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Gerenciamento de Projetos

Prof. Mrcio Lopes


marcio@nelplan.com.br
98-99115-9207 / 98-98111-6713

Apresentao Professor
1 - Formao

Engenheiro Produo - FEI/SBC


MBA Gerenciamento de Projetos Estcio de S/RJ
Primavera Oracle Implementation ORC/Canad
Extenso em planejamento e controle de projetos University of Irvine/CA
Extenso em planejamento e controle de obras de grande porte Univeristy of Florida (Gainesville)
Extenso em anlise de riscos voltados as construes University of Leeds/ING

2 - Experincia Profissional
Projetos:
Jnior FEI Diretor de Projetos
Engeterra Engenharia e Terraplenagem Estagirio de Engenharia
ARCADIS logos Tcnico de Planejamento / Engenheiro de Planejamento
Fidens Engenharia Coordenador de Planejamento
ARCADIS logos - Coordenador de Planejamento
Nelplan Diretor / Consultor (Primavera P6, Primavera Risk Analysis e Synchro 4D)
*9 anos de experincia na rea de planejamento e controle*

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Gerenciamento de Projetos

Apresentao Professor
Docente:
Colgio Etapa Cursinho Pr-Vestibular 1 ano
Base+ - Aulas de reforo para estudantes engenharia FEI 4,5 anos
Faculdade Pitgoras MBA em Gerenciamento 1 ano
Faculdade Pitgoras Graduao em Engenharia atual
*6,5 anos de experincia como docente*

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Gerenciamento de Projetos

Introduo

Prof. Mrcio Lopes


marcio@nelplan.com.br
98-99115-9207 / 98-98111-6713

PMI - Project Management


Institute
PMI - Project Management Institute
(www.pmi.org)
Uma associao, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de
gerncia de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgao, educao e
valor nas organizaes e praticantes.
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Gerenciamento de Projetos

PMI - Project Management


Institute

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Gerenciamento de Projetos

Conceito de Projeto
Certificao PMP
PMP - Project Management Professional
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e
manuteno de um rigoroso Programa de Certificao Profissional, com base em um exame,
visando o avano da profisso de Gerenciamento de Projetos (GP) e o reconhecimento das
conquistas individuais nesta rea. A Certificao Project Management Professional (PMP) do
PMI a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que
tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no
mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela International Organization for
Standardization (ISO) 9001.
Para obter a Certificao PMP, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de
educao e experincia, concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of
Professional Conduct) e passar no Exame de Certificao PMP.

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PMP - Project Management


Professional
Critrios para Certificao PMP
Concordar com o cdigo de tica;
Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em GP
No graduados mas com 7.500 horas de experincia em GP
Durao de 4 horas. Teste no computador CBT (ComputerBased Testing) ou em papel PBT (Paper-Based Testing);
Exame com 200 questes das quais 25 sero excludas. O
candidato dever acertar, no mnimo, 140 das 175 questes
escolhidas.
Entidade certificadora
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PMP - Project Management


Professional
O Exame de Certificao PMP oferecido em computador, ao longo de todo
ano, em diversos pases, e seu custo de:
US$ 405,00 para associados do PMI
US$ 555,00 para no associados
Os profissionais que no passarem no exame podero enviar para o PMI um
formulrio para refazer o exame (Re-examination Form) at um ano aps o
ltimo exame realizado.

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PMP - Project Management


Professional
Manuteno da Certificao PMP

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PMBOK - Project Management


Body of Knowledge
O que o PMBOK?
um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Documento contendo tcnicas, mtodos e processos relativos ao Gerenciamento de Projetos (GP). Boa prtica, consenso geral, no significa aplicao uniforme em todos
os casos. um guia, ao invs de metodologia.
Diviso do PMBOK:

Captulos 1 e 2: Introduo principais conceitos GP

Captulo 3: Padro para o GP, resume processos, entradas e sadas;

Captulos 4 a 12: 09 reas de conhecimento, detalhando o que foi informado no captulo 3

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Iniciando um Projeto

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Conceito de Projeto
O que um Projeto?
um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.

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Caractersticas do Projeto
Temporrio
Temporrio
Temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final
definidos. O final alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido
atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou
no podero ser atingidos ou quando no existir mais a necessidade do
projeto e ele for encerrado.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao; muitos
projetos duram vrios anos.

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Caractersticas do Projeto
Exclusivo (nico)
Exclusivo

A singularidade uma caracterstica importante das entregas do


projeto. Por exemplo, muitos milhares de prdios de escritrios foram
construdos, mas cada prdio em particular nico - tem proprietrio
diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente
etc. A presena de elementos repetitivos no muda a singularidade
fundamental do trabalho do projeto.

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Caractersticas do Projeto
Elaborao Progressiva

A definio do projeto bastante abrangente no incio do


projeto e vai sendo detalhada medida que o projeto vai
sendo executado.
Executado atravs de passos, incrementos iterativos.

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Caractersticas do Projeto
Elaborao Progressiva
Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de
maneira geral no incio do projeto e se tornar mais
explcito e detalhado conforme a equipe do projeto
desenvolve

um

entendimento

mais

completo

dos

objetivos e das entregas.


A elaborao progressiva no deve ser confundida com
aumento do escopo.
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Exemplos de Projetos
Projetos incluem mas no se limitam a:
1. Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
2. Mudana de estrutura, pessoal ou estilo de uma organizao;
3. Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informao;
4. Construo de um prdio;
5. Implantao de um novo procedimento ou processo de
negcio.

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Por que o gerenciamento de


projetos importante?
Organizar sua abordagem;
Gerar um planejamento confivel;
Acompanhar o progresso e controlar o seu projeto;
Identificar onde concentrar seus esforos;
Identificar os problemas com antecedncia, antes que
eles se tornem crticos e
Voc economiza TEMPO....DINHEIRO

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Top 10 Fatores de Sucesso


Fonte: CHAOS Report Standish Group

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Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil foi criado em 2003


Objetivo: dar uma perspectiva comunidade de gerenciamento de projetos brasileira
sobre como as organizaes vinham utilizando as prticas de gerenciamento de projetos,
quais resultados estavam obtendo e as perspectivas para o futuro.
Hoje, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil representa a mais
importante referncia disponvel sobre o mercado brasileiro de gerenciamento de projetos,
para profissionais, organizaes, universidades e estudantes de todo o pas.
Em seu primeiro ano, o estudo contou com a participao de apenas 40 organizaes. Ano
a ano a iniciativa foi se expandindo, chegando hoje a 460 organizaes participando em
todo o pas.
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Problemas que ocorrem com mais


freqncia nos projetos da Organizao
(2010)

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Gerenciamento de Projetos

22

Benefcios Mais Importantes


para a Organizao (2010)

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Gerenciamento de Projetos

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Aspectos considerados na
Metodologia de Gerenciamento
de Projetos

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Gerenciamento de Projetos

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Habilidades mais Valorizadas pelas


Organizaes no Gerenciamento de Projetos
(2010)

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Gerenciamento de Projetos

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Habilidades que as Organizaes


consideram deficientes nos seus Gerentes
de Projetos (2010)

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Documentos existentes nas Metodologias


de Gerenciamento de Projetos

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Benefcios Obtidos com o


Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de Projetos

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Utilizao de Ferramenta Especfica


para Gesto (armazenamento e
recuperao) do Conhecimento em
Projetos

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Softwares de apoio ao
Gerenciamento de Projetos
mais utilizados (2010)

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Portiflio Projeto - Programa

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Portiflio - Programa - Projeto

Em organizaes de gerenciamento de projetos


maduras, o gerenciamento de projetos existe em um
contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de
programas e gerenciamento de portflios
O Planejamento Organizacional impacta o projeto
atravs de uma priorizao de projetos baseada em:
Risco, financiamento e no plano estratgico da
organizao

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Portiflio

Um portflio um conjunto de projetos ou programas e


outros

trabalhos

agrupados

para

facilitar

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender


aos objetivos de negcios estratgicos.

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Portiflio - Programa - Projeto


Exemplo de Portiflio
Uma empresa => objetivo estratgico => maximizar o retorno sobre os seus
investimentos pode compor um portflio que inclua uma mescla de projetos em
petrleo e gs, energia, gua, estradas, ferrovias e aeroportos.
A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados
como um programa. Todos os projetos de energia podem ser agrupados como
um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de gua podem
ser agrupados como um programa de gua.

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Programa

Um programa definido como um grupo de projetos


relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

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Programa
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos
Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem maior
(anos e anos)
Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus
objetivos
Por terem um longo perodo, podem incluir operaes
Exemplos:
NASA (Explorao de um novo planeta)
BRASIL (Acabar com o analfabetismo)

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Programa
Os projetos so frequentemente utilizados como meio para atingir o Plano
Estratgico de uma organizao
Os projetos so normalmente autorizados como resultado de consideraes
estratgicas como:
Demanda de Mercado;
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios
Solicitao de cliente;
Avano tecnolgico (por exemplo, desenvolver um laptop mais rpido,
mais barato) e
Requisito legal (por exemplo, projeto para estabelecer diretrizes para o
manuseio de um novo material txico).
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Exemplo de Planejamento
Organizacional
Os projetos so frequentemente utilizados como meio para atingir o Plano
Estratgico de uma organizao

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Gerenciamento de Projetos

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Resumo Comparativo de
Gerenciamento de Portiflios,
Programas e Projetos

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Gerenciamento de Projetos

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Resumo Comparativo de
Gerenciamento de Portiflios,
Programas e Projetos

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Projeto x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas;
Restritos a recursos limitados;
Planejados, executados e controlados.

Operaes
Atividades
Repetitivas e
Contnuas
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Projetos
Atividades
Temporrias
e nicas

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PMO e o Gerente de Projetos

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PMO - Definio
Um escritrio de projetos (Project management Office, PMO)
um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer
funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

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PMO Project Management


Office

Planejamento
Estratgico
Portiflio
X

Programa
A
Projeto
Subproje
to
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Portifli
oY

Portifli
oZ

Programa B

P
M
O

rea que faz o elo desde


o P.E. at o subprojeto

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PMO Principais Funes


A principal funo do PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas
maneiras, que incluem mas no se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo
PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras
documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e
Coordenao das comunicaes entre projetos

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Responsvel pelo Projeto


Quem o responsvel pela integrao do
projeto?

Gerente de Projetos
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Gerente de Projetos
O gerente de projetos a pessoa designada pela
organizao executora para atingir os objetivos do
projeto

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Gerente de Projetos Hierarquia


O papel de um gerente de projetos diferente de um gerente
funcional ou gerente de operaes.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos
pode se reportar a um gerente funcional.
Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vrios
gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portflios ou
de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos
projetos no mbito da empresa.
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Caractersticas requeridas ao
Gerente de Projetos
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.

Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de


realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de
projetos.

Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execuo do


projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, principais caractersticas de personalidade e liderana; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que
atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

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Habilidades requeridas ao
Gerente de Projetos
Comunicao eficaz. A troca de informaes
Influncia sobre a organizao. A capacidade de fazer com que as coisas
aconteam
Liderana. Desenvolver uma viso e uma estratgia e motivar as pessoas para
que alcancem essa viso e essa estratgia;
Motivao. Estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho
e superem as barreiras que impedem as mudanas;
Negociao e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para
chegar a um entendimento ou um acordo;
Resoluo de problemas. A combinao entre definio do problema,
identificao e anlise de alternativas e tomada de decises.

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Gerenciamento de Projetos

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Papel do Gerente de Projetos X Papel


do PMO
As diferenas entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir :
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o
PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas
como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios;
O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da
melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos
recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade,
etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, o
risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da
empresa.
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Gerenciamento de Projetos

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Papel do Gerente de Projetos X Papel


do PMO
As diferenas entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir :
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o
PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas
como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios;
O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto para atender da
melhor forma possvel aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos
recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo e qualidade,
etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres, o
risco/oportunidade global e as interdependncias entre os projetos no nvel da
empresa.
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Gerenciamento de Projetos

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Fatores Ambientais da Empresa


Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o
sucesso de um projeto.
Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou
restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado.
Eles so considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.

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Gerenciamento de Projetos

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Fatores Ambientais da Empresa


Os fatores ambientais da empresa incluem, mas no se limitam a:
Cultura, estrutura e processos organizacionais;
Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias
reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres de
mo-de-obra);
Infra estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais
como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras);
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, reteno, demisso,
anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento, poltica de horas
extras e controle do tempo);
Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;
Sistema de Informao de gerenciamento de projetos / Banco de Dados.
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Gerenciamento de Projetos

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Por que os projetos fracassam?


Metas e objetivos mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realiz-las;
Informaes insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente para planejamento;
Os produtos finais no estavam bem definidos;
Cronogramas no realistas;
Padres de trabalho no foram estabelecidos;
M relao com os stakeholders do projeto e
Falta de par
etc
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Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de Projetos
Gerenciar um projeto inclui:
Identificar Requisitos;
Estabelecer objetivos claros e alcanveis;
Adaptar as especificaes, os planos ea abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas e
Equilibrar as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo.

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Gerenciamento de Projetos

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Ciclo de Vida e Organizao do Projeto

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Ciclo de vida e Organizao do


Projeto

O Ciclo de vida do projeto - Resumo;


Projeto versus trabalho operacional;
Partes interessadas;
Influncias organizacionais no gerenciamento de projetos.

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Gerenciamento de Projetos

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Ciclo de Vida do Projeto


O Ciclo de vida do
projeto

Fases do projeto
So sequenciais
s vezes se sobrepem

No importa se o projeto grande ou pequeno, simples ou complexo,


todos os projetos podem ser mapeados conforme a estrutura a seguir:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;

Execuo do trabalho do projeto e


Encerramento do projeto.
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Gerenciamento de Projetos

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Ciclo de Vida do Projeto


Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

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Gerenciamento de Projetos

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Ciclo de Vida do Projeto

Maior influncia das


partes interessadas,
riscos e incertezas no
incio do projeto

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Aumento dos
custos de
mudanas

Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento da Integrao
do Projeto

Conceito de Integrao?
Combinao de partes que trabalham
isoladamente formando um conjunto que
trabalha como um todo.

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Gerenciamento de Projetos

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Plano de Gerenciamento do
Projeto
O desenvolvimento do PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto) utiliza as
sadas dos outros processos de planejamento para criar um documento
consistente e coerente que pode ser utilizado para guiar a execuo e
controle do projeto. O PGP o produto desse processo e tem, como
subelementos, os planos de:
1. Escopo
2. Tempo
3. Custo
4. Qualidade
5. Recursos Humanos
6. Riscos
7. Comunicaes e
8. Suprimentos

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Gerenciamento de Projetos

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Plano de Gerenciamento do
Projeto

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Gerenciamento de Projetos

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Os Maiores problemas
enfrentados em Projetos

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Gerenciamento de Projetos

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Gerenciando o Projeto
Grupos de Processos x reas de Conhecimento

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Gerenciamento de Projetos
O que o Gerenciamento de Projetos?

Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e


tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos (necessidades).

5/24/15

Gerenciamento de Projetos

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Qual o objetivo do Gerente de


Projetos?
Desenvolver o produto/servio esperado dentro do
prazo, custo e nvel de qualidade desejados.

5/24/15

Gerenciamento de Projetos

68

Gerenciamento de Projetos
O que precisamos gerenciar para obter sucesso?
Como devemos gerenciar?
O gerenciamento realizado atravs de

Process
os
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Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de Projetos
O GP realizado atravs da aplicao de integrao dos
processos agrupados em:
05 Grupos de Processos
Os grupos de processos no so fases do projeto

10 reas de Conhecimento

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Gerenciamento de Projetos

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10 reas do Conhecimento

reas de
Conhecimento

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Gerenciamento de Projetos

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05 Grupos de Processos

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Gerenciamento de Projetos

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Grupos de Processos x reas de


Conhecimento
Parte 1 de 2

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Gerenciamento de Projetos

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Grupos de Processos x reas de


Conhecimento
Parte 2 de 2

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Gerenciamento de Projetos

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10 reas para se Gerenciar um Projeto

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10 reas do Gerenciamento de um
Projeto

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Gerenciamento de Projetos

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