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CULTURA

ORGANIZACIONAL
DISCIPLINA: COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
PROF. SUZANA MALTA

Cultura Organizacional...
Trabalhadores

da Honda Co. no Japo consertam os


limpadores de pra-brisa dos carros Honda que
encontram no caminho de casa.
Operrios japoneses usualmente cantam o hino da
empresa antes de iniciar o trabalho.
Nos anos 70/80, as empresas japonesas comearam
a superar as empresas americanas dentro dos EUA
nas reas importantes como eletrnica, automveis
e outros produtos industriais.
Cultura tornou-se um tpico importante de estudos
na Administrao (internacionalizao).
Morgan, Garret: Imagens da Organizao So Paulo, Atlas, 2000.

Razes para ter Cultura em alta conta:


1.

A organizao tende a resistir a decises e


iniciativas que ferem os pressupostos e valores
culturais.

2.

A cultura organizacional pode ser um incomparvel


diferencial competitivo.

3.

A cultura organizacional caduca e necessita ser


atualizada.

4.

A eficcia da liderana est condicionada relao


que o lder tem com a cultura.

5.

Se voc no souber ler a Cultura da empresa, vai


perder o emprego mais cedo ou mais tarde.

Organizao e Contexto Cultural


Apesar de todas as sociedades
modernas terem muito em comum,
um erro descartar as diferenas
transculturais
(ex: vises do sentido da vida).

Organizao e Contexto Cultural


Diferenas culturais que poderiam levar a problemas de Marketing
Linguagem Corporal: ficar em p com as mos nos quadris
um gesto de desafio na Indonsia.
Contato Fsico: em uma cultura oriental, tocar outra pessoa
considerado uma invaso de privacidade, enquanto no
Brasil, no sul da Europa, em pases rabes um sinal de
cordialidade e amizade.
Pontualidade: chegue no horrio quando convidado para
jantar na Dinamarca ou na China.
Comida e Cozinha: indelicado deixar qualquer coisa no
prato quando estiver comendo na Noruega, Malsia ou
Cingapura.
Outros Costumes Sociais: na Sucia, nudez e
permissividade sexual so aceitveis, mas o hbito de

Conceito de Cultura Organizacional:


Modelo de pressupostos bsicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptao externa e
integrao interna.
(EDGAR SCHEIN,1992)

NVEIS DA CULTURA CORPORATIVA:


SMBOLOS OBSERVVEIS
CERIMNIAS, ESTRIAS, SLOGANS,
COMPORTAMENTO, VESTIMENTA,
ARRANJO FSICO...

VALORES SUBJACENTES,
PRESSUPOSTOS,
CRENAS, ATITUDES,
SENTIMENTOS

Estruturas
organizacionais visveis
(porm cifradas)

Valores Explcitos

Estratgias, o certo,
filosofias, regras
(justificaes
explicitadas)

Pressupostos Bsicos
Subjacentes (Hipteses)

Inconscientes, crenas
percepes,
pensamentos,
sentimentos (fontes
ltimas dos valores e
ao)

Artefatos
Padres de Comportamento

Conscincia

NVEIS DA CULTURA CORPORATIVA:

Schein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.

ARTEFATOS CULTURAIS
Categoria geral

Exemplos

Manifestaes fsicas

arte, design, logo


decorao
aparncia
disposio fsica
cerimnias, rituais
comunicao
tradies, costumes
recompensas
anedotas
jarges, apelidos
historias, heris

Manifestaes comportamentais

Manifestaes verbais

VALORES
Vistos como o corao da cultura organizacional, definem
o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padres que devem ser alcanados.
Valores so aquilo que importante
para o sucesso da organizao e devem
ser considerados guias para o
comportamento organizacional no dia-adia.

Os valores indicam quais as questes


prioritrias a serem observadas: que tipo
de informao mais relevante para o
processo decisrio, entre outras.

EXEMPLOS:
Ainda que as organizaes tendam a
personalizar seus valores, podemos
verificar que algumas guardam
caractersticas em comum,como:
importncia do consumidor,
padro de desempenho excelente,
qualidade e inovao,
importncia intrnseca dos empregados...

Os slogans so portadores dessas mensagens...


Qualidade, servio, limpeza e preo justo.
(McDonalds)
Sentimento de famlia (Delta Airlines)
Os valores so definidos para resistir ao teste
do tempo e incorpor mudanas do contexto.
Inovao e excelncia normalmente esto
presentes (flexibilidade sem alterar a
mensagem oficial).

A TEORIA X E A TEORIA Y
Pressupostos Teoria X
Homem indolente
e preguioso - evita
o trabalho.
No gosta de
assumir
responsabilidades.
O homem
egocntrico.
O homem no tem
autocontrole e
autodisciplina.

Pressupostos Teoria Y
O trabalho pode
ser uma fonte de
satisfao para o
homem.
O homem aprende
a procurar a
responsabilidade.
Criatividade e
imaginao para
resolver problemas
so capacidades
humanas.

CONSEQNCIAS PARA A AO X
Se o administrador tem os
pressupostos da Teoria X na cabea,
tender a agir de forma a:
Tornar a Administrao a
responsvel exclusiva pela
organizao dos recursos;
Dirigir, persuadir, recompensar,
punir, coagir, manipular e controlar
as pessoas em direo ao
desempenho.

CONSEQNCIAS PARA A AO - Y
Se o administrador tem os pressupostos
da Teoria Y na cabea, tender a agir
de forma a:
Descentralizar decises e delegar
responsabilidades (empowerment).
Ampliar responsabilidades do cargo,
administrar participativamente,
promover a auto-avaliao, discusso
das metas, times para resoluo de
problemas e organizao mais
horizontal.

NVEIS: ONDE OLHAR?

Objetos, murais, documentos,


comunicaes internas,
relacionamento pessoal, rituais
cclicos, rituais de passagem...

Valores Explcitos

Histrias, heris, anedotrio,


decises, processo decisrio,
prmios e punies, aes dos
lderes...

Pressupostos Bsicos
Subjacentes

Histrias, incidentes crticos


(greve, concordata etc),
mudana organizacional...

Artefatos
Padres de Comportamento

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