaccin.
El
esfuerzo
se
puede -

LA MOTIVACIN EN EL MUNDO DEL TRABAJO

C. Teoras sobre la Motivacin

TEORAS DE
CONTENIDO
Analizan qu motiva
a los trabajadores

Teora de Abraham Maslow

Teora X e Y de McGregor
Teora de Alderfer
Teora de McClelland
Teora de Herzberg
Teora de Myers

TEORAS DE
PROCESO
MOTIVACIN
EN EL
TRABAJO

Centradas
en
analizar
cmo
se
puede satisfacer las
necesidades de los
trabajadores
para
aumentar
su
motivacin

Teora de las expectativas

Teora de Locke
Teora de la equidad
5/3/15

38

SATISFACCIN DE UNA NECESIDAD Y MOTIVACIN EN EL SER HUMANO

ALGUNAS PROPUESTAS
HERZBERG

MASLOW
Necesidades
de
Autorrealizacin

(Crecimiento del potencial)

vde
o

M o tiv a c io n a le s

MASLOW:
Los motivos del
comportamiento
humano residen
en el propio
individuo.

Necesidades de
Autoestima

Realizacin, reconocimiento,
autonoma.

(Afecto, pertenencia, aceptacin, amistad, etc.)

Necesidades de Seguridad
(Proteccin contra el dao fsico y emocional)

Necesidades Fisiolgicas

H ig i n ic o s

(Autonoma, estatus, reconocimiento, etc.)

Necesidades Sociales

El trabajo en si mismo,
responsabilidad,
crecimiento profesional.

(Hambre, sed, refugio, vestido, sexo, etc.)

Relaciones interpersonales
Supervisin, polticas
empresariales, estabilidad.
Condiciones de trabajo,
salario, vida personal.

Modelos de motivacin

HERZBERG: Investig sobre qu quiere la gente de sus trabajos? Concluy que los factores
Motivacionales brindan satisfaccin en el empleado y los gestores deben 5/3/15
asegurar 39
que los
factores Higinicos no produzcan insatisfaccin en los empleados.

SATISFACCIN DE UNA NECESIDAD Y MOTIVACIN EN EL SER HUMANO

UN MODELO ILUSTRATIVO

Comportamiento
derivado

Estimulo
o
incentivo

Equilibrio
Interno

Necesidad

Satisfaccin

Desequilibrio
Tensin
Insatisfaccin
Inconformismo

Comportamiento
o
accin eficaz

Tipo psicolgico:
Agresividad
Descontento
Tensin emocional
Apata
Indiferencia, etc.
Tipo fisiolgico:
Tensin nerviosa
Insomnio
Repercusiones cardiacas
Repercusiones digestivas,
etc.
Barrera

Frustracin

TAREA
1. PIRMIDE PERSONAL DE
NECESIDADES DE MASLOW
2. Describir lo que les motiva y
desmotiva en su centro
laboral
5/3/15

40

3. EMPOWERMENT

DEFINICIN DE EMPOWERMENT
Empowerment, segn Yohann Jonson, es el
hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo. En otras
palabras,
significa
empoderamiento,
apoderamiento o potenciacin (la palabra
empowerment est compuesta por en y
power que significa poder en ingls, la cual
es un antecedente del francs pouvoir
5/3/15

42

Empowerment simplemente...
Permite a alguien asumir mayores responsabilidades y
autoridad; mediante la formacin, la confianza y el apoyo
emocional
Hace ms productiva a la empresa y motiva a la gente
dndoles las herramientas necesarias para hacer su
trabajo
5/3/15

43

Empowerment

Es un proceso que se da responsablemente a gente

responsable

Desarrolla Gente de una manera vivencial

Permite potenciar el talento de la gente

Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir

separado uno del otro
5/3/15

44

TEORA DE KOONTZ Y WEICHRICH

ACERCA DEL EMPOWEMENT:
Poder = Responsabilidad (P =
R)
El
quien no se hace responsable por
Si jefe, Poder>Responsabilidad
sus
tendra
una
conducta
(P>R) actos,
=
autocrtica.
Los empleados se sentiran frustrados
Si
Responsabilidad>Poder
(R>P) =
debido
a
la falta del poder que se requiere para
ejercer las
labores de las que son responsables.

PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT

El empowerment se basa en 10 principios:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas o labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para manejar el proceso creativamente.
Mantener una supervisin positiva.

5/3/15

46

CONCLUSIN
El empowerment ha dado resultados positivos en empresas:

vdeo
s

Aumento del nivel de responsabilidad de las personas

Gente que sabe donde est parada en todo momento
Puestos que generan valor
Poder sobre la forma de hacer las cosas
Cambio de tener que hacer a querer hacer.
Autoridad
Trabajo convertido
en reto
no en carga
del personal
paray actuar
en nombre de la empresa
Participacin en la toma de decisiones

Al final, una organizacin ms efectiva

5/3/15

47

8. COACHING

EL ORIGEN DEL COACHING

El concepto nace de la figura del coach en los deportes.

Objetivo: acompaar de manera sistemtica al jugador EN el terreno de juego,
con el propsito de propiciar su crecimiento y desarrollo, as como el logro
de las metas personales y del equipo al que pertenece.
No existe en espaol un trmino que nos proporcione el concepto general de
lo que es un coach, por lo que en pases de habla hispana, se estn
adoptando de manera generalizada los trminos: coaching, coach, coachee,
coacheo y coacheando.

5/3/15

49

CONCEPTOS EN LENGUA HISPANA RELACIONADOS CON EL COACHING

ENTRENADOR:

Tal vez sera la acepcin ms aceptable en base a su gnesis deportiva. Aunque en

espaol, el entrenamiento significa ms bien desarrollo de habilidades.

ASESOR:

Implica la posicin que asume un experto en alguna materia, para facilitar la

planeacin, organizacin, direccin y control de alguna tarea, con objetivos
predeterminados.

TUTOR:

Es un trmino originado en el lenguaje educativo y se refiere a la persona

responsable de orientar a un alumno y resolver sus dudas respecto de sus estudios.
Jurdicamente un tutor es el responsable de un menor o de un incapacitado.

50

MAESTRO:

Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de enseanza

aprendizaje.

CONSEJERO:

Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar soluciones y

conductas que resulten adecuadas en situaciones novedosas o
desconocidas, es decir, recomendaciones sobre lo que debe
hacerse en situaciones que presentan dificultad para el aconsejado.

51

EL CONCEPTO DE COACHING

Es un proceso por medio del cual una persona con amplia

experiencia y sobre todo habilidades para la docencia ( coach ) ,
trata de transmitirla metdicamente a otra ( coachee ) a travs
de estrategias individualizadas de entrenamiento, tutorizacin,
asesoramiento y consejo, para el aprendizaje de las nuevas
conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse
plenamente y ser efectiva consigo misma, con su trabajo y con la
organizacin a la que pertenecen.
Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas,
apoyando en el campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de
los retos de su rea y de la organizacin.
5/3/15

52

Definicin

El coaching consiste en liberar el

potencial
de
una
persona
para
incrementar al mximo su desempeo.
5/3/15

53

No es nada nuevo

Scrates (siglo IV a.C.)

Cada ser humano tiene la respuesta dentro de s.

5/3/15

54

Tipos

Coaching Personal

Coaching Ejecutivo

Trabaja sobre los objetivos personales.

Ayuda a los directivos a descubrir sus
puntos fuertes para organizar un plan de
accin con el que superar los posibles
obstculos en su liderazgo.

Coaching Empresarial

Gestin del Tiempo, etc.

Metas: en ventas, publicidad.
5/3/15

55

Y cuando aplicamos
coaching?

Entre otros, el coaching puede ser

beneficioso en casos de:

Desempleo.
Problemas en el trabajo.
Estrs y ansiedad.
Falta de entusiasmo en la vida.
Bsqueda de la autntica vocacin.
Hbitos negativos o comportamientos
autodestructivos.
5/3/15

56

Quin es el coach?
CARACTERSTICAS

OTRAS
CARACTERSTICAS

CLARIDAD

APOYO

CONSTRUCCIN DE
CONFIANZA

MUTUALIDAD

PERSPECTIVA

PACIENCIA

CONFIDENCIALIDAD

RESPETO

DESTREZA TCNICA

CONOCIMIENTO

EXPERIENCIA

CREDIBILIDAD

AUTORIDAD

Qu NO es un
coach?Un coach NO es un

psiclogo.

Un coach NO es un

5/3/15

57

EL PERFIL DEL COACH ( 1 )

METACOMPETENCIAS

EMPATA
Poder pensar como el aprendiz.

COMPETENCIAS

1.
2.
3.

Escucha activa.
Genera confianza.
Sabe interpretar sentimientos y
pensamientos de otra persona.

EVIDENCIAS CONDUCTUALES

logra hacer sentir al Coachee

que tiene inters sincero por su
situacin ?
logra ver la situacin desde el
punto de vista de otra persona ?
sabe manifestar comentarios
realistas y constructivos sobre sus
posibilidades al aprendiz ?

58

EL PERFIL DEL COACH ( 2 )

METACOMPETENCIAS

ORIENTACIN HACIA LA
ENSEANZA
Actitud y aptitud para la docencia.

COMPETENCIAS

1.
2.
3.
4.

Inters por ensear.

Saber ensear.
Habilidad para la
comunicacin.
Saber alinear la enseanza a
impactar los resultados de la
organizacin.

EVIDENCIAS CONDUCTUALES

se le reconoce el gusto por la

enseanza ?
ve la realidad como oportunidad
para ensear y aprender ?
sabe planear la enseanza ?
ha ligado la enseanza con la
produccin de resultados en una
organizacin ?

59

EL PERFIL DEL COACH ( 3 )

METACOMPETENCIAS

CAPACIDAD DE ANLISIS Y
SNTESIS
Saber descubrir elementos y causas
de una situacin, as como
resumirlas en lo esencial.

COMPETENCIAS

1.
2.

Conocimiento sobre tcnicas

para analizar problemas.
Saber elaborar diagnsticos
(situacin actual contra
situacin ideal, brecha entre
ambas, causas y soluciones )

EVIDENCIAS CONDUCTUALES

sabe aplicar metodologas para

analizar problemas ?
puede resumir ideas
estratgicamente y con sentido de lo
esencial ?
sabe elaborar diagnsticos ?

60

EL PERFIL DEL COACH ( 4 )

METACOMPETENCIAS

ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD
Saber modificar la conducta segn
los requerimientos de las
situaciones

COMPETENCIAS

1.
2.
3.

Percibir cambios en el
entorno.
Tener actitud favorable a los
cambios constructivos.
Saber planear y administrar el
cambio.

EVIDENCIAS CONDUCTUALES

percibe la necesidad de
cambiar ?
posee actitud favorable a los
cambios ?
sabe elaborar planes para el
cambio, administrarlos y controlarlos
?
sabe cmo vencer la
resistencia al cambio?
ha iniciado y conducido
procesos de cambio
organizacional ?
61

Diferencias entre Jefe y Coach

5/3/15

62

Los 3 pilares del coaching

1 Principio OBSERVADOR
No sabemos como son las cosas, slo sabemos como las
observamos o las interpretamos.

2 Principio ACCIN Y SER

No solo actuamos de acuerdo a cmo somos, tambin somos de
acuerdo a cmo actuamos.

3 Principio EL INDIVIDUO Y EL SISTEMA SOCIAL

Los individuos actuamos de acuerdo a los sistemas sociales a los que
pertenecemos, pero a travs de nuestras acciones, aunque
condicionadas por esos sistemas, podemos cambiar tales sistemas
sociales.
5/3/15
63

A ver si nos hemos enterado...

1 Un buen coach debera ser capaz de
solucionar problemas de trastornos de ansiedad o
de personalidad
2 Un coach generalmente trata con
problemas emocionales o de comportamiento
3 El coaching acerca a las personas al xito y
a una mayor eficacia.

5/3/15

64

Beneficios del Coaching

Mejora del desempeo y de la productividad

Mejora de las relaciones
Una mejor calidad de vida para los individuos
Ms tiempo para el gerente
Mas ideas creativas
Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos
Una respuesta masrpiday eficaz
Mayor flexibilidad y adaptacin al cambio
Personal mas motivado
Una habilidad vital

vdeo
s

5/3/15

65

FORMATO DE PLAN PARA UN PROCESO DE COACHING

PLAN DE PROCESO DE COACHING

COMPETENCIA A DESARROLLAR ( descripcin):
COACH:

COACHEE:

PERIODO QUE ABARCA:

FECHA DE ELABORACION:

No.

Actividad

Objetivo

Lugar

Fecha

Hora

Forma de
desarrollo

Tcnica a
utilizar

Observaciones

66

GESTION DEL
CAMBIO
1y
2

5/3/15

68

5/3/15

69

5/3/15

70

5/3/15

71

Afectados por el cambio

Empleados

Clientes

Proveedores

Asociados

Comunidades circundantes

5/3/15

72

Metodologas Para El Cambio

1. Modelo de tres etapas de Lewin
2. Modelo de Investigacin de la Accin
3. Desarrollo Organizacional
4. Modelo de 8 pasos de John Kotter

5/3/15

73

1. Modelo de tres etapas de

Lewin
Estado
deseado

Fuerzas
Restrictivas

Statu
quo
Fuerzas
Impulsoras

Tiemp
o

Segn Kurt Lewin (18901947)

una
situacin
definida, es mantenida
en equilibrio por la
interaccin
de
dos
grupos
de
fuerzas
opuestas.
Unas
que
intentan promover el
Cambio:
las
fuerzas
impulsoras. Y otras que
procuran mantener el
Status quo: las fuerzas
restrictivas.
Lewin
vio
en
las
organizaciones
como
74
sistemas 5/3/15
en los cuales
la situacin actual no era

5/3/15

75

5/3/15

76

5/3/15

77

5/3/15

78

5/3/15

79

5/3/15

80

2. Modelo Investigacin de la
Accin
Modelo de las 5 etapas
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
5/3/15

81

3. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

La tarea bsica es CAMBIAR la

cultura organizacional y
mejorar el clima organizacional

Definicin: Esfuerzo de largo plazo, apoyado

por la alta direccin con el propsito de mejorar
los procesos de resolucin de problemas de
renovacin organizacional
5/3/15

82

OBJETIVOS DEL DO
Creacin de un sentido de identificacin de las
personas en relacin con la organizacin.
Desarrollo del espritu de equipo por medio de
la integracin y de la interaccin de las
personas.
Perfeccionamiento de la percepcin comn
sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptacin de toda la organizacin
5/3/15

83

PROCESO DEL DO
RECOLECCIN
DE
DATOS

DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL

-Colecta de datos

-La identificacin de los

problemas, conflictos y
puntos dbiles de la
organizacin

-Retroalimentacin de
datos y confrontacin

-Planeacin de accin de
solucin de problemas

-Decisin de utilizar el DO
-Diagnstico inicial

ACCIN
DE
INTERVENCIN

-Desarrollo de equipos
-Desarrollo intergrupal
-Evaluacin y
acompaamiento

5/3/15

84

TCNICAS DEL DO
Tcnica de intervencin para individuos.
Tcnica de intervencin para dos o ms
personas.
Tcnica de intervencin para equipos o grupos.
Tcnica de intervencin para relaciones
intergrupales.
Tcnica de intervencin para la organizacin
como todo
5/3/15

85

3 4 5

5/3/15

MODELO: JOHN P.
KOTTER

1
5/3/15

88

2
5/3/15

89

Paso 1. CREE EL SENTIDO DE URGENCIA

Para que el cambio se ejecute es necesario :
Que todos los miembros de la institucin lo quiera.
Despertar
la
motivacin
de
todos
los
miembros.
Abrir un dilogo honesto de lo que est pasando y cmo
solventar las debilidades.
Empiece a hablar acerca del cambio que propone.
Para ello se debe:
Realizar una matriz FODA.
Desarrolle escenarios hipotticos del futuro
Examinar oportunidades.
Iniciar debates honestos (pensar y hablar).
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

CREE EL SENTIDO DE URGENCIA

Kotter piensa que para desarrollar el sentido
de urgencia es necesario:
Compromiso con la visin de cambio y
trabajar duro para ello
Invertir tiempo en escuchar ideas y ver sus
oportunidades en el mercado

Paso 2. FORME UNA PODEROSA

COALICIN
Lder

Para que esto ocurra se requiere

De un fuerte liderazgo y compromiso

grupal.
Para ello se debe
Identificar a los lideres de la
institucin.
Deben comprometerse todos
Trabaje en equipo
Identifique cual rea es la ms
deficiente y cree un equipo para
fortalecerla

El lder nace o se hace?

Para Kotter el lder nace pues existen personas que
posee capacidades, destrezas y habilidades de liderazgo
que las desarrollan con el tiempo y experiencias pero
tambin el lder se hace pues "...no se puede ensear
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma
forma como aprenden cualquier otra funcin social
complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos
aos y principalmente por el mtodo de prueba y error,
orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y
frecuentemente con el estmulo del modelo de otras
personas con gran capacidad de liderazgo"

Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su

amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin.
Que proyecte seguridad en s mismo y en sus propias
convicciones.

Paso 3. CREE UNA VISION CLARA

Para que esto ocurra se requiere
Tener ideas y una visin clara que todos la
entiendan de lo que se quiere lograr
Para ello se debe
Determine valores de la institucin
Cree un resumen de lo que ve a futuro para la
institucin
Ejecute la visin
Que la coalicin participe en la creacin de la
visin
Practique la declaracin de la visin a menudo,
que los miembros la entiendan

Un lder es capaz de

Paso 4. COMUNIQUE LA VISIN

Para que esto ocurra se requiere:
Que el Lder hable de la visin y as mantenerla en
la mente de todos.
Para ello se debe:
Hablar de su visin de cambio
Responder dudas de la gente
La visin se aplicaran todos los aspectos de la
empresa.
El lder debe ser ejemplo y abierto al cambio

Paso 5. ELIMINE LOS OBSTCULOS

Para que esto ocurra se requiere:
Comprobar las barreras que se opongan al cambio y eliminar la
resistencia al cambio.
Para ello se debe:
Identificar los lideres del cambio
Que la organizacin ste a la par con la visin de cambio.
Reconozca y recompense las personas que trabajan para el
cambio
Identifique personas que se resistan al cambio y adptelas al
proceso de cambio

Paso 6. ASEGRESE TRIUNFOS EN CORTO

PLAZO
Para que esto ocurra se requiere:
De victorias o triunfos a corto plazo para motivar al
personal.
Para ello se debe:
Busque proyectos de xito asegurado
No elija metas tempranas costosas
Analice pros y contra de su proyecto. Si no tiene
xito redimensione su proyecto
Reconozca el esfuerzo del personal

Paso 7. CONSTRUYA SOBRE EL

CAMBIO

Para que esto ocurra se requiere:

Cada victoria signifique una oportunidad para construir lo que

sali bien y determinar qu se puede mejorar
Para ello se debe
Analizar que sali bien y qu se necesita mejorar
Fijar metas para alcanzar el xito.
La idea de mejora continua
Mantenga la visin e ideas frescas de que se quiere lograr

Paso 8. ANCLE EL CAMBIO EN LA

CULTURA DE LA EMPRESA

Para que esto ocurra se requiere:

Reforzar continuamente los valores y la visin de la

institucin para dar un lugar slido a la cultura de cambio en
la organizacin.
Para ello se debe:
Hablar de los progresos y logros alcanzados
Cada vez que contrate o entrene a su personal hable de
ideales y valores
Reconozca los lideres del cambio pblicamente.
Capacite a los futuros lideres de cambio de manera que nadie
sea indispensable

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Factores Crticos de xito

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO
Impedimento 1

FALTA DE VISIN

Si no se tiene la visin, las dems personas no harn el cambio, No seguirn al lder o

a la alta direccin ni sus recomendaciones
Si el lder no tiene la visin, tampoco conocer hacia dnde va y ni que camino
tomar

Accin:

Antes de establecer la visin se debe escuchar a los clientes,

colaboradores, asesores, analizar a la competencia y entonces
establecer la estrategia
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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 2

FALTA DE VISIN CORRECTA Y

COMPARTIDA

Es la imposibilidad de compartir la visin con las personas responsables por su

implementacin.
Es necesario reconocer lo que se pierde en el proceso del cambio de estructura e
incluso de cultura

Accin:

Proveer estructura, entender las prdidas y dispersar. Hay muchas formas de agregar
estructura a una visin, desde reuniones empresariales hasta proyectos piloto, lo importante
es el entendimiento de las prdidas y una eficiente distribucin de esta visin que sea
compartida.
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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 3

FALTA DE JUICIO o ANLISIS

Para poder escoger un camino correcto, es necesario un buen juicio BASADO EN UN

BUEN ANLISIS
Es necesario reconocer lo que se pierde y se gana en el proceso del cambio de
estructura e incluso de cultura
Accin:

Estas barreras se eliminan con anlisis objetivos de la situacin de la empresa, los factores
por los que se realizan los cambios,
Analizar las Razones por las que se lleva a cabo el cambio: por ejemplo si es por
adquisiciones o fusiones de empresas
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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 4

A LA DEFENSIVA

Los colaboradores estarn a la defensiva, tratando de mantener las viejas formas de

hacer las cosas, formas con las que estamos familiarizados y cmodos
Esto puede aplicar desde el presidente de la compaa hasta el colaborador en la
jerarqua ms baja.
Accin:

La mejor herramienta para combatir esta actitud, es lograr que estas personas estn de
acuerdo con unos objetivos comunes de la compaa como tal.
Una vez de acuerdo con estos objetivos, hacer que analicen la posicin que estn
defendiendo a la luz de estos nuevos objetivos. Por lo general las posiciones defensivas
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incorrectas se desmoronan

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 5

VIEJAS FORMAS DE PENSAR

Si las personas no estn familiarizadas con las nuevas ideas, el obstculo es su propio
proceso de pensamiento.
La nica forma de eliminar este obstculo es mediante capacitacin y educacin.

Accin:

Capacitar. Se debe lanzar un programa de capacitacin y Dar a conocer el proceso a toda

la organizacin del cambio.

Hay que hacer sentir a los colaboradores parte del sueo estratgico definido
y reconocer que su participacin es definitiva en el logro de los resultados
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propuestos,

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

CULTURA
Impedimento 6

Esta barrera en realidad son dos:

La cultura de la gente y la cultura de la empresa.

Ejemplo de cultura de la gente: Las personas comerciales promueven una cultura de agresividad
Ejemplo de cultura de la empresa: Las empresas japonesas promueve el respeto a la autoridad, las europeas a
ser estructuradas y las americanas a ser espontneas
Cmo evitar que la cultura de la empresa sea un factor tan fuerte que evite el cambio ? y
Cmo cambiar la cultura de alguien?

Accin:

A la primera pregunta hay que hacer explcita la nueva cultura de la empresa siendo cuidadoso
para reconocer la diversidad de culturas al interior.
A la segunda pregunta, Capacitando y Colocando a las personas en la misma cultura que
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adopten, ya sea envindolas a otras culturas o trayendo personas de otras culturas

IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

XITO
Impedimento 7
El xito actual es uno de los mayores impedimentos al cambio
De todos es conocido el dicho: Si no est roto, no lo arregle
Ms del 50% de las empresas de la lista Fortune de 1950 ya no existen.
En muchas ocasiones las empresas no reconocen el momento del cambio debido a que
piensan que no hay necesidad de cambiar
Mantenerse vigilante. La nica herramienta que permite darse cuenta de estos cambios y de su

Accin: resistencia es un sistema mtrico que permita medir todos los aspectos del negocio

Tener medidas institucionalizadas de evaluacin de clientes, proveedores y de colaboradores.

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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 8
FALTA DE CREDIBILIDAD
SI las personas no confan en el lder del proyecto, no cambiarn para este
proyecto

Accin:

Utilice la honestidad o un emisario de confianza.

Por lo general los empleados reacios al cambio reaccionan mejor ante un
tercero que ante alguien del interior de la compaa que consideren que
puede tener objetivos ocultos
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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 9
FALTA DE USO DE PODER Y
AUTORIDAD
Son dos herramientas para el cambio; Poder y autoridad
Sin embargo hay que saber utilizarlas:
Accin:

Poder: Es algo que se tiene, es conviccin, pasin, energa y conocimiento.

Entre ms se usa, ms se obtiene.
Autoridad: Es algo que se da, es el ttulo, y el cargo. Entre ms se usa,
ms se pierde.
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IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO

Impedimento 10 CANGREJOS
Cuando los cangrejos se colocan en un balde no necesitan estar tapados. Si uno
trata de salirse, los dems lo jalan inmediatamente de vuelta al balde.

Accin:

Si van a existir cambios en los colaboradores, hay que neutralizar y

destruir a los cangrejos al interior de la empresa
Cmo identificar a los cangrejos?

Los cangrejos se mueven de lado o para atrs. Los cangrejos dirn que no funcionar,
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pero no dan una alternativa

NUEVA GESTIN PBLICA

Modernizacin de la Gestin Pblica en el Per: Poltica
Nacional

1.- DECISIONES ESTRTEGICAS

2.- OBTENCIN DE RESULTADOS

Reformas de los
Pases de la
OCDE
(Estados Unidos,
Suecia, Gran
Bretaa, Francia,
Australia, entre
otros)

OCDE: Organizacin
para la Cooperacin y
el Desarrollo
Econmico

3.- OBJETIVOS OUTPUT

4.- INDICADORES DE RENDIMIENTO
5.- INCENTIVOS.
6.- PAGOS EN RELACIN A LOS
RESULTADOS
7.- MEJORA DE LA CALIDAD.
8.- RECORTAR GASTOS.
9.- MAYOR FLEXIBILIDAD.
10.- EFICIENCIA EN LOS SERV.
PBLICOS.
11.- PROMOCIN DE LA
COMPETENCIA.

2013 en adelante
Modernizacin
ESTADO MODERNOELECTRNICO

D.S. 004-2013-PCM
Poltica Nacional de
Modernizacin de la
Gestin Pblica

VISION Per 2050: Foro del

Futuro
Las empresas Peruanas y
el surgimiento de China
gran potencia
El futuro de la educacin
superior.
El futuro de salud.
El futuro de las TICs
Riesgos y posibilidades
de la Alianza del Pacfico.
La tercera revolucin
industrial

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MUCHAS GRACIAS
MAESTRA EN GESTIN PBLICA