AMPLIACION DE LA RESERVA DEL TALENTO:

RECLUTAMIENTO Y CARRERA

51

Objetivos
Describir como la estrategia de una empresa afecta sus
esfuerzo de reclutamiento.
Describir los mtodos por medio de los cuales la empresa
recluta internamente.
Describir los mtodos de reclutamiento externo.
Explicar las tcnicas a utilizar para mejorar el reclutamiento.
Explicar cmo un programa de administracin de carrera
profesional integra las necesidades individuales y
organizacionales
Explicar por qu son importantes para las empresas las
actividades de reclutamiento diverso y de desarrollo de carrera
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52

Aspectos estratgicos del

Reclutamiento
Decisiciones acerca del talento
Independientemente de si pertenecen al
reclutamiento, transferencia, promocin, o al
despliegue de las personas, deber ser consideradas
dentro del contexto de las estrategias y prioridades
de un negocio.
Los factores que afectan a la estrategia de
reclutamiento de una empresa incluye :
Capacidad de la misma para reclutar,
Reclutamiento interno o externo.
El mercado de trabajo para los tipos de puestos
que se reclutan, incluyendo los mercados de
trabajos globales.
Fuerza de la marca del empleador.

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53

Quien debe hacer el reclutamiento del

personal?
Departamento de Recursos Humanos.
Si no hay departamento de RH, los gerentes y
supervisores reclutan el personal.
Los miembros de los equipos de trabajo ayudan a
seleccionar nuevos empleados para su equipo.
Proceso outsourcing de reclutamiento
Contratar por outsourcing la funcin de reclutamiento.

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RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

La mayora de los Gerentes siguen una poltica de
ocupacin de vacantes de trabajo mediante
promociones y transferencias.
De este modo, una organizacin puede capitalizar
sobre la inversin que han hecho en reclutamiento,
seleccin, capacitacin
y el desarrollo sus
empleados actuales, que podran buscar empleos
en otras empresas si no tienen la oportunidad de
ser promovidos.
Tanto el reclutamiento interno como externo tienen
sus ventajas y desventajas, el reclutamiento
externos en ocasiones es ms oportuno, a fin de
evitar la endogamia de las ideas y actitudes.
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55

Reclutamiento del talento en el

exterior

Mercado de trabajo

Area de la cual los empleados deben ser contratados .

Mercado cerrado : nivel de empleo elevado, muy pocos trabajadores

disponibles.

Mercado abierto : bajo nivel de empleo, muchos trabajadores

disponibles.

Factores que determinan el mercado de trabajo:

Habilidades y conocimientos necesarios para realizar el trabajo.
Nivel de la indemnizacin ofrecida por un trabajo.
La renuencia de los solicitantes de empleo para reubicar.
La facilidad de los desplazamientos al lugar de trabajo.
Lugar de trabajo (urbano o rural)

56

Mercados laborales globales

Por qu el reclutamiento Global?
Desarrollar mejores productos a travs de una fuerza de
trabajo global.
Atraer el mejor talento est donde est.

Requermientos de la contratacin internacional

Cumplimiento de las leyes nacionales e internacionales
Costos laborales diferentes
Diferencias en las prcticas pre-empleo y de
compensacin.
Diferentes culturas
Seguridad
Visas y permisos de trabajo
57

BRANDING
Los esfuerzo de una empresa para ayudar a los
trabajadores actuales y futuros a entender por qu
Es un lugar deseable para trabajar.
En el ambito mundial el branding puede ser de gran
ayuda, porque los candidatos no sueles estar
familiarizados con las empresas extranjeras .
Ejemplo: en la India, las empresas que trabajan para
la gente son muy importante para los solicitantes y
sus familiares.

58

Reclutamiento Interno
Publicaciones interna de vacantes
Identificacin del talento a travs de evaluaciones
del desempeo.
Inventarios de habilidades y mapas de remplazos

59

Inventario de habilidades y Mapas de

Reemplazos
Ver Figura 5.1 Ejemplo de una malla de 9 celdas

510

Figura 52

Seales de alerta de una vancada de talentos dbiles

1. Toma mucho tiempo ocupar las posiciones claves.

2. Las posiciones claves slo se ocupan contratando
personas externas.
3. Las vacantes en posiciones claves no se pueden
ocupar confiando en las habilidades de quienes
fueron elegidos para ellas.
4. Con Frecuencia los reemplazos no tienen xito al
desempear sus nuevos deberes.
5. Las promociones se deciden con base en
caprichos, favoritismo o nepotismo.
Source: Adapted from William Rothwell, Effective Succession Planning (New York: AMACOM, 2000).

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511

Fuentes de reclutamientos externas

Anuncios

Sindicatos

Solicitudes y curricula no
requeridos.

Agencia de empleos
pblicas.

Reclutamiento en internet
Ferias de empleo.

Agencias de empleos
privadas

Referencia de los
empleados.

Agencia de empleos
temporales

Empresas de bsqueda de
ejecutivos.

Subcontratacin de
empleados,

Instituciones educativas
Asociaciones de
profesionales
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512

Aumento de efectividad de empleados

referidos
Suba la cinta.(Premiar a los empleados que hacen buenas referencias)
Pague por desempeo.
Adapte el programa.
Incremente la visibilidad.
Guarde los datos.
Reconsidere sus tabues.
Amplie el programa.
Mida los resultados.
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Mejoramiento de la efectividad del

reclutamiento externo
Indice
Indicede
deresultados
resultados

Costos
Costosdel
delreclutamiento
reclutamiento

Reclutamiento
Reclutamiento
Externo
Externo

Presentacin
Presentacinrealista
realistadel
del
puesto
puesto
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Mejoramiento de la efectividad del

reclutamiento externo
Indice de resultados
Porcentaje de solicitantes de una fuente de reclutamiento que
pasa a la siguiente del proceso de seleccin.

100 curricula recibidos, 50 fueron a = 50% rendimiento

Costo de reclutamiento (por empleado contratado)

SC AC AF RB NC

H
H
SC = costo de la fuente
AC = gastos de publicidad, el gasto total mensual (ejemplo: $ 32.000)
AF = gastos de agencia, total para el mes (ejemplo: $ 21.000)
RB = bonos de referencia, el total pagado (ejemplo: $ 2.600)
NC = contrataciones sin costo , sin cita, agencias sin fines de lucro, etc
(por ejemplo: $ 0)
H = total de contrata (por ejemplo: 119)? Costo de contratar a un empleado = $ 467.23
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515

Consideraciones del reclutamiento

externo
Reclutadores de la organizacin

Reclutadores profesionales de Recursos Humanos.

Empleado de recursos humanos.
Miembros de un equipo de trabajo.

Requerimientos para un reclutamiento efectivo

Comprensin de los conocimientos, habilidades,
capacidades, experiencias y otras caractersticas
requeridas por el puesto.
Entrenamiento para entrevistar.
Conocimiento de la organizacin, valores y metas.

516

Consideraciones del reclutamiento

externo(cont.)
Presentacin realista del puesto
Informar a los solicitantes sobre los aspectos
realistas del puesto, entre los que se incluyen sus
facetas deseables y no deseables.
Resultados positivos
Mejora la satisfaccin del empleado por su puesto
Reduce la rotacin voluntaria
Aumenta la comunicacin mediante la honestidad
y sinceridad.
Proporciona expectativas realistas del puesto
517

Reclutamiento interno del talento

Ventajas y limitaciones del reclutamiento en el interior de
la empresa:
Aprovecha las inversiones anteriores (reclutamiento,
seleccin, capacitacin y desarrollo) de los
empleados actuales.
La promocin premia a los empleados por su
rendimiento histrico y alienta el compromiso
continuo de la organizacin.
Muestra a los otros empleados que los esfuerzos
similares por ellos darn lugar a la promocin.
Mejora la moral y fomenta el avance de los miembros
de clases protegidas dentro de una organizacin
518

Reclutamiento interno del talento

(cont.)
Limitaciones potenciales de la promocin:
Los empleados actuales pueden carecer de los
conocimientos, la experiencia o las habilidades
necesarias para la colocacin en el vacante / nueva
posicin.
Los peligros de la endogamia de las ideas y actitudes
("la clonacin de los empleados") aumentan
cuando no se consideran ajenas a la contratacin.
La organizacin ha agotado su suministro de viables
candidatos internos y deben buscar nuevos
empleados en el mercado de trabajo externo.
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519

Mtodos para identificar candidatos

calificados.
Sistemas de informacin de Recursos Humanos
Las organizaciones generan base de datos que
contengan el historial completo y las calificaciones de
cada uno de sus empleados lo que facilita la
bsqueda de candidatos potenciales.

Publicacin y oferta de puestos

Avisos de publicacin de vacantes y mantenimiento
de la lista de empleados que buscan mejores
posiciones.
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520

Uso de Centros de evaluacin

Centros de evaluacin
Proceso por el cual se evala a las personas cuando
participan en una serie de situaciones que se
asemejan a las que podran tener que manejar en el
puesto.
Ejercicios de pendientes
Grupos de discusin sin lder
Juego de roles
Entrevistas conductuales

521

La meta : Hacer coincidir las

necesidades individuales con las de la
organizacin.
La
Lafuncin
funcindel
delempleado
empleado

La
Lafuncin
funcinde
dela
la
organizacin
organizacin

Desarrollo
Desarrollode
de
carrera
carrera

Armonizar
Armonizarmetas
metas
individuales
individualescon
conlas
lasde
dela
la
organizacin
organizacin
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522

La funcion de la organizacion:
Estableciendo un contexto favorable
Participacin de la gerencia

Establecimiento de objetivos
Plan estratgico de Recursos
Proporcionar apoyo de la
Humanos.
direccin
Cambio de polticas de Recursos
Proporcionar colaboracin entre
Humanos.
los gerentes de lneas y los
Facilitar la rotacin de puestos
Gerentes de Recursos
Ofrecer servicios de colocacin
Humanos.
Anunciar el programa de carrera
Entrenar a los gerentes.
Explique la filosofa.

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523

Figura 5.6

Equilibrio de las necesidades de la persona y las de la organizacin

Necesidades de la organizacin
Estratgicas
Competencias actuales
Competencias futuras
Cambios en el mercado
Fusiones, etc.
Sociedades en
participacin (Joint
Ventures)

Operativas

Necesidades de la persona
.

Rotacin de
empleados

Personales
Edad / ocupacin

Etapa de la carrera

Ausentismo

Preocupaciones
familiares

Educacin y
capacitacin

Reservas de talento

Empleo del cnyuge

Outsourcing

Movilidad

Aspiraciones de
promocin

Productividad

Intereses externos

Downsizing

Desempeo
Potencial

Innovacin
Crecimiento

Profesionales .

Ruta de carrera
actual

ADMINISTRACION DE CARRERA

Reestructuracin

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524

Identificacion de oportunidades y
requerimientos de la carrera
Anlisis de las competencia
Identificar y ponderar los conocimientos y habilidades
que cada puesto requiera.

Progresiones laborales
Jerarqua de puesto que un nuevo empleado puede
experimentar y que vara desde un puesto inicial
hasta puesto que sucesivamente requiera de ms
conocimientos o habilidades.

Rutas de carreras
Lneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro
de una organizacin.
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525

LINEA DE DESARROLLO EN LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
VER FIGURA 5.8 PAG. 204
VER RUTA DE CARRERA DE JEFF BEZOS,
FUNDADOR DE AMAZON.COM
PAG. 205

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526

Reconocer mltiples posibilidades

Promocin
Cambio de asignacin a un puesto que esta en un
nivel mas alto en la organizacin.
Los criterios principales para considerar una
promocin son : meritos, antigedad y potencial.

Transferencia
Colocacin de una persona en otro puesto en el que
los deberes, responsabilidades, estatus y
remuneracin son equivalentes a los de su puesto
anterior.

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527

Alternativas de avances de carrera

Promocin

Transferencia

Salida

Democin

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528

Figura 59

Etapas de desarrollo de Carrera

Etapa
Etapa5:
5:Final
Finalde
delalaCarrera
Carrera(de
(delos
los55
55aos
aosaa lalajubilacin):
jubilacin):
Seguir
siendo
productivo
en
el
trabajo,
conservar
Seguir siendo productivo en el trabajo, conservarlalaautoestima,
autoestima,
prepararse
prepararsepara
paraelelretiro
retiroefectivo
efectivo
Etapa
Etapa4:
4:Mitad
Mitadde
delalacarrera(
carrera(De
Delos
los 40
40aalos
los55
55aos):
aos):

Reconsiderar
Reconsiderarlas
lasmetas
metasdel
delinicio
iniciode
decarrera
carrerayydel
delprincipio
principiode
delalaedad
edadadulta,
adulta,
reafirmar
o
modificar
metas,
tomar
decisiones
apropiadas
para
la
edad
reafirmar o modificar metas, tomar decisiones apropiadas para la edadadulta,
adulta,
seguir
siendo
productivo.
seguir siendo productivo.

Etapa
Etapa3:
3:Inicio
Iniciode
decarrera
carrera(De
(Delos
los25
25aa40
40aos):
aos):
Aprender
Aprenderelelpuesto,
puesto,reglas
reglasyynormas
normasde
dede
delalaorganizacin,
organizacin,adaptarse
adaptarse
aalalaocupacin
y
organizacin
elegidas,
aumentar
la
competencia,
ocupacin y organizacin elegidas, aumentar la competencia,
perseguir
perseguirlas
lasmetas.
metas.
Etapa
Etapa2:
2:Ingreso
Ingresoaalalaorganizacion
organizacion(Edad
(Edadentre
entre18
18aa25
25aos):
aos):
Obtener
Obtenerofertas
ofertasde
detrabajos
trabajosde
deorganizaciones
organizacionesdeseadas.
deseadas.
Seleccionar
el
puesto
apropiado
basndose
en
informacin
Seleccionar el puesto apropiado basndose en informacin
completa
completayyprecisa.
precisa.
Etapa
Etapa1:
1:Preparacin
Preparacinpara
paraeleltrabajo
trabajo(de
(delos
los0a
0a25
25anos):
anos):
Desarrollar
una
autoimagen
ocupacional.
Evaluar
Desarrollar una autoimagen ocupacional. Evaluarocupaciones
ocupaciones
alternas,
desarrollar
una
opcin
ocupacional
inicial,
alternas, desarrollar una opcin ocupacional inicial,obtener
obtenerlala
educacin
educacinnecesaria.
necesaria.
529

La trampa de la meseta
Meseta en la carrera
Situacin en la que, ya sea por razones de la
organizacin o personales, hay pocas posibilidades
de ascender en el escalafn profesional.

Tipos de mesetas
Meseta estructural : marca el fin de las promociones
La etapa de contenido : cuando una persona ha
aprendido un trabajo muy bien y se aburre con las
actividades diarias.
La etapa de vida: Es mas profunda y es la crisis de la
mediana edad
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530

Practicas de administracion de carrera

mas exitosas
Informar con claridad las expectativas respecto a los
empleados.
Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos
a otras oficinas, nacionales e internacionales.
Proporcionar a los empleados un plan de sucesin
claro y minucioso
Fomentar el desempeo por medio de recompensas y
reconocimiento.
Dar a los empleados el tiempo y los recursos que
necesitan para reconsiderar las metas de carreras a
corto y largo plazo.
Animar a los empleados a valorar de manera continua
sus habilidades y direccin de carrera.
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531

Barreras internas que impiden avanzar

en la carrera
Falta de tiempo, presupuesto para que los
empleados planeen sus carreras y emprendan
capacitacin y desarrollo.
Especificaciones rgidas del puesto, falta de
apoyo de los lideres para la administracin de
carrera y un enfoque a corto plazo.
Falta de oportunidades y rutas de carrera dentro
de la organizacin para los empleados.

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532

Gestin de la carrera: Desarrollo del

Talento en el Tiempo
Libros de trabajo de planeacin de carrera
Estimular el pensamiento acerca de la carrera,
autoevaluacin: determinacin de Fortalezas y
debilidades , necesidades e intereses

Talleres de Planeacin de Carrera

Discutir y comparar actitudes, temas y planes con
otas personas que estn en situaciones semejantes.

Counseling de carrera
Hablar con los empleados acerca de las actividades y
tareas del puesto actual. Sus intereses y metas.
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533

Determinacin de la necesidades
individuales de desarrollo
Programa de va rpida o fast-track
Programa que anima a los gerentes jovenes con alto
potencial a permanecer en una organizacin
permitindole progresar con ms rapidez..

Capacitacin para la autoadministracin de

carrera
Ayudar a los empleados a aprender cmo reunir de
manera continua retroalimentacin e informacin
acerca de su carrera..
Animarlos para prepararlos para su movilidad.

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534

Mentoring
Mentor
Ejecutivo que prepara, aconseja y anima a las
personas de menor rango.

Mentoring
Es la funcin de personas que influyen en otros y que
fueron de gran ayuda para el desarrollo de carrera.

E-mentoring
Proceso de establecer relaciones mutuamente
beneficiosas con otras personas de negocios..

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535

Figura 512

DIEZ MITOS ACERCA DE LOS MENTORES

Ver Pag. 214

536

Desarrollo de una reserva de talento

diverso
Reclutamiento y desarrollo de mujeres

Crecimiento de la mujer en el lugar de trabajo

Aumento de mujeres en puestos de direccin
Los estereotipos y los conflictos de gnero

Reclutamiento y desarrollo de minorias

Educacin y desventajas sociales
Retencin en las organizaciones
La accin afirmativa

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537

Reclutamiento y desarrollo de la
mujeres

Techo de cristal

Barreras artificiales que se basan en los prejuicios

de actitud o de organizacin que impiden que
personas calificadas progresen.

Eliminacin de las barreras que impiden el

avance de las mujeres
Desarrollo de redes de mujeres.
Asesoramiento en lnea para las mujeres.
Disminucin de los estereotipos de las mujeres.
La presencia de mujeres en importantes puestos de
direccin.
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538

Otras consideraciones importantes del

talento
Reclutamiento de los discapacitados
Un nmero creciente de personas con discapacidad en la fuerza
laboral.
Los estereotipos de las personas con discapacidad en
comparacin con sus registros superiores de fiabilidad, la
asistencia, la motivacin y el rendimiento.
Adaptacin para las discapacidades fsicas y mentales.

Reclutamiento de adultos mayores

Cada vez que regresan al lugar de trabajo.
Tener conocimiento valioso, la experiencia, flexibilidad y
fiabilidad por parte de los empleados.

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Parejas con carrera dual

Asociacin de carrera profesional dual.
Parejas en las que ambos miembros continan su
propia carrera y apoyan de manera activa el
desarrollo de carrera del otro.
horarios de trabajo flexibles.
Polticas de licencia
Trabajo en casa
En guarderas locales
Trabajo compartido

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