CICLO 2015-I Mdulo: 1

Unidad: I

Semana: 0 5

GERENCIA INTEGRAL
Licenciado Jorge Renzo
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Orientaciones
Revise la documentacin y el
material
que
se
entrega
Compartiremos y comentaremos
dicho material
Muchas gracias.

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Desarrollo de contenidos
1. Gerencia integral y la planeacin
2. La visin ,misin, objetivos, y
estrategia
3. recursos y capacidades
competitivas
4. Herramientas de gestin integral de
hoy-seis sigma , coaching
5. El cuadro de mando integral
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Preguntas del examen

Explique que es un gerente
Cuales son los 3 niveles del gerente integral
Se puede evaluar el tamao de una empresa
Que es la asignacin de tareas
Que habilidades tiene la gerencia
Realice usted la diferencia entre el gerente estratega y
el gerente organizador
Realice el FODA de una empresa

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La gerencia integral
La gerencia integral es la destreza
de articular todas las dimensiones
de la conduccin de una
organizacin buscando una
mayor competitividad , para ello
debe aplicar estrategias que
orienten a las empresas hacia el
logro de sus metas disee la
organizacin que apoya a la
estrategia y la hace eficiente y
promover la cultura que permite
dinamizar la organizacin y
alentar a sus trabajadores
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AVIACION CIVIL UN POCO DE HISTORIA

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HAN PASADO 42 AOS DE ESTAS FOTOS ?

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INGENIO. PERUANO
SIEMPRE HAY CONFLICTO DE INTERESES ,.GRUPO
BRESCIAROMEROY OTROS ESTAN
TRABAJANDO PARA EQUILIBRARLO

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ESTUDIO
UNIVERSIDAD
DEL PACIFICO
LIBRO
RECOMENDADO

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PUBLICACION UNIVERSIDAD
PACIFICO

VISION CIA CATERPILLAR

Nuestra visin es un mundo en el cual las
necesidades bsicas de las personas, como refugio,
agua potable, servicios sanitarios, alimentacin y
energa confiable, se satisfacen de manera sostenible
respecto del medioambiente y una empresa que
mejora la calidad del entorno y de las comunidades
donde vivimos y trabajamos.
Nuestra misin radica en permitir el crecimiento
econmico a travs del desarrollo energtico y de
infraestructuras, adems de proporcionar soluciones
que respalden a las comunidades y que protejan el
planeta
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estrategia
Nuestra estrategia radica en ofrecer ambientes laborales,
productos, servicios y soluciones que permitan un uso
eficiente y productivo de los recursos mientras nos
esforzamos por conseguir nuestra visin.
Aplicamos la innovacin y la tecnologa para mejorar el
rendimiento de sostenibilidad de los productos, los
servicios, las soluciones y las operaciones de
Caterpillar. Creemos que el progreso sostenible es
posible mediante el desarrollo de mejores sistemas que
maximicen los beneficios del ciclo vital y que minimicen
los costos de propiedad medioambientales, sociales y
econmicos, segn se establece en nuestros principios
de sostenibilidad
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CATERPILLAR

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La vision de las empresas CIA TOYOTA

Innovar para el futuro: una pasin
por crear una sociedad mejor.
Realizar aportes a la sociedad a
travs de la fabricacin de
automviles. Debemos avanzar hacia
el futuro con una pasin renovada y
aspiraciones an ms elevadas para
poder crear en este nuevo siglo una
sociedad ms prspera

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VISION DE AEROLINEA LAN

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La vision y misio de la cadena holetera marriot

LA VISION LA NUMERO 1
EN HOSPITALIDAD EN
EL MUNDO

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VISION HILTON
Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la
hospitalidad

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mision
Ser la compaa de
hospitalidad ms
destacada del mundo: la
opcin preferida tanto
de los huspedes como
de los miembros del
equipo y los propietarios

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VALORES
Hospitality
(Hotelera) Nuestra pasin es brindarles la mejor
atencin a nuestros huspedes.
Integrity (Integridad) Hacemos lo correcto, siempre.
Leadership
(Liderazgo) Somos lderes en nuestra industria y en
nuestras comunidades.
Teamwork (Trabajo en equipo) Trabajamos en equipo
en todo lo que hacemos.
Ownership (Pertenencia) Somos responsables de
nuestros actos y decisiones.
Now (Ahora) Trabajamos con un gran sentido de
urgencia y disciplina.
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VISION NACIONES UNIDAS

NOSOTROS LOS PUEBLOS DE LAS NACIONES
UNIDAS RESUELTOS
a preservar a las generaciones venideras del flagelo
de la guerra que dos veces durante nuestra vida ha
infligido a la Humanidad sufrimientos indecibles,
a reafirmar la fe en los derechos fundamentales del
hombre, en 1a dignidad y el valor de la persona
humana, en la igualdad de derechos de hombres y
mujeres y de las naciones grandes y pequeas,

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,

a crear condiciones bajo

las cuales puedan
mantenerse la justicia y el
respeto a las obligaciones
emanadas de los tratados
y de otras fuentes del
derecho internacional,
a promover el progreso
social y a elevar el nivel
de vida dentro de un
concepto ms amplio de
la libertad
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La vision de la cruz roja

Fundada en 1919, la Federacin
Internacional est integrada hoy
por 187 Sociedades de la Cruz Roja
y de la Media Luna Roja, una
Secretara en Ginebra y ms de 60
delegaciones estratgicamente
situadas para apoyar las
actividades que se llevan a cabo en
todo el mundo. Hay ms
Sociedades en formacin. En
muchos pases islmicos se utiliza
la Media Luna Roja en lugar de la
Cruz
Roja.
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VISION CRUZ ROJA LA PRIMERA ONG DEL

MUNDO
La visin de la Federacin es:
Inspirar, estimular, facilitar y
promover en todo momento todas
las formas de actividades
humanitarias realizadas por las
sociedades Nacionales, con el
propsito de prevenir y aliviar el
sufrimiento humano, con lo que se
contribuye al mantenimiento y la
promocin de la dignidad humana y
la paz en el mundo
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QUE ES LA VISION
visin de una empresa es una declaracin o
manifestacin que indica hacia dnde se dirige
una empresa o qu es aquello en lo que pretende
convertirse en el largo plazo

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 La misin define principalmente, cual es nuestra

labor o actividad en el mercado, adems se puede
completar, haciendo referencia al pblico hacia el
que va dirigido y con la singularidad, particularidad
o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su
labor o actividad. Para definir la misin de nuestra
empresa, nos ayudar responder algunas de las
siguientes preguntas: qu hacemos?, cul es
nuestro negocio?, a que nos dedicamos?, cul es
nuestra razn de ser?, quines son nuestro publico
objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de
accin?, cul es nuestra ventaja competitiva?, qu
nos diferencia de nuestros competidores?
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LA VISION
La visin define las metas que pretendemos
conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de
visin tiene un carcter inspirador y motivador. Para
la definicin de la visin de nuestra empresa, nos
ayudar responder a las siguientes preguntas: qu
quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?,
para quin lo har?, ampliar mi zona de
actuacin?

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QUE SON LOS VALORES

No olvidemos que los valores son la personalidad
de nuestra empresa y no pueden convertirse en una
expresin de deseos de los dirigentes, sino que
tienen que plasmar la realidad. No es recomendable
formular ms de 6-7 valores, si no, perderemos
credibilidad. Responder a las siguientes preguntas
nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: como somos?, en que creemos?

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MISION OTRO ENFOQUE

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser
de la existencia de una empresa u organizacin
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas

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VISION OTRO ENFOQUE

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica
hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin
de nuevas condiciones del mercado

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Diferencias entre visio y misuion

Diferencias Entre Misin y Visin:
Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre
misin y visin [3]. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la
misin y, por lo tanto, que es menos precisa [3].
Otros creen que la visin es algo que yace en la
mente de una persona y, por consiguiente, que es
menos objetiva que subjetiva [3].
En contraparte, suele pensarse que la misin es
mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo
cual ya se tiene alguna certeza.
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Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos

de vista acerca de las diferencias entre la misin y
visin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin
o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin en la actualidad), es la misin.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde
se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir), es la visin

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 Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una

herramienta de gestin empresarial muy til para
medir la evolucin de la actividad de una compaa
y sus resultados, desde un punto de vista
estratgico y con una perspectiva general.
Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al
contribuir de forma eficaz en la visin empresarial,
a medio y largo plazo

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 Saber establecer y comunicar la

estrategia corporativa para alinear los recursos y
las personas en una direccin determinada no es
tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral
resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus
indicadores de control, financieros y no financieros,
se obtiene informacin peridica para un mejor
seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del
desarrollo de la estrategia. As, la toma de
decisiones resulta ms sencilla y certera, y se
pueden corregir las desviaciones a tiempo.
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 El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando

Integral es no slo posible sino tambin
aconsejable para empresas medianas y
pequeas. Su efectividad no depende del
tamao de la compaa, as que tanto las
grandes organizaciones como las PYMES
pueden aprovecharse de sus enormes
beneficios

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 Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido
como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una
herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa
y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin
que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cundo la empresa y
los empleados alcanzan los resultados definidos en
su plan estratgico
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La vision definicion y conceptos

De acuerdo al enfoque de Humberto Serna la
vision es el conjunto de ideas generales algunas
de ellas abstractas que proveeen el marco de
referencia de lo que es y quiere ser el futuro una
organizacin , la vision no se expresa en numeros
La define la alta direccion y debe ser amplia e
inspiradora conocida por integrar

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Cual es el avance del plan Bicentenario

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La gerencia integral y la planeacion

La gerencia integral es la destreza de articular
todas las dimensiones de la conduccion de una
organizacin buscando una mayor competitividad
para ello debe aplicar estrategias que orienten a la
empresa hacia el logro de sus metas

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Vision ,definicion y conceptos

De acuerdo al enfoque de el investigador humberto
serna la vision es un conjunto de ideas generales
algunas de ellas abstractas que proveen el marco
de referencia de lo que es y quiere ser en el futuro
una organizacin

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Ademas
La visin seala el camino da direccin es la
vinculacin entre el presente y el pasado

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Segn George Mornsey

Seala que la vision es casi por completo intuitiva es
una consecuencia de los valores y convicciones del
equipo directivo y gerencial , es la vision la imagen
del futuro en la organizacin es decir edifica sobre la
misma y sobre la realidad en la cual trabaja
DESDE LA PERSPECTIVA NACIONAL UNA VISION
DE FUTURO DE UNA NACION ES IMPULSAR SU
DESARROLLO

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Segn derek f abell

La diferencia entre un ordenamiento presente y un
futuro no es la distancia sino un a perspectiva de la
organizacin a largo plazo El planeamiento requiere
de una definicin del negocio
El planeamiento para el maana se refiere mas en la
forma de diseo a futuro

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La vision segn Daniel Medianero Burga

Debe de tene3r dichas preguntas

Cual es la imagen deseada
Como seremnos en el futuro
Que haremos en es e futuro

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Cual es la vision segn un Pais

Que es la clave del futuro de un Pais
Que contribucion haremos
Como podria mi organizacin modelar dicho futuro
Cuales seran nuestras matrices de trabajo

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Retos decisionales del gerente delSIGLO XXI

En estos momento de turbulencias y de
aspiraciones se basan entre brechas de tecnologias
y necesidades reales de las empresas locales

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Las herramientas del planeamiento

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Componentes Bsicos
1. Definir el
producto o servicio

2. Identificar los
requisitos de los
clientes
3. Comparar los
requisitos con
los productos

6. Medir la calidad y
producto
4. Describir el
proceso
5. Implementar el
proceso
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Herramientas de Mejora de Calidad

DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS

Con el cual se conocen las

etapas del proceso por medio
de una secuencia de pasos,
as como las etapas crticas

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Es utilizado como lluvia de

ideas para detectar las causas
y consecuencias de los
problemas en el proceso

DIAGRAMA DE PARETO

Se aplica para identificar las

causas principales de los
problemas en proceso de
mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor
y despus con las posteriores
o con la que sea ms
accesible) 50

Herramientas de Mejora de
Calidad
HISTOGRAMA

Con el cual se observan los datos (defectos y

fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los lmites inferior y superior y
una tendencia central.
Provee la forma de distribucin de los datos. La
tendencia central y la variabilidad se pueden
estimar fcilmente y los limites de
especificacin (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.

GRFICA DE
CORRIDA

Es utilizada para representar datos grficamente con

respecto a un tiempo, para detectar cambios
significativos en el proceso
Utilizado para mostrar tendencias en los datos a
travs del tiempo. Se observa el seguimiento de
los defectos en un proceso.
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Herramientas de Mejora de
Calidad
DIAGRAMA DE
DISPERSIN

GRFICA DE CONTROL

Con el cual se pueden relacionar dos

variables y obtener un estimado usual
del coeficiente de correlacin Permite
hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios

Identifica causas especiales que afectan el

promedio o la variacin.
Ayuda a determinar que tipo de accin se
debe tomar.

MODELO DE
REGRESIN

Es utilizado para generar un modelo de

relacin entre una respuesta y una
variable de entrada. Permite la
prediccin de respuestas en niveles
fuera de donde se colectan datos.
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Herramientas que utiliza

PROCESO DE
MEJORA CONTINUA

DISEO DE
PROCESOS

Tecnologa que permite alcanzar la

estabilidad de los procesos
productivos y administrativos.
Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estndar

Define la misin del servicio

Identifica a los clientes y sus necesidades
Identifica procesos estratgicos, claves y de
soporte
Establece el Plan de Anlisis de datos
Analiza y mejora el proceso

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Herramientas que utiliza

ANLISIS DE
VARIANZA

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Es una tcnica estadstica de

contraste de hiptesis. Con esta
tcnica se manejan ms de 2
variables y se complica la frmula
matemtica segn el nmero de
estas variables.

Ayuda tanto en la formulacin como

en la implantacin de la
estrategia en una empresa

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Herramientas que utiliza

LA VOZ DEL CLIENTE

(VOC)

DISEO DE
EXPERIMENTOS

Consiste en escuchar lo que nos

demanda el cliente. Quien
entiende al cliente, entiende su
negocio. Habr que incorporar un
Sistema de Administracin de
Quejas del Cliente (SAQ)

Son modelos estadsticos clsicos

cuyo objetivo es averiguar si uno
determinados factores influyen en
la variable de inters y, si existe
influencia de algn factor,
cuantificarla.
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Herramientas que utiliza

GERENCIA DE LOS
PROCESOS

CONTROL
ESTADSTICO DE
PROCESOS (SPC)

Aborda la cotidianidad de la
empresa, implica el control de la
rutina de trabajo. Su propsito es
garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una
empresa.

Es la herramienta ms extendida
para medir, controlar y disminuir
la variabilidad en el proceso.
Identifica las causas de la
variabilidad.
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Elementos claves
Los soportes de Seis Sigma son:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos e Internos
Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas
(FMEA)
Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin
de variables crticas
Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a
alcanzar, sin ambigedades
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Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma

CALIDAD
TRADICIONAL

SEIS SIGMA

Est centralizada. Su estructura

es rgida y de enfoque reactivo.

Est descentralizada en una

estructura constituda para la
deteccin y solucin de los
problemas.

No hay una aplicacin

estructurada de las herramientas
de mejora.

Uso estructurado de las

herramientas de mejora y de las
tcnicas estadsticas

No se tiene soporte en la
aplicacin de las herramientas de
mejora.

Se provee toda una estructura de

apoyo y capacitacin al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora

La toma de decisiones se efecta

sobre la base de presentimientos
y datos vagos

La toma de decisiones se basa en

datos precisos y objetivos: "Slo
en Dios creo, los dems traigan
datos
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Yo no puedo ensearles nada,

slo puedo ayudarlos
a buscar el conocimiento
dentro de ustedes mismos,
lo cual es mucho mejor
que traspasarles mi poca sabidura
Scrates
470 399 A.C.

Coaching
Los griegos usaban una metodologa con
muchas similitudes al coaching actual. Los
filsofos como Scrates no daban respuestas a
sus discpulos, sino los hacan deducir ms
preguntas.
Hacia 1850 el trmino coach se empleaba en
las universidades inglesas para designar a un
tutor o persona que ayudaba a los estudiantes a
preparar exmenes.
Es un trmino que se acu en Inglaterra
hacia 1500. Del hngaro kocsi, carruaje.
Medio de transporte para trasladar de un lugar a
otro.
Alrededor de los noventa, Thomas Leonard
reuni una serie de herramientas filosficas y

Tipos de Coaching
Coaching personal
Trata cuestiones de crecimiento y desarrollo
personal. Se centra en todo aquello que afecta a la
persona como individuo y no como profesional.
Procura una vida ms satisfactoria.
Coaching ejecutivo
Se centra en el desarrollo profesional de directivos,
con el objetivo de mejorar sus habilidades y
potenciar sus capacidades. Igualmente sirve para
afrontar nuevas situaciones en el mbito laboral.
Coaching empresarial
Se aplica para mejorar los resultados en diversas
reas de la empresa u organizacin.

Las siete habilidades

1. Rapport

Imitar. Lenguaje verbal y no verbal,

cualidades de la voz, nivel de energa,
creencias y valores.

2. Escucha

Parafraseo y retro-rastreo. Oir +

interpretar. Niveles: superficial,
participativa, atenta, profunda.

3. Inteligencia
emocional
4. Intuicin

Percepcin, emocin, sentimientosestado de nimo, pensamientos, juicio,

accin, destino.

5. Pregunta

Enfoque. Preguntas poderosas:

abiertas, cerradas. Qu: precisin. Por
qu: creencia. Para qu: intencin
(clave).

6. Dar y recibir
feedback
7. Motivacin

Relevante en funcin del objetivo. Dar

informacin, motivar, mejorar el
rendimiento.

Atender y confirmar, aqu y ahora. Del

pasado: experiencia. Del futuro:
inspiracin.

Fuentes de motivacin: necesidades,

impulsos, placer/dolor.

El desafo de la pregunta

La calidad de las respuestas

que recibes refleja la calidad
de
las preguntas que haces

Benchmarking Qu es?

Medir
Comparar
Gestionar

Benchmarking - aprendizaje
QU

PRIORIDAD
DE MEJORA

BENCHMARKING

APRENDER
Y
ADAPTAR

CMO

APLICAR
MEJORAS

Benchmarking - cambio

B
E
N
C
H
M
A
R
K
I
N
G

C
A
M
B
I
O

I
N
C
M
R
E
E
J
M
O
E
R
N
A
T
A
L

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
I
D
A
D

DEFINICIONES

Benchmark
Standard de excelencia, considerado como
el mejor, con el cual compararse.

Benchmarking
Proceso sistemtico y continuo para: (a) Identificar el
punto de referencia (benchmark), (b) Compararse con
l, (c) Identificar las prcticas o mtodos que permitan
a quien lleva a cabo las actividades de benchmarking
convertirse en el mejor.

Mejor prctica
Es el proceso reconocido como ms eficaz y eficiente
para producir un determinado output

Los problemas
Conocimiento encapsulado, es difcil compartir y transferir
Las diferencias culturales
Disponibilidad de datos para los indicadores
Aprender sin caer en copiar o reproducir
Falta de tiempo
Falta de recursos asignados a la experiencia
Problemas interdepartamentales (no se ve el trabajo como procesos)
Motivar a las personas a partir del tercer mes

Los beneficios
Mejora la visin interna que tienen los empleados de la propia organizacin
Vincula las relaciones causa-efecto de forma ms global o sistmica
La experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientacin estratgica
de la organizacin
Ayuda a detectar las competencias y habilidades bsicas necesarias para el xito
Ha contribuido a reducir sustancialmente los costes
Mejora las habilidades de las personas involucrados en el proceso, el benchmarking
es una eficaz metodologa de aprendizaje
Mejora la gestin de los recursos y agentes facilitadores de los procesos
Se intercambian conocimientos y experiencias personales tiles

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS

ADMINISTRATIVAS
Conozca
cuales
son
las
nuevas
tendencias,
tcnicas
y
mtodos
modernos
para
Administrar
una
empresa;
ms
conocidas
como
Herramientas
Gerenciales
o
Administrativas que les permite a los
gerentes tomar decisiones.

Por Janneth M. Thompson

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS

ADMINISTRATIVAS
OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a

las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan
adaptarse rpidamente a las demandas
del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a
reducir al mximo posible su tamao de
tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros,

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS

ADMINISTRATIVAS
El Outsourcing es una estrategia que
permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su rea principal de
competencia
y
deje
aquellas
actividades que no estn directamente
relacionadas
con
el
proceso
de
satisfaccin del cliente (y por ende,
que no agregan valor a la compaa)
sean realizadas por personal externo a
la empresa

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS

ADMINISTRATIVAS
De esta forma, con el uso del outsourcing
actividades como la contabilidad,
sistemas de informacin y mantenimiento
son eliminadas de la organizacin para
ser realizadas por un externo. Entre las
ventajas que tiene esta estrategia
encontramos:

* Reduce costos

* Optimiza la operacin de la empresa

* Permite atacar con prontitud mercados

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS

ADMINISTRATIVAS
Al implementar el outsourcing las
empresas han de tener en cuenta unas
reglas, las ms relevantes son:

- Existen areas donde no es posible

aplicar este tipo de herramientas como
la tesorera, la administracin de
calidad, el control de proveedores, el
servicio al cliente, etc.

- Se han de definir los objetivos

econmicos (ahorros) de negocio

EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
KAPLAN Y NORTON

Cuadro de mando integral

Sirve para medir los siguientes procesos de
gestin:
Clarificar y traducir la visin y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratgicos
Planificacin, establecimiento de objetivos y
alineacin de iniciativas estratgicas
Aumentar el feedback y la formacin
estratgica.

La perspectiva financiera

Cmo nos vamos a presentar a nuestros

accionistas (inversores) y propietarios
para ser considerados con xito
financiero?

Fases del ciclo de vida

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Temas estratgicos para la perspectiva

financiera

Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Reduccin de costes / Mejora en la productivid
ad
Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

La perspectiva financiera

Perspectiva de Clientes
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a
generar los ingresos financieros que estamos buscando?
Objetivo: Segmentacin del mercado
Proposicin de Valor
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin

Perspectiva de Procesos
Internos

En que actividades debemos

distinguirnos para entregar
nuestra proposicin de valor a
los Clientes y, finalmente,
alcanzar los objetivos
Financieros propuestos?

Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivo
La

cadena de valor
El proceso de Innovacin
El proceso Operativo
El Servicio Posventa

Perspectiva de Procesos
Internos

Cadena de Valor

Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garanta y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el
procesamiento de pagos, como por ejemplo la
administracin de tarjetas de crdito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de
tiempo, calidad y costo del proceso operativo.
Algunos indicadores son:
Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la
solucin final del problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de
posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en
una sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de
facturacin, cobro y solucin de problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra
producida durante los procesos de produccin pueden ser
ms significativos por su impacto en el medio ambiente que
por el ligero incremento de los costos de produccin.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Qu es lo que necesitamos cambiar

en nuestra Infraestructura o Capital
Intelectual para alcanzar los objetivos
de nuestros procesos internos?

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Por qu necesitamos indicadores

en la planificacin y ejecucin de
iniciativas pblicas?
Misin y
Objetivos

Anlisis
Interno y
de
Contexto

Quines somos o
Qu hacemos

Cmo sabemos que

hemos llegado

Medidas de
Desempeo

Dnde queremos ir

Cmo podemos
llegar

Estrategias

Caractersticas de un buen
indicador
Objetivo
Medible

objetivamente

Relevante
Especfico
Prctico

y econmico

Asociado

a un plazo

Multilatinas 2014-50 mejores globalizadas

96

97

98

99

100

101

102

103

El plan estrategico
Desde la perspectiva estratgica
internacional, la Empresa debera estar
preparada para aceptar prdidas a corto
plazo, ya que constituyen el coste en la
obtencin de cuota de mercado.
Cada Empresa gestiona sus propias
variables, por ejemplo, rentabilidad, cuota de
mercado, retorno de la inversin, que se
identifican con plazos y perodos de tiempo
determinados.
104

PENSAMIENTO

DE

PLANEAMIENTO

Andr Gide, escritor francs

"El hombre no puede descubrir nuevos
ocanos a menos que tenga el coraje de
perder de vista la costa."
Peter Drucker, considerado el padre del
management
All donde hay una empresa de xito
alguien tom alguna vez una decisin
valiente

107

GRACIAS

5/11/15

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