UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS
GEOLOGA Y METALURGIA

ADMINISTRACIN DE MINAS
EXPOSITOR: Msc. Ing FLAVIO A. RAMOS
AQUIO

INTRODUCCIN
Era

de las organizaciones (colegio

empresa, universidad, el banco ).

(Solas
Para

no), hay que administrarlas.

que fueron creadas.

Tipos

o modelos de produccin.

MODELOS DE DESARROLLO

Bsqueda

de Modelos de Desarrollo
economistas contemporneos (fines
del Siglo XIX).

Incremento:productividad
Pases

emergentes,
industrializacin.

del trabajo

proceso

de

1. MODELO CAPITALISTA
Concentrar

las decisiones en agentes

econmicos individuales.
Acumulacin
de capital desarrollo
econmico.
Ms desarrollado: economa mercado,
propiedad privada.
Trabajadores
separados medios de
produccin.

 Vender

fuerza de trabajo a clase

privilegiada.
Mecanismo: plusvala.
Amparado por conjunto de leyes.
Capitalista garantizado: constitucin.
El poder para los grupos econmicos a
travs de representantes elegidos.
Poder econmico sobre el gobierno,
denominado democracia.

2. MODELO SOCIALISTA
Modelo

marxista, el segundo mtodo

de desarrollo: Validez universal.
Decisiones econmicas de la Nacin
al Estado y los trabajadores.
Economa: actividad colectiva.
La economa planificada.
La inversin productiva.
La distribucin equitativa de la
renta

 Ms

desarrollado de la economa
planificada.
Fundamenta
su existencia en la
sociedad misma.
No existe un mercado de trabajo.
Estado y trabajadores
propietarios
colectivos: medios de produccin.
Sustenta: leyes socialismo marxista.

3. MODELO NACIONALISTA
Validez

considerado: Tercer Mundo

(pases emergentes).
Se debe combinar las tcnicas de
planificacin,
libre
empresa
para
corregir economa social.

PLANIFICACIN DE DESARROLLO
Unin

Sovitica
(XX),
orientar
orgnica y cientficamente a la
Nacin hacia metas definidas.
Supresin
rgimen
zarista
establecimiento socialismo marxista.
LA PLANIFICACIN EN EL PER
Respuesta: financieras del exterior
de la necesidad de planes de
Desarrollo, para tener acceso al
financiamiento exterior.

EXPERIENCIA DE LA
PLANIFICACIN
1962,

creacin del Sistema Nacional

de
Planificacin:
Sistema
de
Planificacin.
Primer inventario de proyectos.
PROCESO DE LA PLANIFICACIONES
Diagnstico del plan
Formulacin
Ejecucin
Evaluacin
Reformulacin

CONCEPTOS GENERALES
EMPRESA:

Organizacin legalmente
constituida, propietario una o varias
personas.
Objetivo fundamental es la utilidad.
ORGANIZACIN:sist. sociotcnico:
personas, recursos y tecnologa para
un propsito.
ADM.: Conocimiento, en cuenta el
medio ambiente, ms eficaces obj.

ADMINISTRACION
Etimologa
de
la
palabra
administracin:
Ad
: direccin
Minister : subordinacin
Podemos analizar a la administracin
como una disciplina y como un proceso:
Como disciplina :
Es un cuerpo acumulado de
conocimientos que incluye principios, conceptos,
teoras, etc.
Como proceso
:
Comprende funciones y
actividades que los administradores deben llevar a
cabo para lograr los objetivos de la organizacin.

CARACTERISTICAS

Su Universalidad.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social.

Su Unidad Jerrquica.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
socialparticipan en distintos grados y modalidades de la misma
administracin.

Su Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico.

Su Especificidad.
Es especfico y distinto a los que acompaa.

QU ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?

Son los pasos o etapas bsicas a

travs de los cuales se realiza la
administracin,
considerando
que
estos
pasos
forman
unidad
indesligable.

F A S E S

a. MECNICAS

b. DINMICAS

Planeacin

Direccin

Organizacin

Control

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo

pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de
que se trate.

Es utilizado donde varias personas trabajan juntas

para el logro de objetivos comunes.

Este proceso lo puede utilizar un gerente de una

empresa constructora e igualmente lo utilizar un
gerente de una tienda de departamentos.

As mismo, este proceso puede ser utilizado en

cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o
simplemente de supervisin.

FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
PLANEAMIENTO:

Investigar, analizar
condiciones futuras, direccin de la empresa,
medio ambiente, capacidades internas.
Fijar misin, determinar objetivos, formular e
implementar las estrategias.
DISEO ORGANIZACIONAL: Se refiere a
la forma como se asignan las personas, etc.
DIRECCIN: Comprende, motivar y guiar
a las personas.

 CONTROL:

Determina si la estrategia
seleccionada se implementa.

FUNCIN DE PLANEACIN
Un
administrador: "Dnde estar
esta organizacin en 5 aos, en 10
aos, en 20 aos?" y "Como
haremos para llegar all?".
Tomar

decisiones: productos fabricar,

cuales no, empresas que compraran ,
empresas que se venderan.

Tres

preguntas:

Dnde estamos? Dnde queremos

estar? Cmo hacemos para llegar?.

Para contestar:
1:Evaluacin de la situacin actual.
2:Determinar los objetivos.
3:Acciones
a realizar, anlisis del
impacto financiero en esas acciones.
No decisiones que se van a tomar en el
futuro.

UTILIDAD O IMPORTANCIA
DE LA PLANEACIN

Avanzar,

si slo se ha planeado el

futuro.
Todas
sus
actividades:
acciones
planeadas.
Comprometerse toda la organizacin.
LEVANTAR LA VISTA PARA:
Qu producto estamos fabricando?
Se seguir utilizando en 1,2,5,10
aos?
Relacin con la competencia?

PLANEACIN
Consiste en establecer anticipadamente
los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y
estrategias de un organismo social; es
decir, consiste en determinar lo que va a
hacerse.

ELEMENTOS

Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar
los resultados.

Cursos alternos de accin.

Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para
conseguir los objetivos.

Eleccin.
La planeacin implica la determinacin, el anlisis
y la seleccin de la decisin ms adecuada.

Futuro.
La planeacin trata de prever situaciones futuras
y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer

mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden

presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las

contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms

visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar
las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de

decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las

oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo

suministra las bases a travs de las cuales

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una

decisin

de trabajo (plan),
operar la empresa.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Factibilidad.
- Ser realizable.
- No a los planes demasiado ambiciosos.
- Adaptarse a la realidad.

Objetividad y cuantificacin.
- Basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos.
- Necesidad de utilizar datos objetivos.

Flexibilidad.
- Establecer mrgenes de holgura.

Unidad.
Integracin de planes especficos.

Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo,
ser
necesario
rehacerlo completamente.

Los Planes son el resultado del

proceso de planeacin y pueden
definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse
en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "

- Consumidores?
Productos de la competencia?
Nuevas tecnologas.
- Nuevas leyes del gobierno?.
- Tratar con el cambio. no arriesgar
obsolescencia y la prdida de los
mercados.
- Ampliar mercados.
- Escasos:
materias primas, dinero,
personal calificado),

PRINCIPIOS DE LA
PLANIFICACIN

El Principio de la Unidad
El Principio de la Consistencia
y Precisin.
El
Principio
de
la
Consecuencia
El Principio de la Flexibilidad.

CLASES DE PLANEACIN
1.

Planeacin formal a informal

2.

Planeacin a largo plazo y a corto

plazo.

3.

Planeacin estratgica y tctica.

4.

Planeacin a nivel de organizacin

total, a nivel de divisin y a nivel
funcional.

NIVELES DE PLANEAMIENTO
NIVEL
JERARQUIC
O

SUPERIOR

INTERMEDI
O
INFERIOR

AGENTES

NIVEL DE
PLANEAMIEN
TO
Poltico

DIRECTORI
O
Gerente
General

Estratgi
co

Gerente
de
Logsti
Operacion
Superintend co
es
ente
Asistente
Super.

Tctico
Ing. De
Minas

PREGUNTAS BASICAS DEL PLANEAMIENTO

Porqu debe
hacerse?
Cuando debe
hacerse?
Qu acciones son
necesarias?
Cundo y dnde se
har?
Quines lo
A quharn?
costo se
harn?
Cmo se
har?
Con qu
se har?

TIPOS DE PLANEAMIENTO

P. A CORTO
PLAZO

P. A MEDIANO
PLAZO

P. A LARCO
PLAZO

CLASES DE PLANEACION

Planeacin Estratgica.
- De tipo general proyectada al logro de los
objetivos
institucionales de la empresa.
- Decide sobre los
objetivos, recursos
y polticas
generales.

Planeacin Tctica.
- Sirven
para
lograr
especficos.

los

objetivos

CARACTERISTICAS (P. Tctica)

Se da dentro de las orientaciones producidas

por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de

nivel medio.

Se refiere a un rea especfica de actividad de

las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.

Est orientada
recursos.

Sus parmetros principales son efectividad y

eficiencia.

hacia

la

coordinacin

de

Planeacin Operativa
Son tareas especficas que deben realizar las personas
en cada una de sus unidades de operaciones.
Caractersticas
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica.
-

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor

rango jerrquico.

Trata con actividades normal/ programables.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisin.

Normalmente cubre perodos reducidos.

Su parmetro principal es la eficiencia.

PROPOSITOS

Proporcionan las pautas para el

diseo de un plan estratgico.

Toda
organizacin
debe
establecer los propsitos como
base para la formulacin de un
plan.

IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS

1.

Sirven de cimiento para los dems elementos de la

planeacin, as como para los dems tipos de planes.

2.

Permiten orientar a los responsables de la planeacin

sobre el curso de accin que deben seguir al formular
los planes.

3.

Identifican a la empresa ante el personal y la

sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

4.

Son la razn de la existencia del grupo social, tanto

en su estado presente como en su proyeccin hacia el
futuro.

5.

Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que

proporcionan las directrices generales de los mismos.

CARACTERSTICAS QUE DEBEN REUNIR LOS

PROPSITOS
a)

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones

desatinadas o errneas.

b)

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

c)

Evitar dogmatizarlos.

d)

Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo

social.

e)

No deben utilizarse para intereses personales, sino para el

bienestar de la organizacin.

f)

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

g)

No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el

autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

PREMISAS
.
Las premisas son suposiciones que se deben
considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en
que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
INTERNAS
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos.
EXTERNAS
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.

OBJETIVOS

Los objetivos representan los resultados que

la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.

Clasificacin de los objetivos

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se
establezcan pueden ser:

Estratgicos o generales
Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de
soles en los prximos cinco aos.

Tcticos o departamentales
Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones
de soles mensuales en el presente ao.

Operacionales o especificas
Diario.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1.

Asentarlos por escrito.

2.

No confundirlos con los medios o estrategias para

alcanzarlos.

3.

Recordar: Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?.

4.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y

entendidos por todos los miembros de la organizacin.

5.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos

originan conflictos y confusiones.

POLTICAS

Guas para orientar la accin.

Son lineamientos generales a

observar
en
la
toma
de
decisiones,
sobre
algn
problema que se repite una y
otra
vez
dentro
de
una
organizacin.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

Estratgicas o generales
Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa
tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y antigedad".

Tcticas o departamentales
Ejemplo:
"El
departamento
de
produccin
determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especficas
Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en
el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente
al supervisor en turno o en su caso, al departamento
de mantenimiento".

PROGRAMAS.

Son
esquemas
donde
se
establecen las secuencias de
actividades especficas en pos
se lograr los objetivos.

PRESUPUESTOS.

Se asignan cifras a las actividades.

Elemento indispensable al planear, ya que a

travs de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la
empresa para cumplir con sus objetivos.
Finalidad
Determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos.

PRONSTICOS

Son predicciones de lo que puede

esperar, son premisas o suposiciones
que se basan la planeacin y la toma de

suceder o
bsicas en
decisiones.

ESTRATEGIAS

Son cursos de accin general o alternativas, que

muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.

Se establecen en el nivel estratgico, muestran

la direccin o camino que debe seguirse, sin
indicar detalladamente como emplear los
recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o

alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la
ms adecuada para minimizar dificultades en el
logro de los objetivos.

TCNICAS DE LA PLANEACIN

Consiste en que el administrador que las utilice,

tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a
la situacin ms especfica del medio y de la
organizacin en donde se acte. Las tcnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto.

GRFICAS DE PROCESO Y DE FLUJO.

La labores a desarrollar debe estar en un

diagrama de flujo.

Este tipo de diagramas puede ser

considerado desde un punto de vista
mecnico, que corresponde a lo que se va a
hacer;

Y desde un punto de vista dinmico, cmo se

est haciendo.

Grfica de GANTT
-

Es un diagrama o grfica de barras que se

usa cuando es necesario representar
la ejecucin o la produccin total.

Muestra la ocurrencia de actividades en

paralelo o en
serie en un determinado
perodo de tiempo.

TCNICAS DE TRAYECTORIA CRTICA

Planes en los que se fijan los objetivos y la

secuencia de operaciones.

Adems se fija el tiempo y los recursos

necesarios.

Utilizan M.E.T.R.A. Mediante PERT, CPM, y

RAMPS.

COMENTARIOS FINALES
-

Las labores de planeamiento implican un costo,

por los materiales que se emplean, por el
personal dedicado, frecuentes ensayos.

No siempre es posible lograr lo ptimo de los

planes formulados.

RESUMIENDO
Organizacin

que no planee su futuro

no va a tener futuro.
La forma ms efectiva de tratar con el
cambio es ayudar a crearlo.
La planeacin sin accin es ftil pero
la accin sin planeacin es fatal.
La planeacin: sistema de decisiones
entrelazadas.

Administracin estratgica
Adm.

estratgica: integran la planeacin

estratgica, tctica y operativa.
Decisiones con acciones.
Objetivos fijados por la alta gerencia.
Estrategias y las tcticas.
Largo plazo, corto plazo o metas. (no
conflicto).
Conjunto de decisiones y acciones
estrategias para lograr los objetivos .

Toda empresa disea planes estratgicos para el

logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades
debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y
SU APLICACIN EN MINA
MANUELITA MOROCOCHA

Soc. Minera Corona S.A.

GENERALIDADES
Este de Lima (143 Km) distrito Morococha,
Prov. Yauli, Dpto. Junn, 4600 msnm.
NO del Domo de Yauli; volcnicos Catalina
grupo Mitu y Pucar, intrusivo stock Potos.
vetas y mantos, pot. 0.50 a 2.00 mt.
Convencional, Shirinkage Dinmico, Corte y
Relleno.
30,000 TMS-mes leyes: 8.20 Oz/tc Ag. 2.0% Pb,
0.45% Cu y 4.70% Zn.
Dos piques y winches de 350 y 170 mts
Planta: 1100 tms/da, concentrados de Ag-Cu,
Pb-Ag y Zn, mediante flotacin selectiva.
735 obreros, 25 empleados y 42 Ingenieros.

Plano de
Estructuras
Geolgicas

ANALISIS EXTERNO

. Entorno de Accin Indirecta:

* Econmico, Poltico, Legal,
Social, Tecnolgico, Medio
Ambiente.

ANALISIS INTERNO

. Recursos Humanos
. Recursos Fisicos.
. Procesos.

. Entorno de Accin Directo-Entorno Competitivo:

* Competidores
* Nuevos participantes
* Compradores
* Proveedores
* Productos Sustitutos.

. Areas Clave de Resultados

. Recursos Financieros.
. Ventajas Competitivas

OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS

FORT ALEZAS
Y
DEBILIDADES

FORMULACION DE ESTRATEGIAS
- MISION Y OBJETIVOS FUTUROS
- MATRIZ F O D A.

IMPLEMENTACION Y APLICACIN
DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS
.

Objetivos y Me tas Anuales

- Plane s de Accion
Re cursos Huma nos
- Re cursos Economicos

CONTROL DE GESTION

MODELO DE
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO MINA MANUELITA

ANALISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO

COMPETITIVIDAD Y CAMBIOS
El cambio (problemas y desafos),
Las empresas se exponen al fracaso, si no reconocen los cambios.
ANALISIS

Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA, (AREAS

CLAVE DE RESULTADOS)

PRODUCCION Y LEYES
Aos
1995
Produccin Mina
Anual
Mensual
Leyes de Mineral.
Ag. ( Oz/Tc )
Pb. ( % )
Cu. ( % )
Zn. ( % )
Equivalente en Onz.de Ag.

1996

Variacin %
96 / 95

232,300
19,350

239,928
19,994

3.33

9.44
2.56
0.58
4.44
19.02

8.29
2.36
0.49
4.34
17.34

-8.84

RESERVAS DE MINERAL
Aos
1995
Reservas de Minerales (Tms)
Leyes :
Ag. ( Oz/Tc )
Pb. ( % )
Cu. ( % )
Zn. ( % )
Valor (US$ / Tms)
Equivalente en Onz.de Ag.
Avances Anuales en Exploracin y Desarrollo.
Anual
(Mts)
Mensual
(Mts)

Ratios Reservas / Produccin.

1996

Variacin %
96 / 95

882,072

948,411

7.72

8.21
2.18
0.58
5.25
63.81
18.55

7.22
2.16
0.5
5.11
58.89
17.12

-7.71
-7.71

7,960
663

9,300
775

16.83

3.95

4.23

1.08

PRODUCTIVIDAD
Variacin
96 %/ 95

Aos
1995
Productividad en Tajos (Tms/h-g)
En avances (Tarea/Mt)
Productividad General de Mina (Tms/hg)
Productividad General de la Unidad
(Tms/hg)

1996

4.29
5.43
1.39
1.05

4.25
5.02
1.28
1.21

-0.93
-7.55
-7.91
15.24

INDICES DE SEGURIDAD
Variacin %

Aos
1995
Accidentes Incapacitantes
Accidentes Fatales
ndices:
De frecuencias
De Severidad
De Accidentabilidad

1996

96 / 95

29
2

42
3

44.82
150

28.32
9,364
265.19

26.03
11,971
311.61

-8.09
27.84
17.5

COSTOS DE PRODUCCION (US$/TMS)

Variacin %

Aos
1995
Produccin mensual (Tms)

1996

96 / 95

19,350

19,994

3.33

43.08
7.37
50.45
8.48
58.93

39.29
7.76
47.05
9.19
56.24

-8.8
5.29
-6.74
8.37
-4.56

Costos de:
Mina
Planta Concentradora
Subtotal
Administracin Lima

T O T AL

INDICES FINANCIEROS (al 30-11-96)

M.Corona S.A
Morococha

Ventas (en miles de S/.)

75,296

120,060

91,366

84,012

45,889

Utilidad (en miles de S/.)

Margen Neto (%)

863

5,534

5,812

12,458

5,733

1.15

4.61

6.36

14.83

12.49

Empresas Mineras

FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS

OPERATIVAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MATRIZ DE LAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS (FODA).

1) Minera Polimetlica y Valor de Mineral.

2) Ubicacin y Accesibilidad de la Mina

1) Profundizacin de las Operaciones Mineras.

2) Baja Productividad del Personal.

3) Calidad del personal de Ingenieros.

4) Extensin de Concesiones y su buen potencial de
Minerales.

3) Alta aplicacin en la mano de obra.

4) Alta tasa de Accidentes por falta de una buena
Poltica de Seguridad.

5) Mayor Capacidad de disponibilidad de Equipos y

. Maquinarias.

5) Baja calidad de los Recursos Humanos.

OPORTUNIDADES
1) Situacin Econmica del Per: Tipo de
cambio y poltica tributaria.

Incrementar el nivel de Produccin (F1-F5,O1-O2-O6).

Mejorar la Productividad (D2-D3, O4-O5).

2) Panorama Poltico-Legal garantiza la Inversin extranjera y privada nacional.

Mejorar y Renovar equipos de Mina ( F1, O3-O2).

Mejorar Polticas de Seguridad (D4-D5, O4-O5)

Realizar un programa agresivo de Exploraciones para

. aumentar las Reservas probadas - probables. (F4,O2. O3).

Crear un Sistema de Control de Operaciones (D6,O3).

3) Aplicacin de nuevas tecnologas.

4) Estabilidad Social.
5) Flexibilidad laboral.
6) Poltica Internacional
AMENAZAS
1) Cotizacin fluctuante de los Precios de
. Metales.
2) Competencia externa en alta
produccin
. y bajo Costo.
3) Alto Costo Medio Ambiental.
4) Influencia de Productos sustitutos.
5) Poder de Negociacin de los
Proveedores.

ESTRATEGIAS -- FO

6) Falta de Sistema de Informacin Gerencial.

7) Alto Costo de Produccin.
8) Bajas Reservas de Mineral.
ESTRATEGIAS -- DO

ESTRATEGIAS -- FA

Preparar Programa de Produccin por Ag Pb-Zn

de . acuerdo a las condiciones de precios de
metales
Contar(F1,A1).
con buena cartera de Proveedores.(F2,A5).

Reducir los costos (D2-D7,O3-O5)

ESTRATEGIAS -- DA
Programa de Capacitacin y Entrenamiento en
. Productividad y Seguridad (D4-D7-D2-D3, A2)
Programa de Adecuacin Medio Ambiental (PAMA),
. compartido con Empresas mineras del Distrito (D7,A3).
Crear las reas claves de Resultados y sus respectivos
. Indicadores de Control (D6-D2-D7-D8, A1-A2).
Profundizacin del Pique Principal del Nv.315 al Nv.450
. (D1-D2-D3-D7,A2).

MISION Y OBJETIVOS FUTUROS

Nueva Misin
Contribuir

al
Negocio
Minero,
productividad,
bajos
costos,
rentabilidad asegurar la marcha del
Negocio.

Objetivos Futuros
Mantenerse:

mercado competitivo,
crecer en produccin, reservas.
Incrementar utilidades, Productividad,
Produccin y Reduccin de Costos.
Mejorar
Seguridad Minera, Medio
Ambiente.

IMPLEMENTACIN Y APLICACIN DE LAS

ESTRATEGIAS OPERATIVAS (anuales)

Lnea de accin del planeamiento empresarial.

PRIMERO
:Capacitacin y recursos
humanos.
SEGUNDO
:Productividad en 5%.
TERCERO
:Produccin en 10%.
CUARTO
:Seguridad minera en 20%
QUINTO
:Reservas en 10%, ley Cte de
Ag.
SEXTO :Costos de produccin en 8%
Accin general (mediano plazo)
Accin especifica (corto plazo).

SEGUNDO OBJETIVO: INCREMENTO ANUAL

DE LA PRODUCTIVIDAD EN 5%.
Responsables: Superintendente General, Superintendencia de Mina y
Supervisores

Acciones Generales

Mejorar la Productividad y Eficiencia

. del Personal Mina.

Mejorar el ciclaje de los tajos de

. produccin y avances de labores.

Elaborar un sistema de informacin

. para el mejor control de las
. operaciones mineras.
Crear los sistemas de Bonos en
. rotura, avances y produccin.

Acciones Especificas

Creacin de un Departamento de Producti.

vidad y Eficiencia.
Contratacin de un Ingeniero de experiencia
.
para dicho cargo.
Mejorar las horas efectivas de trabajo.
Controlar la malla y profundidad de los tala.
dros de perforacin.
Centralizar a los contratistas por zonas a fin de
.
responsabilizarse totalmente de la produccin
.
y avances y servicios inherentes.
Proporcionar a cada dpto. computadoras e
.
impresoras para la elaboracin y manejo de
.
datos.
Elaborar cuadros resmenes de los indicado.
res de rendimiento para cada rea clave.
Crear parmetros para calcular los bonos, por
.
superacin de programas mensuales.

CUARTO OBJETIVO: DISMINUCIN ANUAL DE LOS

NDICES DE SEGURIDAD MINERA EN 20%.

Responsables: Gerencia de Operaciones, Jefe Dpto. Seguridad, Supervisores.

Acciones Generales
Mejorar el programa de Seguridad.

Acciones Especificas
Participacin Directa en el Control de la Seguridad por
. parte de los supervisores.
Anlisis de la Investigacin de la accidentes e incidentes.
Registro de Incidente.
La adquisicin de equipos e implementos de seguridad.

Participacin y Apoyo de la Gerencia.

Capacitacin y Entrenamiento al

personal en General.
Creacin del Dpto. de Capacitacin y Entrena. miento y Contratacin de un Ingeniero.

Practicas de Auditoria Interna.

.
.
.

Propiciar y proporcionar programas de capacitacin y

actualizacin a cargo de empresas consultoras respecto a
temas de: Seguridad, Productividad, Desarrollo Personal
etc.
Participacin activa en las reuniones del Comit de
Seguridad y sus inspecciones respectivas.

Preparar y difundir el Manual de Procedimientos por

. Ocupaciones.
Charlas y Seminarios por Personal de Supervisores.
Instrucciones y Capacitaciones al personal nuevo
Reinstruccin al personal que haya sufrido accidente
. incapacitante o algn incidente.
Inspecciones de rutina por Supervisores.
Inspecciones Quincenales a cargo del Subcomit de
. Seguridad de Mina.
Inspecciones Mensuales a las diferentes reas previos a la
. reunin del Comit de Seguridad.

RECURSOS ECONOMICOS PARA PONER EN

MARCHA LOS PLANES DE ACCION
RESUMEN DE RECURSOS ECONOMICOS

Actividades o
Rubros

1997

GASTOS ANUALES (US$)

1998
1999

2000

TOTAL

reas de Recursos Humanos.

Productividad
Reservas de mineral
Produccin
Seguridad
TOTAL GENERAL

45,100
90,400
120000
230000
71,000
556500

50,700
90,400
120000
552000
76,000
889100

51,100
87,400
130000
990000
76,000
1335500

52,100
87,400
110000
160000
86,000
495500

198,900
355,600
480,000
1,932,000
309,000
3,276,600

Produccin Programada TMS

Costo de Inversin (US$/TMS)

263921
2.11

290313
3.06

319,344
4.18

351,278
1.41

1,224,856
2.68

REVISIN, EVALUACION Y CONTROL DE LAS

ESTRATEGIAS OPERATIVAS
ESTABLECER EL DESEMPEO, Poner en
operacin los objetivos establecidos durante la
etapa de cimentacin.
MANEJO DEL DESEMPEO, Medir da a da el
desempeo y la respuesta de la gerencia a las
desviaciones del plan.
APOYO DE LAS DECISIONES, Evaluar opciones
de negocio, bosquejado en el sistema de
informacin desarrollado.
DESEMPEO DEL TRABAJO, Es el centro de todo
el planeamiento y el esfuerzo de medicin.

INDICADORES CRITICOS DE XITO (ICE)

reas Clave de Resultados
Produccin

Indicadores Crticos de xito

.

TMS Anuales; Leyes de cabeza Equivalente en Oz de

Ag y Valor de Mineral.
Aportes por Labores (TMS y Leyes).
TMS y leyes de Mineral como equivalente en Ag.(Oz).

Reservas de Minerales

Metraje en Exploracin y Desarrollo.

Ratio de Cubicacin.
TMS y Leyes de Cabeza.

Metalurgia

Calidad de Concentrados: Cu-Ag,Pb-Ag y Zn.

Recuperaciones (%) de Ag, Pb, Cu y Zn.

Productividad.

Productividad Mina (T.M.S. Producidas/hg).

Productividad General de la Unidad (T.m.s. Producidas/h-g).
Productividad en Avances (Tareas/Mt. De avance).
Consumo de energa elctrica (KWh/Tms producidas).
ndices de Frecuencia, Severidad y Accidentabilidad.

Seguridad e Higiene Minera

Horas hombre de capacitacin.

No.de Retiros de Personal / Mes.
Ingresos.

Estado de Ganancias y
Perdidas.

Costos y Gastos
Utilidad Neta.
Rentabilidad.

RESULTADOS ANUALES DE LAS ESTRATEGIAS

OPERATIVAS APLICADAS Y SU COMPARACIN
CON LOS OBJETIVOS Y METAS TRAZADAS
PRODUCCION Y LEYES
Aos
1996(*)

Variac.%

1997

1998

1999

2000**

2000/96

239,925
19,994

292,313
24,359

324,606
27,051

353,598
29,466

376,440
31,370

56.9
56.9

239925
0.00

263921
110.76

290313
111.81

319344
110.72

351278
107.16

46.41
107.16

8.37
2.20
0.48
4.41
58.89
17.12

8.35
2.08
0.48
4.84
53.33
16.96

8.46
2.51
0.40
4.95
54.63
17.4

9.17
2.66
0.52
5.06
58.36
18.59

9.16
2.41
0.50
5.01
57.41
18.29

-2.51
6.83

58.89
17.12

55.95
16.26

53.15
16.93

50.49
16.08

47.97
15.28

-18.54
-10.75

Produccin
Anual
Mensual

Objetivo:
Anual
Grado Cumplimiento.%
Leyes de Produccin (TMS)
Ag (Oz/Tc)
Pb (%)
Cu (%)
Zn (%)
Valor de Mineral (US$/TMS)
Equivalente Ley Ag (Oz/Tc)
Objetivo.
Valor (US$/TMS)
Ley Equiv.de Ag.(Oz/Tc)

(*) Ao Base
(**) Proyectado

PRODUCTIVIDAD Y ESTANDARES DE
RENDIMIENTOS
Aos
1996*

1997

1998

Var.%
1999

2000**

2000/96

Resultados Logrados
Productividad en Rotura de Tajos (Tms/h-g)
Productividad de Mina (Tms/h-g)
Productividad General de la Unidad (Tms/h-g)
Productividad en Avances (Tareas/Mt)

4.25
1.52
1.21
5.02

4.62
1.75
1.41
4.60

4.89
2.10
1.48
4.56

5.04
2.16
1.56
3.91

5.10
2.16
1.52
3.82

20.00
41.45
25.62
-23.90

4.25
4.46
4.69
4.92
5.16
0.00 103.59 103.41 102.03 98.84
1.52
1.60
1.68
1.76
1.85
0.00 109.38 124.40 121.02 116.22
1.21
1.27
1.33
1.40
1.47
0.00 110.79 107.52 110.71 103.40
5.02
4.77
4.53
4.30
4.09
0.00 96.44 90.95 90.70 93.40

21.21

Objetivos
Productividad en Rotura (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad de Mina (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad General (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
Productividad en Avances (tms/h-g)
Grado de Cumplimiento. (%)
(*) Ao base
(**) acumulado a marzo/2000

21.71
21.49
-18.53

INDICES DE SEGURIDAD MINERA

Aos
1996(*)

1997

1998

Var.%
1999

2000(**)

2000/96

Resultados Logrados
De frecuencia

26.03

23.21

16.63

12.78

5.60

(78.49)

De Severidad

11,971

17,935

6176.49

516.55

236.20

(98.03)

De Accidentabilidad.

311.60

416.27

103.95

6.59

1.32

(99.58)

De Frecuencia
Grado de Cumplimiento (%)

26.03
0.00

21.69
7.00

18.07
(7.97)

15.06
(15.14)

12.55
(55.38)

(51.78)

De Severidad
Grado de Cumplimiento (%)

11,971
0.00

9,976
79.78

8,313
(25.70)

6,928
(92.54)

5,773
95.91

(51.78)

De Accidentabilidad.
Grado de Cumplimiento (%)

311.60
0.00

216.38
92.38

150.21
(30.80)

104.33
(93.68)

72.45
(98.18)

(76.75)

Objetivos

(*) Ao Base
(**) Proyectado al 2000 tomando como base el acumulado a Marzo 2000.

RESERVAS DE MINERAL
RESULTADOS
Reservas (TMS)
Leyes
Ag (Oz/Tc)
Pb (%)
Cu (%)
Zn (%)
Ley Equiv.de Ag (Oz/Tc)
Objetivos
Reservas (TMS)
Ley Equiv.de Ag. (Oz/Tc)
Grado de Cumplimiento %
Reservas (TMS)
Ley Equiv.de Ag. (Oz/Tc)

1996*

1997

Aos
1998

1999

2000**

948,411

1,093,386

1,124,934

1,272,640

1,306,202

37.73

7.22
2.66
0.50
5.11
17.12

7.96
2.43
0.49
5.41
18.47

8.43
2.39
0.46
5.47
18.00

8.41
2.22
0.40
5.37
17.62

8.25
2.20
0.42
5.39
17.51

2.28

948,411
17.12

1,043,252
17.12

1,147,577
17.12

1,262,335
17.12

1,388,568
17.12

46.41
-

0
0

104.81
107.89

98.02
105.14

100.82
102.92

94.07
102.28

-5.93
102.28

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO - RECURSOS

HUMANOS
H.H.
Variacin con respecto a 1996 (%)
(*) Ao base
(**) acumulado a marzo/2000

Var.%
2000/96

1996

1997

1998

1999

2000**

24.91
0

48.93
96.43

94.52
279.45

112.53
351.76

90.12
261.78

COSTOS DE PRODUCCION
Costos de Produccin

Aos
1996*

( US$ / TMS )
Resultados Alcanzados
Mina
Planta Concentradora
SubTotal
Administracin Lima

T O T AL
Objetivos Trazados
Mina
Planta Concentradora
SubTotal
Administracin Lima

T O T AL

1997

Var.%

1998

1999

2000/96

2000**

39.29
7.76
47.05
9.19
56.24

31.78
8.23
40.01
6.90
46.91

29.89
5.86
35.75
6.55
42.30

28.29
5.83
34.12
6.20
40.32

27.24
5.65
32.89
4.86
37.75

30.67
27.19
30.10
47.11
32.88

39.29
7.76
47.05
9.19
56.24

36.38
7.19
43.57
8.51
52.08

33.68
6.65
40.33
7.88
48.21

31.19
6.16
37.35
7.30
44.65

28.88
5.70
34.58
6.75
41.33

26.50
26.54
26.50
26.55
26.51

INDICES FINANCIEROS
Conceptos

1996 *

1997

1998

1999

Variac.(%)
99/96

Ingresos

( S/. )

87,715,768

95,947,495

98,893,917

97,031,774

10.62

Utilidad Operacional
Utilidad Neta
Margen Neto

( S/. )
( S/. )
( %)

3,047,355
1,762,123
2.56

8,491,210
4,369,489
2.00

8,417,822
5,167,107
5.22

33,880,731
20,396,201
21.02

1011.91
1057.55

(*) Ao Base

INFORMACIN FINANCIERA DE PRINCIPALES

EMPRESAS MINERAS (31-12-99)

Conceptos

Corona SA.

49.54
11.71
47.9
17.66
10.78

258.12
101.52
75.7
10.78
9.24

136.69
48.26
49
11.58
2.16

49.43
14.49
44.58
3.59
1.81

83.43
40.71
44.58
7.98
3.44

Indicadores Financieros

Total Activo (Millones US$)

Total Pasivo (Millones US$)
Ventas
(Millones US$)
Utilidad Operativa (Mill.US$)
Utilidad Neta (Millones US$)
Fuentes: Memorias de Empresas

(**) Corporativo: Morococha y Hualgayoc

1.
2.

CONCLUSIONES

Los resultados superaron a los objetivos.

Estrategias Operativas: crecer y mejorar
su rentabilidad Econmica, empresa
slida.
3. Planeamiento Estratgico a mediano y
largo plazo: herramientas valiosas de
Gestin en la Minera.
4. Logros producto de:
Apoyo y confianza de la Alta Gerencia.
Responsabilidad, apoyo y trabajo en
equipo de todo el personal.

RECOMENDACIONES
1. No debemos ser conformistas con los resultados
satisfactorios
alcanzados,
sino
proseguir
RETROALIMENTACIN.
2. La Gerencia General y Gerencias Funcionales deber
elaborar y aplicar un Planeamiento Estratgico a
largo plazo.
3. Proseguir
con
programas
de
capacitacin,
actualizacin profesional y desarrollo para su
personal de Ingenieros y Empleados, ya que en los
actuales momentos es el activo ms importante de
las Organizaciones Modernas.
4. El presente: herramienta para empresas mineras y a
fin de que puedan aplicar y usar en caso de contar
con problemas similares.

AUTOMATIZACION DEL
FLUJO DE INFORMACION
PARA EL PLANEAMIENTO DE
MINADO DEL TAJO RAL
ROJAS

Cualquier proceso es susceptible de ser

mejorado, slo basta que la mejora sea
viable econmicamente y que alguien
sea capaz de encontrar los puntos donde
puede ser aplicado.

En el presente trabajo se describe en forma general

el trabajo para el mejoramiento de los procesos que
involucran el manejo de informacin en el Dpto. de
Planeamiento e Ingeniera de la Unidad de Cerro de
Pasco. Primero se realiz la identificacin del
proceso a mejorar, se plantearon las soluciones
tcnicas viables y se defini la forma de presentar
dichas soluciones a los distintos elementos del
proceso bajo estudio, con el fin de exponer las
ventajas de la modificacin o implementacin de un
nuevo proceso.

Despus de la adquisicin de la Unidad de Paragsha

por parte de Volcan Cia. Minera S.A.A. se realizaron
grandes cambios tecnolgicos; siendo uno de ellos la
introduccin del Software Minero Datamine como
herramienta principal para realizar el Planeamiento y
Control de las Operaciones en el Tajo Ral Rojas.
Con la implementacin de este Software se ha
logrado manejar el 90% de la informacin en forma
digital; as mismo se ha disminuido el tiempo
empleado en la obtencin de resultados confiables,
como son: evaluacin de reserva involucradas en
determinados proyectos o zonas, topografa
actualizada, planos con taladros de disparo, etc.

ANTECEDENTES

Anteriormente el procesamiento de la
informacin resultaba lento y trabajoso.
La topografa del Tajo Abierto era generalmente
actualizada a fines de cada mes para realizar
la cubicacin.
El manejo de la informacin de taladros de
voladura, coordenadas y leyes de muestreo
asociadas,
se
realizaba
en
forma
independiente, no existiendo un proceso que
vinculase ambas informaciones y que
permitiese generar de forma automtica planos
conteniendo dicha informacin de taladros.

El Plan de Minado para el Tajo Abierto, se

realizaba de acuerdo al inventario de
reservas, definindose las zonas econmicas
a explotar, y realizndose los diseos
operativos de forma manual.

El
generar
un
modelo
geolgico
tridimensional del Tajo Abierto y realizar de
forma
sistemtica
una
optimizacin
econmica de dicho modelo no era posible,
por no contar con los recursos necesarios.

AUTOMATIZACIN DEL FLUJO

DE INFORMACIN
Se han realizado mejoras en los procesos
que involucran el manejo de la informacin
proveniente
de
los
levantamientos
topogrficos, de los avances de Produccin,
Taladros de Disparo, Botaderos, Stock piles,
etc. para ello se han desarrollado las
siguientes etapas:

FLUJO GENERAL DE
INFORMACION

Tajo Ral Rojas

Base de Datos: Geologa

- Muestreos
- Mapeos

Topografa
Toma de Datos
- Coordenadas
- Cotas
- identificadores

Base de Datos:
Laboratorio
- Leyes
Ingeniera
Procesamiento de
Datos - Proyectos

Toma de
Decisiones

Planos y
Reportes

PLANEAMIENTO A CORTO PLAZO

Archivos
ASCII
Datos de
Campo

Macros: *.dm
Generacin Grfica
automtica

Archivos: *.dm
Levantamientos:
- Avances
- Taladros
- Botaderos, etc

Creacin de Copias de Seguridad

de Base de Datos
- B. Datos 1 (Avances)
- B. Datos 2 (Taladros)
- B. Datos 3 (Otros)

Actualizacin de:
- Topografa
- Control de Leyes
- Stock Piles, etc

Planos y
Reportes

Actualizacin de la Topografa del Tajo

Abierto

El empleo de macros (programas

estructurados en Datamine).

BANCO 4210
TOPOGRAFA ANTERIOR

LEVANTAMIENTO TOPOGRAFICO

Control de Leyes
El manejo de la informacin topogrfica
(coordenadas, cotas) y geolgica (leyes
y
tipo
de
material
asociado)
correspondiente a los taladros de
disparo, se realiza mediante archivos
electrnicos.

N TALADRO
173

PACOS

ZN
PC

7.25

PY CX

CZ

PIRITA

CALIZA

CALIZA OX

Cubicacin Mensual
- Esta es realizada con aplicacin de
macros (programas) estructuradas para
este fin.
Las cubicaciones mensuales
corresponden al mineral y desmonte
extrado.
- La realizacin de stas cubicaciones ha
sido, en lo posible, sistematizada con el
Software Datamine.

PLANEAMIENTO A MEDIANO PLAZO

Sub Planes de Minado

Una vez lograda la optimizacin, se
realiza el clculo de los Pushbacks o
zonas con prioridad de minado.

PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

Uno de los principales puntos en el

Planeamiento a largo plazo es conocer el
Nivel de Reservas con las que se cuenta.

Siguiendo esta metodologa y empleando

macros el clculo se hace ms rpido,
sobretodo cuando se requiere hacer anlisis
de sensibilidad.

Clculo de Reservas
La informacin de recursos y reservas
minerales del Tajo Ral Rojas, dadas a
continuacin han sido estimados en
Datamine, conforme a Definiciones
Internacionales establecidos por: The
Joint Ore Reserves Committee (JORC)
of The Australasian Institute of
Geoscientists and the Minerals Council
of Australia.

Waste and Ore v Price

4
3.5

50,000

40,000

2.5

30,000

2
1.5

20,000

10,000

0.5

0
700

900

1100

1300

1500

Zn Price
Waste

Ore

Anlisis de Sensibilidad : Precio Zn variable

Strip Ratio

Strip Ratio

Tonnes x 1000

60,000

Anlisis de Sensibilidad: Precio Zn variable

Diseo Operativo Final

Despus de realizar el anlisis de sensibilidad,
y con las consideraciones: geolgicas,
geomecnicas, estructurales, ambientales,
sociales, etc., se realiz el diseo final
Operativo del tajo Ral Rojas tomando como
referencia las reservas optimizadas (modelo de
bloques exportado del NVP-Scheduler). Aqu
se considera la parte Operativa, pues por ser
una mina antigua debemos regirnos por la
posicin de las Rampas y Accesos existentes.

TAJO RAL ROJAS-VISTA EN PLANTA Y TRIDIMENSIONAL

CONCLUSIONES

La automatizacin del Flujo de Informacin utiliza

como
herramienta
principal
al
Software
Datamine.

La calidad de informacin que se procese influir

directamente en la calidad de los resultados
obtenidos.

La bsqueda de soluciones automatizadas,

comprende la eleccin adecuada de los
elementos de seleccin y alimentacin dinmica,
deteccin y manipulacin para que el resultado
final sea: Aumento de la produccin, disminucin
de los costos, mejoras competitivas.

Id
1
2

Nombre de tarea
Duracin
pr oye cto de pr e par acion de tajo s hir ink
63 age
das
trabajos pr e lim inare s

55.5 das

Comienzo
m a 06/11/01

Fin
Predecesoras
ju 31/01/02

m a 06/11/01

m a 22/01/02

Trazo de acceso y replanteo de carretera

4 das

ma 06/11/01

vi 09/11/01

construccion de bodegas

5 das

ma 06/11/01

lu 12/11/01

recuperacion de tuberias de aire

9 das

ma 06/11/01

vi 16/11/01

recuperacion de tuberias de agua

11 das

ma 06/11/01

ma 20/11/01

reparacion de sostenimiento en galeria

16 das
sur

ma 06/11/01

ma 27/11/01

construccion de acceso

6 das

lu 12/11/01

pedido de materiales

3 das

ma 13/11/01

ju 15/11/01 4

10

reparacion de tubos de aire

3 das

lu 19/11/01

mi 21/11/01 5

11

reparacion de tubos de agua

3 das

mi 21/11/01

vi 23/11/01 6

12

instalacion de tubos de aire

6 das

ju 22/11/01

ju 29/11/01 10,8,9

13

instalacion de tubos de agua

5 das

lu 26/11/01

vi 30/11/01 11

14

verif icacion de tubos de aire

1.5 das

vi 30/11/01

lu 03/12/01 12

15

verif icacion de tubos de agua

1.5 das

lu 03/12/01

ma 04/12/01 13

16

construccion de la tolva comun

8 das

mi 21/11/01

17

desarrollo de la cortada 235

35 das

ma 04/12/01

18

instalacion de la tolva de recepcion

14 das

ma 04/12/01

19

pre paracion propiam e nte dicha 43 das

lu 03/12/01

lu 19/11/01 3

vi 30/11/01 5,6
ma 22/01/02 14,15
lu 24/12/01 16,15,14
m i 30/01/02

20

desarrollo de chimenea 1

16 das

lu 03/12/01

lu 24/12/01 7,16

21

desarrollo de chimenea 2

15 das

lu 03/12/01

vi 21/12/01 7,16

22

desarrollo del 20 % del subnivel de4cabeza

das

lu 24/12/01

vi 28/12/01 18

23

desarrollo del 20 % del subnivel de4extraccion

das
lu 24/12/01

vi 28/12/01 18

24

equipamiento de chimenea 1

25

100 % de subnivel tajo 1

26

30% de hechadero tajo 1

5 das

ma 25/12/01

lu 31/12/01 20

17 das

ma 25/12/01

mi 16/01/02 20

3 das

vi 28/12/01

mi 02/01/02 23

27

intalacion de tolvas de hechadero15 das

ju 03/01/02

mi 23/01/02 23,24,26

28

100% de echadero en tajo 1

7 das

ma 01/01/02

29

desarrollo de chimenea limite de tajo

3 das

ju 10/01/02

lu 14/01/02 28

30

pulido de puentes conos del tajo 1 5 das

ju 24/01/02

mi 30/01/02 25,27

31

equipamiento de la chimenea 2

5 das

lu 24/12/01

vi 28/12/01 21

32

30 % de echadero del tajo 2

3 das

vi 28/12/01

mi 02/01/02 21,22

33

100% de subnivel tajo 2

16 das

vi 28/12/01

lu 21/01/02 21,22

34

instalacion de las tolvas de echaderos

15 das

mi 02/01/02

mi 23/01/02 31,32

35

100% de echadero de tajo 2

7 das

mi 02/01/02

vi 11/01/02 31,32

36

desarrollo de la chimenea limite de 5

tajo
das
2

vi 11/01/02

vi 18/01/02 35

pulido de puentes y conos del tajo 5

2 das

mi 23/01/02

mi 30/01/02 34,22

ju 31/01/02

ju 31/01/02 30,37,36,29,17

37
38

ins pe ccion de l pr oye cto

1 da

mi 09/01/02 23,24

Nombres de los recursos

o
0

ORGANIZACIN
CONCEPTO.- La palabra Organizacin deriva
del latin rganon que significa
instrumento;asociando a la palabra organismo
se entendera como una estructura formada
por partes integrantes que se comprtan en
forma ntima inseparablemente ligadas a las
dems. Todo organismo posee.
Partes y funciones diversas.
Unidad Funcional.
Coordinacin.

CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTO SUSTANTIVO.- Considera la

organizacin como un conjunto interrelacionado de

personas que conforman un grupo social con objetivos
claros y definidos.
CONCEPTO VULGAR.- En este concepto se
confunde la organizacin con el orden y la disposicin
de las cosas. Por ejm. De una persona prolija en su
manera de vivir, que tiene una vida bien organizada.
CONCEPTO GENTICO.- La organizacin es una
disposicin de las partes de un todo, vinculadas
armnicamente en relacin a un objetivo por alcanzar

DEFINICIONES
Segn:
Jimnez Castro.- Es un esfuerzo
cooperativo concientemente planificado.
G.R. Terry.- Son arreglos de las
funciones
que se estimen
necesarias.
Reyes Ponce.- Es la estructuracin
tcnica de las relaciones.
Pettersen y Plowman.- Es el mtodo
de la distribucin de la autoridad

IMPORTANCIA.-La Organizacin es muy

importante porque ayuda a suministrar los
medios, materiales y humanos, para que un
ejecutivo pueda desempear sus funciones.
NATURALEZA.- En esencia, la Organizacin
tiene su origen en la necesidad humana de
cooperacin ya que de ella depende alcanzar
sus metas personales. La estructura
organizacional permite que esa cooperacin
puede ser ms productiva y menos costosa

OBJETIVOS
Es necesario Organizar una empresa,
porque la estructura organizacional da a
los actos de los integrantes del grupo,
estabilidad y confiabilidad, para que la
entidad pueda avanzar en forma coherente
hacia sus metas.

La Organizacin tiene cuatro

componentes tangibles

El Trabajo

Se relaciona
con las funciones a cumplirse
Las Relaciones
Vnculos que
deben existir entre los trabajadores.
El Ambiente
Medios fsicos
dentro del que actan.
Los Empleados
Asignacin de
tareas especficas

CLASES DE ORGANIZACIN
a).Organizacin Formal.- Es formal cuando
las actividades de dos o ms personas
estan concientemente coordinadas hacia
un objetivo determinado.
b). Organizacin Informal.- Se considera
informal cuando est formada por personal
conjunto, sin un propsito colectivo
conciente.

PRINCIPIOS DE LAORGANIZACIN
De Coordinacin

Este principio es
considerado como el conjunto de todos los
esfuerzos individuales que actan
simultneamente.

Gradual o Jerrquico

Llamado
tambien principio escalar o pirmide de
cargos (La jefatura o liderazgoy la
Delegacin)

PRINCIPIOS DE LAORGANIZACIN

Funcional

Se define como una

racional distribucin de deberes en base a
la especialidad.

De Lmite de Control

Se refiere al
nmero de personas formalmente
supervisadas por otra.

Tipologa de la Organizacin

Son los diferentes tipos, sistemas o

modelos de estructuras
organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud
de la empresa, recursos, objetivos,
produccin, etc.

Organizacin Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad
decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad
bsica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.

Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo
que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de
la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y
no incidental.
4. El trabajo manual se separa del
trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un solo
jefe por el nmero de especialistas
con que cuenta la organizacin.

Organizacin Funcional o de
Taylor

Consiste en dividir el trabajo y

establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el
menor nmero posible de
funciones.

Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de
decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni
fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo
que afecta seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradiccin aparente o real de
las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que
origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a
rozamientos entre jefes.

Organizacin Lneo - Funcional

En sta se combinan los tipos de
organizacin lineal y funcional,
aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada
una, conservndose de la funcional
la especializacin de cada actividad
en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un slo jefe por

Organizacin

Staff

Este tipo de organizacin no disfruta

de autoridad de lnea o poder de
imponer
decisiones,
surge
como
consecuencia de las grandes empresas
y del avance de la tecnologa,
proporciona informacin experta y de
asesora.

Ventajas:
1. Logra que los conocimientos
expertos influya sobre la manera
de resolver los problemas de
direccin.
2. Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite
la especializacin del staff.

Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la
asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda
organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad
para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin
por
Comits

Consiste en asignar los diversos

asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se renen
para discutirlos y tomar una
decisin
en
conjunto.

Clasificacin
a) Directivo; Representa a los accionistas de una
empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar la labores de los empleados de la
empresa.

Ventajas
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que
representan la conjuncin de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y
se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los
conocimientos especializados.

Desventajas
1. Las decisiones son lentas, ya que
las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es
difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se
desligan de su responsabilidad y se
valen del comit para que se haga
responsable de sus propias
actuaciones.

Organizacin

Matricial

Consiste
en
combinar
la
departamentalizacin
por
productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de
organizacin
porque
se
abandona el principio de la
unidad de mando o de dos
jefes.

Ventajas
1. Coordina la satisfaccin de actividades,
tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin
interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar
de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia
entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.

Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de
quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de
autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del
gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que
supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato
no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por
parte del personal.

TIPOS DE AUTORIDAD
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es
decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre
una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o
varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos
especializados de quien los
posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del
individuo.

ORGANIGRAMA
Es un documento de la organizacin que tiene por
finalidad representar grficamente la estructura
orgnica de una empresa o entidad. Tambin se le
define como el esquema que por medio de
rectngulos y lneas unidas entre s, nos seala y
representa:
a)
Tipo de organizacin
b)
La composicin de los niveles
jerrquicos
c)
La composicin de las reas
orgnicas y sus dependencias

CLASIFICACIN
Por su extensin:
a)
SINTETICOS.- S grafican solo los
rganos principales hasta cuarto nivel.
b)
ANALITICOS.- Si grafican todos los
niveles jerrquicos hasta el nivel de cargos.
Por su informacin:
a)
De estructuras
b)
De funciones
c)
De cargos

Por su forma de presentacin:

a) Verticales.- Son los ms comunes y s grafican
de arriba hacia abajo. Desde la ms alta jerarqua
hasta la mnima
b) Horizontales.- Se grafican de izquierda a derecha
c) Concntricas.- Se grafican los rganos de
gobierno y de direccin en el centro y los dems tipos
de rganos tanto en la margen izquierda como en la
derecha.
d) Circulares.- Se grafican cuando se necesita darle
mayor representatividad a un rgano en estudio.
E) Escalares.- Se grafican cuando existen un gran
nmero de puestos o de rganos que desarrollan
similares funciones

1. Organizacin se define como:

a) La estructura de las relaciones que
deben existir entre las funciones.
b) Los planes que una empresa se
plantea.
c) Dirigir una empresa con calidad.

2. Los elementos del concepto de organizacin

son:
a) Plantear, dirigir, controlar.
b) Estructurar, sistematizacin, agrupacin,
jerarqua, simplificacin de funciones.
c) Suministrar y recopilar informacin.

3. Algunos de los principios de la

organizacin son:
a) Transformacin de ideas, un control de
tareas.
b) Del ejecutivo, funcional.
c) Del objetivo, especializacin,
jerarqua.

4. La organizacin formal:
a) Es la organizacin que emerge
espontneamente.
b) Es la organizacin formalmente
oficializada.
c) Es la organizacin que necesita ser
supervisada.

5. Los tipos de organizacin son:

a) Linear o militar, funcional, lineofuncional, staff, comits, matricial.
b) Por proceso, simultnea,
escalar.
c) Primaria, secundaria, terciaria.

Organizacin es el proceso por medio del cual se logra

establecer:
a) La Evaluacin y Categorizacin de los puestos de
trabajo para definir los requisitos que debe poseer el
personal, los tipos de rgano y los niveles
jerrquicos.
b) La Estructura Orgnica y el Organigrama.
c) El rea geogrfica que comprenden los locales de la
empresa.
d) La Infraestructura para la mejor ubicacin de los
talleres, mquinas, almacenes, equipos y accesorios,
oficinas administrativas, sistema de mantenimiento y
conservacin de todos los recursos.

ORGANIZACIN DENTRO

e) La implementacin en lugares estratgicos de los aparatos y

herramientas de seguridad industrial (extinguidores,
antdotos qumicos, ropa de seguridad, sistemas de
ambiente, etc.), seguridad social (botiqun de primeros y
segundos auxilios, Centros de salud).
f) La mejor ubicacin del comedor por reas laborales.
g) La elaboracin de los instrumentos organizativos como: El
Estatuto, Reglamento Interno, Reglamento de Organizacin y
Funciones, Manuales de Procedimientos, Organigramas.
La organizacin contribuye a la plataforma del mejor
ordenamiento en el que hay que hacer alcanzar todos los
recursos disponibles en el mbito del local, procurando dejar
espacios previendo la posible expansin que se generara en el
futuro.

Qu pasa cuando los administradores

son desorganizados?

Si ellos estn manejando la empresa o entidad con los

elementos, instrumentos y recursos organizativos. Los
planes de trabajo interactan funcionalmente con los
comunicadores motivantes que no se deben descuidar.
Se seleccionan las personas adecuadas para cubrir los
puestos de trabajo presto a funcionar, haciendo en
forma intermitente cada vez que sea necesario, los
cambios en la ubicacin de los muebles y enseres y de
las oficinas y talleres, tomando en cuenta igualmente
los cambios de los ambientes y ecolgicos (mayor
intensidad del sol hacia un solo sector, humedad
perjudicial) para despojarse del aspecto anonadino de
rutina o malestar comprobada que est perjudicando el
normal desarrollo de las actividades; pues es necesario
buscar adecuaciones extensivas.

INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE
LA ORGANIZACION

Son el conjunto de documentos, reglamentos y

manuales que los Directores, Gerentes y
Administradores tienen la obligacin legal y
operativa de implementar para la buena
administracin y gestin de la empresa.
Dichos instrumentos pueden ser de diversa
naturaleza por lo que hay empresas que lo poseen
por obligatoriedad y otras por potestad; y en
cualquier caso son documentos que deben estar a la
mano (tal como expresa su nombre) para establecer
las facultades, mrgenes de obligaciones y
responsabilidades, funciones y normas que deben
ser observadas en su cumplimiento cuando se dan
las rdenes e instrucciones y se toman las
decisiones para la correcta administracin integral
de todos los recursos humanos, materiales,
econmicos y financieros. Pueden ser modificados
cada vez que las autoridades as lo decidan:

Los Instrumentos son los siguientes

a)
b)
e)
d)
e)

El Estatuto
El Reglamento Interno
El Reglamento o Manual de Organizacin y
Funciones
El Manual de Procedimientos
El Organigrama

Otros Reglamentos

Reglamento nico de Adquisiciones

Reglamento de Licitaciones

Reglamento de Contratos

Reglamento de Prstamos

Reglamento de Seguridad Industrial.

Otros Manuales

Manual de Comunicaciones escritas

Manual de Catlogos de bienes
Manual de Polticas.

Estatuto

Es el documento fundamental de
toda empresa que da origen a su
constitucin y funcionamiento legal.
El Estatuto debe estar registrado en
los Registros Pblicos mediante una
Escritura Pblica, extendida por un
Notario. El Estatuto generalmente
comprende el siguiente contenido
titular:

Reglamento Interno de Trabajo

Es el documento normativo que contiene el conjunto

de normas que sirven para la administracin integral
del personal de la empresa. Dichas normas se sujetan
a la legislacin laboral vigente, debiendo el
Reglamento ser presentado ante la Autoridad

Administrativa de Trabajo La empresa elabora su

Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las
actividades y modalidad de trabajo del personal; por
consiguiente, es diferente de una empresa a otra.

Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe

ser actualizado y reajustado cada vez que se expidan
las normas y disposiciones legales laborales que

exijan su modificacin

El contenido del Manual vara segn la naturaleza de las

actividades de las empresas, pero generalmente
presenta el siguiente ndice:
a) Resolucin de aprobacin por el rgano
directivo de ms alto nivel.
b) Los objetivos del manual.
c) Los fines de cada uno de los rganos que
conforman la empresa.
d) El organigrama general.
e) El organigrama de cada uno de los rganos.
f) Las funciones de cada uno de los cargos.
g) La autoridad que se ejerce sobre otros.
h) Las responsabilidades.
Manual de Procedimientos
Es el conjunto de directivas internas que la empresa
implementa para dinamizar el flujo de los trmites de
todos los documentos que son utilizados dentro de la
organizacin.

El Objetivo fundamental es la operatividad de

las operaciones, la identificacin para el uso
inmediato de los documentos y de los puntos
de contacto con las siguientes finalidades:
a)

b)

c)

d)

Controlar el cumplimiento de los trmites

administrativos.
Permitir la compatibilidad en la ejecucin de
las operaciones para evitar la duplicacin u
omisin de las mismas.
Orientar y capacitar el personal Que ingresa a
laborar en las diferentes oficinas y talleres de
la empresa.
Facilitar la delimitacin de responsabilidades
de todo el personal que interviene en los
puntos de contacto de los procedimientos.

ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organizacin que se representa
en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son
llamados cartas o grficas de organizacin.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada
puesto de un jefe se representa por un cuadro que
encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones
de quien lo ocupa) representndose, por la unin
de los cuadros mediante lneas, los canales de
autoridad y responsabilidad..
Los organigramas sealan la vinculacin que

PARA QU SIRVE UN ORGANIGRAMA?

Los organigramas revelan:
- La divisin de funciones.
- Los niveles jerrquicos.
- Las lneas de autoridad y responsabilidad.
- Los canales formales de comunicacin.
- La naturaleza lineal o staff del departamento.
- Los jefes de cada grupo de empleados,

REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros;
por ello se recomienda que no contenga un nmero
excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez
de ayudar a la estructura administrativa de la empresa,
puede producir mayores confusiones. Por ellos, los
cuadros deben quedar separados entre s por espacios
separados.
Los organigramas no deben comprender

VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
Las relaciones subordinado-superior no existen debido a
que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las
relaciones de dependencia esenciales.
En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de
demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por
parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la
alta direccin.

Limitaciones
Los organigramas estn sujetos a limitaciones importantes.
En primer lugar, un organigrama slo muestra las
relaciones formales de autoridad y omite las mltiples
relaciones importantes informales que se encuentran en
una empresa tpicamente organizada, pero no todas.
Muestra tambin las relaciones importantes de lnea o
formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier
punto
de
la
estructura.

El Organigrama de las empresas que pierde

vigencia por modificaciones en su estructura, debe
ser archivado para servir de fuente informativa
cuando se elabore la memoria anual o cuando se
tiene que hacer comparaciones de los diversos
tipos de rganos con que contaba y cuenta
actualmente la Organizacin.
CLASIFICACIN
Por su extensin:
a) Sintticos.- Si grafican solo los rganos
principales hasta el cuarto nivel.
b) Analticos.- Si grafican todos los niveles
jerrquicos hasta el nivel de cargos.
Por su informacin:
1) De estructuras
2) De funciones
3) De cargos

En toda organizacin generalmente existen seis tipos de

rganos bsicos:
1.- rganos de Gobierno.- Tienen la mxima autoridad or
gnica cuyos miembros son los propietarios de la empresa.

Junta General de Accionistas.

2.- rganos de Direccin.- Tienen la funcin de establecer
los diferentes planes, objetivos, polticas y los diferentes
elementos de gestin a su alcance para la mejor
direcionalidad de la empresa o entidad.

Directorio y Gerencia General.

3.- rganos Ejecutivos.- Tienen la obligacin de ejecutar to
dos los acuerdos del Directorio as como las funciones ge
renciales de cada una de las reas principales o bsicas.
4.- rganos de Control.- Tienen la obligacin de fiscalizar
todos los actos y contratos para que el personal observe y
cumpla con sus funciones en concordancia con las normas y
disposiciones legales.
Consejo de Vigilancia
Auditoria
5.- rganos de Asesoramiento.- Tienen la funcin de
absolver las diferentes consultas que le solicite la Alta
Direccin (Directorio, Gerencia) para definir asuntos de
gran responsabilidad. As mismo las consultas de los
niveles inferiores para viabilizar las actividades.

6.- rganos de Apoyo.- Tienen la funcin de apoyar en la

implementacin de las comunicaciones oficiales, tanto
internas como externas, que la Gerencia y las Jefaturas
cursen.

Secretara General

Oficina de Relaciones Pblicas.

La estructura de los tipos de rganos se hace con la
finalidad de conducir, gestionar y controlar mejor todos los
recursos y que no se escape ninguno de ellos.
Organigrafa
El uso de los rectngulos nos da una mejor representacin
objetiva y seria del organigrama.
La organigrafa sirve como instrumento para aquellos
tcnicos que se encuentran dedicados al estudio y anlisis
de los diferentes cambios y modificaciones y de la mejor
forma de presentacin que deben tener los organigramas.
Los tcnicos hacen proyectos de sugerencia para su
adopcin por parte de la Alta Direccin.

Clases de organigramas
Los organigramas pueden ser:
-Verticales,
-Horizontales,
-Circulares,
-Escalares

ORGANIGRAMA VERTICAL
En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.

DESVENTAJAS
Se produce el llamado efecto de triangulacin,
ya que, despus de dos niveles, es muy difcil
indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
- Haciendo una carta maestra que comprenda
hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representan los mismos elementos del organigrama
anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel
mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems
niveles sucesivamente hacia la derecha.
VENTAJAS
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad formal

ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organizacin. En cada uno de
esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les
liga con lneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
VENTAJAS

DESVENTAJAS
- Resultan confusos y difciles de leer; que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay
un solo funcionario y que fuerzan demasiado los
niveles

ORGANIGRAMAS ESCALARES
Seala con distintas sangras en el margen
izquierdo los distintos niveles jerrquicos,
ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.
VENTAJAS
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos
tipos de letras.

ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de organigramas usted puede
mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada
empresa, cada organizacin utiliza este tipo de
organigramas debido a su alto volumen y
complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin
del espacio en el que se encuentran trabajando,
tome en cuenta que la mayora de los documentos

Ejemplo:
Ejemplo
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Actividades que pueden realizarse dentro de este
departamento:
Dirigir a los departamentos de la empresa.
Organizar a dichos departamentos.
Autorizar gastos.
Proteger bienes y valores.
Promover eficiencia del personal.

 Organiza y recluta al personal

* Mide riesgo.
* Limita a la autoridad.
* Representa intereses de los diversos grupos de
una institucin.
* Coordina mejor planes y polticas.
* Transmite informacin.
* Consolida la autoridad.
* Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor
participacin de las tareas administrativas.
* Cuida que no se omita ninguna labor, por

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DEL

COMPAA MINERA ANTAMINA

INCORPORACION LEGAL
PERTENENCIA
La mina Antamina pertenece a la
Compaa Minera Antamina S. A.
CAPITAL SOCIAL
La inversin mnima del Proyecto se fij
US$ 2.520.000.000
ACCIONISTAS
Noranda inc,
Ro Algon Limited,
Teck Corporatin y
Mitsubishi.

ADQUISICION
DE
ANTAMINA S.A.

PROPIEDAD

DE

CIA

MINERA

En el marco de privatizaciones, CEPRI, en 1996, convoca

a una licitacin internacional, adjudicando a las
empresas postoras Ro Algon e Inmet, el yacimiento
minero Antamina, quienes formaron la Compaa Minera
Antamina S.A. para estudiar va exploracin la
factibilidad de un proyecto minero.
ESTRUCTURA ORGANICA
FUNCIONES BASICAS EMPRESARIALES
La estructura organizativa recomendada para el proyecto
deber permitir alcanzar bsicamente los siguientes
objetivos generales:
Operacin
funcional
interna
eficiente
de
la
produccin.
Agilidad
en
las
relaciones
externas
de
abastecimiento de insumos y de colocacin de los
productos en el mercado de exportacin.
Adaptacin al probable crecimiento permanente de la
empresa.
La administracin comprende 4 elementos bsicos que se
han tenido en cuenta en este planeamiento.

Planear: Fijar metas previendo la Empresa frente

al futuro y sus planes y estrategias especficas.
Organizar:
Determinar conjunto de reglas y
mecanismos que coordinen los medios disponibles
a fin de lograr los resultados fijados.
Dirigir:
Coordinar las capacidades disponibles
en la Empresa para optimacin de resultados
empresariales.
Controlar: Verificar, evaluar y ajustar los planes y
estrategias de la empresa.
Las
funciones
bsicas
empresariales
estn
distribuidas de acuerdo a lo mtodos de
administracin
cientfica
balanceando
responsabilidades
funcionales
y
delegando
responsabilidades.
Se resumen las funciones bsicas empresariales
consideradas en la organizacin del organigrama:
Compras de insumos o suministros
Produccin
Mercadeo de ventas
Finanzas

Control de personal
Control interno y contable
Investigacin de mercado y tecnologas
Coordinacin de asesoras
Relaciones externas.
El directorio tendr bsicamente la labor
de planear y de evaluar los objetivos y
metas de la empresa.
El
presidente
del
directorio
tendr
bsicamente las labores de direccin y
control de la marcha de la empresa y se
encargar directamente de las funciones
bsicas:
Financiamiento a corto y largo plazo,
relaciones
externas,
coordinacin
de
asesoras y supervisin de investigaciones

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

La
estructura
orgnica
del
departamento
operaciones esta delineada de acuerdo a
necesidades de esta clase de actividad.

de
las

Bsicamente la responsabilidad esta encomendada al

Superintendente de mine, que es un ingeniero de Minas
del cual depende todas las secciones de operacin.
Las operaciones de mina estn a cargo del jefe de
minas que es Ing. de Minas.
Las operaciones de tratamiento estn encargadas a un
jefe de concentradoras, que es un lng. Metalurgista.
De este ordenamiento
siguientes funciones:

bsico,

se

desprenden

las

Directamente de la superintendencia dependen: Un

Ing. de seguridad, el jefe de seguridad, el jefe de
laboratorio y el jefe de mantenimiento. Tambin
hay un asistente de superintendente de quien
depende por lnea directa el jefe de oficina o
geologa y el jefe de la oficina de Ingenieros.
Del jefe de minas dependen los jefes de cada una
de las secciones de explotacin y del jefe de
concertadoras, un asistente y sus ayudantes.
Complementariamente, ordenamiento detallado,
existe la gerencia de operaciones cuya funcin
primordial es coordinar la poltica de empresa y la
programacin y ejecucin de la operacin de
produccin.
De esta gerencia depende
superintendente general.

directamente

el

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

El departamento administrativo, est bajo

el comando de un jefe de oficina que a la
vez es el contador de la unidad, quien
depende por autoridad funcional del jefe
del departamento de contabilidad de Lima
y
por
autoridad
de
lnea
del
superintendente. Bajo su mando estn
todas las secciones administrativas de la
unidad como son:
Contabilidad, almacn, escuela, mercantil,
hotel, asistenta social, mdico, etc.

SUMINISTROS

Las necesidades de material, equipos,

etc. son atendidos principalmente por el
departamento de logstica con sede en
Canad y lima, mediante requisiciones
suscritas por el superintendente. En
escala menor, tambin se efectan
adquisiciones locales con requisiciones
aprobadas por el mismo
superintendente.

FINANCIACION

Las necesidades peculiares para la ejecucin

del proyecto, son financiados por los Bancos
y Accionistas Internacionales , en atencin a
un calendario proporcionado por el estudio
de factibilidad del proyecto desarrollado por
la CMA a comienzo de la preparacin de
mina.

ORGAMIGRAMA DE LA Cia MINERA ANTAMINA

GESTIN GERENCIAL
EN BHP TINTAYA

ORGANIZACIN
TRADICIONAL:
CARACTERSTICAS

Estructura clsica: Vertical muy

jerarquizada (tipo militar).
Cada area (isla ) es la ms
importante.
Autoritarismo. Gurus. (Slo los jefes
saben)
Poca participacin.
No hay involucramiento. (No se ponen
la camiseta.) Hago mi trabajo y punto.
Soy pata del jefe.

DEFICIENTE
PRODUCTIVIDA
D

y
DEFICIENTE
CALIDAD

SEGURIDAD: OPERACIN
TRADICIONAL
CARACTERSTICAS

La produccin ms importante.
Los accidentes son parte del trabajo.
Los supervisores no ven la
seguridad.
El Departamento de Seguridad es el
responsable.
Programa de Seguridad reactivo.
Entrenamiento Ineficiente.
Creencias Tradicionales

NO HAY
PREVENCION

=
MUCHOS
ACCIDENTES

HSE+
RR.SS

SUSTENTABILIDAD

01.01.01

211

PARA EL NEGOCIO:
LA SUSTENTABILIDAD YA NO SE BASA SOLO EN
UTILIDADES, BAJOS COSTOS Y RETORNOS DE
CAPITAL ALTOS.
AHORA CON LA GLOBALIZACION LA
SUSTENTABILIDAD SE BASA (Y NO CON MENOR
IMPORTANCIA) TAMBIN EN EL DESEMPEO DE
LA ORGANIZACIN EN:
SEGURIDAD
SALUD
MEDIO AMBIENTE Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL

PARA EL NEGOCIO:
Y ESTE DESEMPEO ES EL QUE TE
GARANTIZA LA ACEPTACIN DEL
ENTORNO SOCIAL PARA QUE
CONTINUES CON EL NEGOCIO.

PARA EL TRABAJADOR:
TRABAJO BIEN HECHO QUIERE DECIR:

TRABAJO SEGURO
CON CALIDAD
PROTEJIENDO EL MEDIO AMBIENTE
SIN OLVIDARSE DE SU ROL SOCIAL

SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL

n i n
i
s
v i e cc
e
R D ir
r la
o
p

Plan de
Mejoramient
o
Ambiental

Poltica
Ambiental

MEJORAMIENTO
CONTINUO
Control y Accin
Correctiva

n
i
c
a
c
i
f
ni
a
l
P

Implementacin y
Operacin

B
BHP TINTAYA S.A.

POLITICA DE PROTECCION AMBIENTAL

DE BHP TINTAYA S.A.
Es nuestra poltica alcanzar y mantener un elevado estndar de cuidado y proteccin ambiental en el desarrollo de
nuestras operaciones, as como mejorar continuamente nuestra Gestin Ambiental, de acuerdo a los avances cientficos y
tecnolgicos, tomando en cuenta las expectativas de la comunidad.
En tal sentido, BHP Tintaya S.A. se compromete a:

Cumplir con la legislacin ambiental peruana y otros requisitos ambientales aplicables. Donde las leyes no protejan
adecuadamente el ambiente, aplicar normas corporativas que minimicen cualquier impacto ambiental que resulte de sus
operaciones y productos.

Establecer y ejecutar un Sistema de Gestin Ambiental proactivo que permita identificar, evaluar, manejar, prevenir y minimizar
los impactos ambientales negativos que resulten de sus operaciones. Dicho sistema proporciona el marco para el
establecimiento, revisin y cumplimiento de los objetivos y metas ambientales.

Comunicarse abierta y transparentemente con todos sus stakeholders e informar pblicamente su desempeo ambiental.

Participar y contribuir en actividades de desarrollo asociados con nuestras comunidades vecinas y otros stakeholders, creando
valor sostenido para todos.

Involucrar a todos los empleados, proveedores, contratistas, comunidades y otros stakeholders en el desarrollo de estndares,
objetivos, metas y programas de BHP Tintaya S.A. para asegurar el cumplimiento de los principios contenidos en esta poltica.
Nota: Stakeholders involucra a todas aquellas personas o entidades vinculadas directa o indirectamente con todas las
actividades de la empresa. A saber: accionistas, empleados, proveedores, contratistas, comunidades, gobierno, etc.

AVANCES EN ETAPA DE PLANIFICACIN

Identificacin de aspectos ambientales en todas
las reas (Ej: Emisin de polvo, prdidas de aceite,
etc)

Evaluacin

y determinacin de los aspectos

significativos (anlisis de riesgo)

Anlisis de causa raz con los equipos de trabajos

Elaboracin de planes de accin

Controles Operativos
Programas de Gestin
Planes de
Contingencia
01.01.01

217

Metodologas de tratamiento

ASPECTO
AMBIENTAL
SIGNIFICATIVO

Programas de
Mantenimiento (Controles
Operativos)
Programas de Mejora
(Programas de Gestin
Ambiental - PGA)
Respuesta a Emergencias
(Planes de Contingencia)

01.01.01

218

PGA - ELEMENTOS

OBJETIVO (Fin general)

META (Cuantificable en cuanto sea posible)

INDICADOR DE DESEMPEO (Qu mido?

Cmo lo mido?)

PLAN DE ACCIN (Qu / Quin / Cundo /

Cunto)

01.01.01

219

CARTA CONSTITUTIVA DE BHP

Ingresando al siglo XXI
Nosotros BHP somos, una compaa mundial con base en Australia fundada en
1885 que est atravesando cambios fundamentales a medida que nos
adaptamos en un ambiente de negocios global altamente competitivo.
Nosotros valoramos
La Integridad
Alto desempeo
Relaciones de beneficio mutuo

El Valor para Realizar Cambios

Respeto mutuo
Seguridad y Medio Ambiente

Tenemos xito cuando:

Nuestros accionistas estn recibiendo un retorno superior en sus
inversiones.
Nuestros clientes se benefician con uso de nuestros productos y servicios.
Las comunidades en las que operamos valoran nuestro comportamiento
ciudadano.
Cada empleado empieza cada da con un sentido de propsito y termine
cada da con un sentido de logro.

ESTADOS DEL CAMBIO

Conformismo

Repunte

Me gusta tal como est.

Tenemos muchas nuevas

ideas !

Negativa

Confusin

Qu me causa
preocupacin ?

Que problema!
Ayudaaaa!

CAMBIO ACELERADO
Est Q
T rateg
cni
i
ca a

Q* A
a
i

g
A te
l
a
a
tr tur
s
E ul
C

Resultados
del Negocio
La Efectividad (E) de cualquier iniciativa es
funcin de la Calidad (Q) de la solucin tcnica
multiplicada por su

Aceptacin (A) por parte de la

cultura.

QU ES EXCELENCIA
OPERACIONAL?
Es una metodologa de mejora continua, altamente
disciplinada con herramientas estadsticas que es
vital para lograr una ventaja competitiva y requiere
el compromiso de toda la fuerza laboral de la
compaa, para lograr maximizar su rentabilidad.
Al enfocarnos en la Excelencia Operacional, todo lo
que hacemos se traduce en un enfoque sobre la
calidad de los procesos satisfaciendo al cliente.
Responde a una necesidad reconocida del negocio:
algo necesario de hacer, no algo que se quiera hacer

01.01.01

224

EXCELENCIA OPERACIONAL DENTRO DE LA

NUEVA ESTRUCTURA DE BHP MINERALS

Desarrollar nuestra
operacin mejor que
nuestros competidores y
por ello demostrar ser
rentables a nivel mundial.

Implementar y participar en
el programa de Excelencia
Operacional.
E
OP XC
ER ELE
AC NC
IO IA
NA
L

Acelerar la obtencin de
resultados en productividad
y costos a travs de los
equipos de trabajo.

BHP MINERALS

Contribuir al conocimiento y
aplicacin de las herramientas
de negocio como el siguiente
paso en nuestro proceso de
transformacin ligado a la
Carta Constitutiva de BHP .

EL CASO PARA
EXCELENCIA OPERACIONAL
Para mantenernos en el
juego necesitamos una
eficiencia extraordinaria.

La competencia se est
re-estructurando en
mega compaas.

Competidores ms
eficientes y presiones de
precios.

Competitividad de costos
en vez de Relaciones de
largo plazo.

Tomar decisiones oportunas

y de calidad ante la
disminucin de recursos y de
oportunidades de inversion.

Difcil atraer inversionistas

y capital a empresas de
bajo rendimiento.

Sobre esta base, estamos empeados en desarrollar

inicativas agresivas de Excelencia Operacional
involucrando a toda nuestra gente de todos nuestros
negocios en adquirir las habilidades y herramientas
necesarias para aprovechar las oportunidades, cerrar la
brecha y establecer un nuevo estandar para la
industria

EXCELENCIA OPERACIONAL SIGNIFICA

Mejoramiento y Cambio
Continuo.

Pasin por
nuestro
Trabajo

Celebrar y
Recompensar
el Exito
Rendir ms que la
Competencia

El Ms Alto Nivel de
Servicio al Cliente

BHP Tintaya es Simplemente la Mejor

CMO TRABAJAMOS CON

EO?
CHAMPION

Prioriza los proyectos

Asigna los recursos a los
proyectos
Revisa los proyectos
Comunica los resultados
Refuerza y recompensa el
progreso

EQUIPO LOCAL

MIEMBRO

MIEMBRO

COACH

Es responsable de la aplicacin
de la metodologa de
mejoramiento, transferencia de
habilidades y de obtener los
resultados del proyecto

MIEMBRO

Clarifica directrices
Establece acuerdos
operativos del equipo
Aplica el proceso de
mejoramiento
Recomienda soluciones
Implementa las soluciones
aprobadas
Genera participacin

MIEMBRO

01.01.01

LOCAL PROJECT
SPONSOR

Apoya el proyecto
Define los alcances
Aprueba las
soluciones
Responsable de
resultados
sustentables

228

IDENTIFICACIN DE
PROYECTOS
DESAFIOS
Determinar qu y
para que fecha.

PROBLEMAS
Algo anda mal y
hay que mejorarlo.

OPORTUNIDADES
Mejora de algo
establecido.

Los proyectos se inician por tres razones

CMO PARTICIPAMOS EN
E.O.?
Aportando
ideas de
mejoramiento

Dando
retroalimentacin

Participando
como
miembros

Involucrndose y
comprometindose
en el proyecto

ENLACE DE E.O. CON LAS METAS

GLOBALES
M E T A S

G L O B A L E S

PRODUCTIVIDAD
Y COSTOS

SATISFACCIN
AL CLIENTE

EXCELENCIA

OPERACIONAL

DIRECTORES DE LA META
Lder de Excelencia Operacional.
2 Puntas Estrellas de E.O. de c/rea
Representante del Equipo de Gerencia c/rea
VOZ DE CADA REA
Superintendentes del rea.
Todas las puntas estrellas de las reas.
Coordinadores y Lderes de Grupo.
Asesores cuando sea necesario.
EQUIPOS DE TRABAJO
Todos los equipos existentes en el rea.

VISIN
BHP Tintaya, somos una
compaa productora de cobre de
clase mundial con Excelencia
Operacional, segura, rentable,
de gestin medioambiental
responsable y con excelentes
relaciones con nuestros
stakeholders.

 La especie que mejor

sobrevive no es la mas fuerte
ni la mas inteligente, sino la
que mejor responde al
cambio

Charles darwin

EL CAMBIO

Controla tu
Destino o alguien
lo har por t.
Jack Welch
CEO General Electric Company

PLANEACIN

ORGANIZACIN
FUNCIN ADMINISTRATIVA
DIRECCIN

CONTROL

CONTROL

INDUSTRIA
DE
PLSTICOS

INDUSTRIA
DE LOS
METALES

INDUSTRIA DE
HIERRO Y ACERO

QUMICA
BSICA

INDUSTRIA DE ENVASES
DE CAJAS DE PAPEL Y
CARTN

CONTROL

CONTROL
Es la verificacin de las
actividades desarrolladas
por las personas, para
garantizar
que
los
objetivos
se
cumplan
conforme se plantearon y
as optimizar los recursos.

Tambin es el elemento que cierra el ciclo del proceso

de la administracin. El control es la funcin de
observar, verificar, analizar, inspeccionar, supervisar,
fiscalizar par comparar, evaluar calificar, concluir,
operar, y recomendar las diferentes acciones
correctivas para que las actividades se efecten en en
forma normal.
El control se aplica a la produccin la
comercializacin y los servicios que realizan las
empresas con los elementos e instrumentos manuales,
mecnicos y elctricos de la cantidad y calidad de los
bienes y operaciones que hacen posible el desarrollo
normal de las actividades.

FINALIDAD DEL CONTROL

a) cumplir con todas las actividades programadas.
b) prevenir situaciones que podrian desviar el desarrollo normal de las
actividades.
c) presentar e informar para que se tomen medidas correctivas
inmediatas.
d) recomendar y/o aplicar las sanciones al personal que ha incurrido en
falta.
e) servir como elemento fundamental par el mantenimiento y
conservacion de los recursos con que cuenta la empresa o entidad. Asi
mismo para mantener las buenas relaciones humanas con todo el
personal.
f) servir como coadyuvante para que todas las acciones se dirijan a la
consecucin de los objetivos.
g) servir para hacer el avance de la ejecucion presupuestaria que afecta a
todas las actividades para que no se desvie su destino .

DOS PRERREQUISITOS DE LOS

SISTEMAS DE CONTROL
LOS CONTROLES REQUIEREN
PLANES

LOS

CONTROLES REQUIEREN
UNA ESTRUCTURA CLARA DE
ORGANIZACIN

PLANES
Los administradores
planean ,despus, los
planes se convierten
en los estndares que
permiten medir los
recursos deseados

ESTRUCTURA CLARA
DE ORGANIZACIN
Se debe saber en
que parte de la
empresa recae la
responsabilidad por
la accin de los
planes y por la
iniciacin de
acciones para
corregirlas.

PROCESO BASICO DEL CONTROL

1.

Establecimiento de estndares

2.

Medicin del desempeo en

comparacin con esos
estndares.

3.

Correccin de desviaciones.

1.-Establecimiento de estndares

Cuantitativo: Cantidades, volumen de

ventas, horas de trabajo, gastos,
velocidad, etc .
Cualitativo: Desempeo, relaciones,
ausentismo, rotaciones del personal ,
metas, objetivos, etc .

2.- Medicin del desempeo en comparacin con

esos estndares.
NORMAS USADAS PARA MEDIR EL
DESEMPEO
PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

CALIDAD

VOLUMEN DE VENTAS

CANTIDAD

GASTOS DE VENTAS

COSTOS

GASTOS PARA PUBLICIDAD

DESEMPEO

DESEMPEO INDIVIDUAL DE

INDIVIDUAL EN

LOS VENDEDORES

EL TRABAJO

ADMINISTRACIN

FINANZAS Y

DEL PERSONAL

CONTABILIDAD

RELACIONES LABORALES

GASTOS DE CAPITAL

INVENTARIOS

ROTACIN DEL PERSONAL

FLUJO DE CAPITAL

AUSENTISMO LABORAL

LIQUIDEZ

DESEMPEO
INDIVIDUAL EN
EL TRABAJO
CANTIDAD

CALIDAD

LIQUIDEZ
RELACIONES
LABORALES

DESEMPEO
INDIVIDUAL DE LOS
VENDEDORES

3.- Correccin de
desviaciones.
(MANO DE
OBRA, DINERO,
PLANES)

Proceso u
operacin

Detencin de
desviacin

ACCIN DE
CORRECCIN

MAL

RETROALIMENTACIN

Proceso de
correccin

TIPOS DE DESVIACIONES

DESVIACINES NEGATIVAS

DESVIACIONES POSITIVAS

Ejemplo:

Objetivo: 500 TMD (Durante los primeros

4 meses del ao)
Medimos: 450 TMD (30-04-03)
Comparamos: 450 con 500 DIF. 50 TMD
Corregimos: medidas correctivas

CLASES DE CONTROL
De acuerdo a su naturaleza :
Control

Previo
Control Concurrente
Control Posterior
De acuerdo a la forma de aplicacin
De

Inspeccin
De Supervisin
De fiscalizacin
De Auditorias

A.- Control Previo

Consiste en establecer los

principios y las normas que
sirvan de soporte en la
ejecucin de las actividades
para que se logren los
objetivos.

Ejemplo :

Flotacin :
Reactivos
Espumantes
Colectores
Anlisis de redes de tiempo
evento
Las grficas de Gantt
Las grficas de PERT

B.- Control Concurrente

(permanente)
Corrige los
problemas
conforme se
vayan
presentando la
actividad

C.-los
Control
Corrige
problemas
despus que las
actividades han
sucedido o sido
ejecutadas.

Posterior

- Inspeccin
La Inspeccin es la tcnica de control
que tiene por finalidad verificar in situ
las deficiencias e irregularidades que
pudiera estar cometiendo el personal.

- Supervisin
La Supervisin es la tcnica de control que
tiene por finalidad verificar que las
actividades se realicen tal como fueron
ordenadas, indicadas, instruidas,
establecidas.

-Fiscalizacin

Es una tcnica del control que consiste en

investigar
mediante
documentos
e
inspecciones oculares los delitos que
come- ten las personas evacuando
informes con las recomendaciones de
medidas correctivas y de sancin
especificadas en los cdigos de Comercio,
Tributario, Civil y Penal.

- Auditora
Es una tcnica de control posterior
que consiste en la verificacin y
comprobacin
de
todas
las
actividades
realizadas
con
la
finalidad de detectar deficiencias e
irregularidades para recomendar las
medidas correctivas y de sancin a
que hubiere lugar.

FINALIDAD DEL CONTROL

a) Cumplir con todas las actividades programadas.

b) Prevenir situaciones que podran desviar el
desarrollo normal de las actividades.
c) Presentar e informar para que se tomen medidas
correctivas inmediatas.
d) Recomendar y/o aplicar las sanciones al personal
que ha incurrido en faltas.

e) Servir como elemento fundamental para

el
mantenimiento y conservacin de todos
los
recursos con que cuenta la empresa o
entidad.
As mismo para mantenerlas buenas
relaciones
humanas en todo el personal.
f) Servir como coadyudante para que todas la
acciones se dirijan a la consecucin de los
objetivos.
g) Servir para hacer el control del avance de
la

NATURALEZA DELCONTROL OPERACIONAL.- se presenta el

siguiente diagrama ojetivo:
In put

sistema operacional minero

out put

fedd back
donde:
a.- el sistema comprende cada una de las etapas operativas en que se
desdobla el proyecto.
b.- Input, entrada es el conjunto de variables que pueden ser modificados
por la direccion responsable.
c.- Output, salida consiste en una relacin de variables las cuales pueden
ser alterados indirectamente variando el imput y son medidos en sus
puntos de medida convenientemente en intervalos de tiempo.
d.- Fedd back, es una constante comunicacin entre los puntos de medida
y el operador dando informaciones acerca de la variaciones entre el actual
out put y el out put planeado.

PLANES DE CONTROL USADOS EN LA OPERACIN MINERA

NOMBRE DEL
CONTROL

EL PLAN

IMPUT

OUTPUT

FEDD BACK

OBJETIVOS DEL CONTROL

PRODUCCION

PROGRAMA DE
PRODUCCION

TONELAJE
PARA UNO O
VARIOS
MINERALES

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

REPORTES DIARIOS
Y MENSUALES

CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

ESTABLECIDO

CALIDAD

DEFINICIONES DE
LEYES
ECONOMICAS DE
EXPLOTACION Y
CONCENTRACION

LEY DE
MINERAL
EXTRAIDO

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

REPORTES DE
PRUEBAS DE
LABORATORIO

CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS

ESTABLECIDAS PARA FINES
COMERCIALES

MANTENIMIENT
O

PROGRAMA DE
DISTRIBUCION Y
MANTENIMIENTO
DE EQUIPAMIENTOS

PROGRAMA DE
DISTRIBUCION
Y
MANTENIMIEN
TO DEL
EQUIPO

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

REPORTES DE
ENTRADA Y SALIDA
DE EQUIPOS PARS
DISTRIBUCION Y
MANTENIMIENTO

NO PERMITIR LA PARALIZACION
DE LA PRODUCCION

COSTOS

LEVANTAMIENTO DE
COSTOS PARA CADA
SECTOR

DEFINICION
DE COSTOS
STANDARES

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

FICHAS DE COSTOS

MANTENER LOS COSTOS

DENTRO DE LOS LIMITES
ESTABLECIDOS

VENTAS

PROGRAMACION DE
VENTAS

CANTIDAD A
SER VENDIDO
EN CADA
SECTOR

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

ESTADISTICAS DE
VENTAS

DISTRIBUCION DEL PRODUCTO

EN EL MERCADO

MANO DE OBRA
DIRECTA

DISTRIBUCION DE
RECURSOS
HUMANOS PARA
CAD SECTOR

RENDIMIENTO
S PROMEDIOS
POR SECTOR

RESUSLTADOS
OBTENIDOS

ANALISIS
COMPARATIVOS DE
LOS RESULTADOS
CON LO
PROGRAMADO

CUMPLIR LAS METAS FIJADAS

PARA ELCUMPLIMIENTO DE LA
PRODUCCION

CONTROL DE CALIDAD
DEFINICION.- el control de calidad esta ntimamente ligado a al
administracin especialmente en su etapa de ejecucin material, aunque
alcance su mayor utilizacin en las fases de operacin, particularmente en
la fabricacin de cualquier tipo de producto.
OBJETIVO.- el objetivo principal de un sistema de gestin y control de la
calidad es llegar a la calidad total, entendida como satisfaccin del cliente
mediante unos productos o servicios conseguidos de forma controlada de tal
manera que todo el sistema evite perdidas.
definiendose asi a la calidad total como el sistema eficaz que integra
esfuerzos para definir desarrollar y mantener o mejorar la calidad de todos
los grupos de una organizacin para definir fabricar e instalar un producto
o servicio con el coste mas economico, dando total satisfaccion al cliente.

SISTEMAS DE CALIDAD (ISO 9000 9004).SISTEMA ISO(9000).- normas internacionales desarrolladas en 1987
por la INTERNATIONAL STANDARS ORGANIZATION, que es un
sistema de calidad que se aplica a todas la s actividades relativas a la
calidad de un producto o servicio teniendo en cuenta que existe un mutua
influencia entre todas ellas.
CLASES.- tenemos.
ISO 9000: normas para la gestion y el aseguramiento de la calidad.
Directrices para su seleecion y utilizacion.
ISO 9001: sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo/desarrollo, la produccion la instalacion y el servicio
post venta.
ISO 9002: sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccion y la istalacion.
ISO 9003: sistema de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccion y en los ensayos finales.
ISO 9004: gestion de la calidad y elementos de un sistema de calidad.
Reglas generales.

EJEMPLO PRACTICO EN CIA MINERA

PODEROSA
MEJORAMIENTO CONTINUO
poderosaPUC5 I.pdf
poderosaPUC5 ii.pdf

MINA QUIRUVILCA

MINA QUIRUVILCA
La Unidad Minera Quiruvilca se encuentra
ubicada en el distrito de Quiruvilca, provincia
de Santiago de Chuco departamento de La
Libertad en las vertientes del Flanco Este de
la Cordillera Occidental de los Andes entre los
3,600 y 4,000 m.s.n.m., ocupando la zona
naciente del ro Moche. de la cual PAN
AMERICAN
SILVER
S.A.C.
es
su
concesionaria

1. CICLO DE PERFORACION EN TAJO

LUGAR: CENTRAL MOROCOCHA, NIVEL 100,
TAJO 1060E

- Tiempo Total Perforado: 1.495 hrs.

= 1 29 43
- Tiempo Neto Perforado: 1.283 hrs.
= 1
17 00
- N de Taladros Perforados
= 43
en 1 guardia
-Pies Perforados por guardia:
Barreno 6 pies ...................................... 6 x 28 = 168
Barreno 4 pies ...................................... 4 x 15 = 60
pies/guardia

228

- Volumen terico:
Ancho: 0.66 m.
Largo: 11 m.
V1= 0.65 x 11 x 1.49 = 10.65 m3
Profundidad: 1.49 m
- Mquina de Perforacin: YETE 0620
- Presin
65 70 PSI
- Malla de Perforacin:
2y1

CONTROL DE TIEMPO DE CICLO DE RASTRILLAJE

LUGAR: CENTRAL MOROCOCHA, NIVEL 100, TAJO
1055 E

MANO DE OBRA

MANO DE OBRA

CAPATAZ

(13/15)

MANO DE
OBRA

MANO DE
OBRA

MANO DE
OBRA

MANO DE
OBRA

MANO DE OBRA

TAREA

65,226

0,867

56,53

CAPATAZ

PERFORISTA

TAREA

54,799

7,000

383,59

PERFORISTA

AYUDANTE DE PERFORISTA

TAREA

49,314

7,000

345,20

AYUDANTE DE PERFORISTA

WINCHERO

TAREA

54,799

9,000

493,19

WINCHERO

AYUDANTE DE WINCHERO

TAREA

49,314

9,000

443,83

AYUDANTE DE WINCHERO

BODEGUERO

TAREA

43,830

0,867

37,99

BODEGUERO

(13/15)

32,867
TOTAL MANO DE OBRA

1.760,33

TOTAL MANO DE OBRA

MATERIALES

PIES PERFORADOS

PIES

0,457

DINAMITA

KG

6,192

MECHA LENTA

MTS

0,306

FULMINANTE N 6

PZAS

0,342

204,00

69,77

MECHA RAPIDA

MTS

1,202

70,00

84,17

CONECTORES

PZAS

0,522

204,00

106,49

TOTAL MATERIALES

1.224,00

559,38

165,53

459,00

1.024,99

140,45

1.985,24

GASTOS GENERALES (ADMINISTRATIVOS)

1.- SUELDOS

BASICO (US$)

TOTAL MES (US$)

TOTAL MES (SOLES)

INGENIERO RESIDENTE

1.200,00

2.477,55

8.919,17

ING DE SEGURIDAD

1.000,00

2.064,62

7.432,64

JEFES DE GUARDIA

800,00

4.955,09

17.838,34

ASISTENTA SOCIAL

500,00

1.032,31

3.716,32

PLANILLERO

400,00

825,85

2.973,06

CHOFER

350,00

722,62

2.601,42

3.000,00

10.800,00

3.- CAMIONETA

900,00

3.240,00

4.- UTILES DE OFICINA, COMUNICACIONES

200,00

720,00

Beneficios Sociales

2.- MOVILIDAD PERSONAL

106,46%

5.- MOVILIZACION

100,00

360,00

6.- OFICINA LIMA

200,00

720,00

7.- IMPREVISTOS

900,00

3.240,00

TOTAL

17.378

62.561

VALORIZACIN MENSUAL TPICA (SIN G.G. Y UTILIDADES)

PORCENTAJE

DE GASTOS GENERALES

350.000

23,94%

INTRODUCCION
administrador que est a cargo

El
de
una organizacin y ya ha fijado la
misin, los objetivos y las estrategias
de la organizacin, necesita convertir
en realidad lo que ha ideado: necesita
implementar la estrategia seleccionada.
Para lograr de motivar y liderar al
personal, utilizando la comunicacin,
para as poder obtener los objetivos y la
misin de la organizacin.

DIRECCION
DEFINICIN.- Es el proceso
consistente en influir en los
individuos para que contribuyan al
cumplimiento
de
las
metas
organizacionales y grupales.

1. FACTORES HUMANOS
Por medio de la funcin de Direccin
los Administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y
utilizar su potencial y contribuir al
mismo tiempo al cumplimiento de los
propsitos de la empresa. Por lo tanto,
los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, as como
la individualidad y personalidad de
sta.

A. MULTIPLICIDAD DE

PAPELES
Los individuos son mucho ms que
un mero factor de produccin. Son
miembros de sistemas sociales de
muchas
organizaciones;
son
consumidores
de
bienes
y
servicios, y como tales ejercen
vital influencia en la demanda.

B. IMPORTANCIA DE LA
DIGNIDAD

PERSONAL.

Que la gente debe ser tratada con

respeto sin importar el puesto que
ocupe en la organizacin. Todos
contribuyen a los propsitos de la
empresa

C. CONSIDERACIONES DE

LA

PERSONA

No se puede hablar de la
naturaleza de la gente sin
considerar a la persona en su
integridad,
y
no
slo
caractersticas especficas como
conocimiento,
actitudes,
habilidades
o
rasgos
de
personalidad.

2. MOTIVACION
La motivacin no es un concepto
simple; alude en realidad a diversos
impulsos, deseos, necesidades anhelos
y otras fuerzas. Los administradores
motivan al procurar condiciones que
induzcan a los miembros de las
organizaciones
a
contribuir
en
beneficio de sta.

A. PROCESO DE
MOTIVACION:
NECESIDADES DESEO Y
EXPECTATIVAS QUE
PRODUCEN UN ESTADO
DE DESEQUILIBRIO
INTERNO

COMPORTAMIENTO
ACCIN

RETROINFORMACI
N
O FEEDBACK

METAS U
OBJETIVOS

B. COMPLEJIDAD DE LA
MOTIVACION.
Las motivaciones de un individuo
son sumamente complejas, y en
ocasiones contradictorias. A una
persona puede motivarle el deseo
de obtener bienes y servicios.
- MOTIVADORES.- Son cosas que
inducen a un individuo a alcanzar
un alto desempeo. Mientras que
la motivacin son reflejos de
deseo.

C. TEORIA DE LA JERARQUIA DE
LAS NECESIDADES.
Necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades de asociacin o
aceptacin.
Necesidades de estimacin.
Necesidades de
autorrealizacin.

D.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION

SATISFACCION

La Motivacin se refiere al
impulso
y
esfuerzo
por
satisfacer un deseo o meta. La
satisfaccin se refiere al gusto
que se experimenta una vez que
se haya cumplido un deseo..

E. TECNICAS DE MOTIVACION

1.DINERO:
El dinero nunca debe ser pasado
por alto como motivador. Ya sea
bajo la forma de salario, pago de
incentivo,
bonos,
seguro
pagados por la compaa o todo
lo dems que se le puede dar a
la gente a cambio de su
desempeo.

2.

PARTICIPACION:

La participacin es un medo de
reconocimiento , genera en los
individuos una sensacin de logro.
3. CALIDAD DE VIDA LABORAL:
Consiste en un enfoque de sistemas
del diseo de puestos, combinado
con una profundizacin en el
enfoque de sistemas
socio
tcnicos de la administracin.

3. LIDERAZGO.
A.

DEFINICION:
Es
la
capacidad
para
conseguir que hombres
hagan lo que no les gusta y
que les gusta.

B. COMPONENTES DEL
LIDERAZGO
Capacidad para hacer uso eficaz
y responsable del poder.
Capacidad para comprender que
tienen diferentes motivaciones.
Capacidad para inspirar a los
dems.
Capacidad para actuar en favor
del desarrollo.

C. CONDUCTA Y ESTILOS DE
LIDERAZGO.

Estilos basados en el una de

la autoridad.
Lder democrtico o
participativo.
Lder liberal.

D. ENFOQUE DEL CAMINO DEL

LIDERAZGO

La conducta propia del liderazgo.

El lder participativo.

El lder instrumental.

El lder orientado a logros.

3. LA COMUNICACION
A.

DEFINICION.
Es la transferencia de la
informacin de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.

B . PROCESO DE LA
COMUNICACION

Idea

Codifica
cin

Retroali
mentaci
n
Trannsmisin
delde
mensaje

Ruido

Recep
cin

Decodifi
cacin

Compren
sin

C. BARRERAS Y FALLAS EN LA
COMUNICACION
FALTA DE PLANEACIN.
MENSAJES DEFICIENTES.
DESCONFIANZA,
AMENAZA O TEMOR.
SOBRECARGA
DE
INFORMACIN.

INTRODUCCIN
Toda empresa esta compuesta por recursos
humanos, materiales, tcnicos y financieras ; en
los cuales los recursos humanos se debe
entender como la parte mas importante de la
organizacin porque de la capacidad de sus
empleado dependr su xito; a las cuales debe
apoyar trazandose estrategias e innobaciones que
ellos puedan poner en practica. "Los recursos
materiales hacen las cosas posibles, las personas
las convierten en realidades"

ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS (ARH)
RECURSOS:
La organizacin, para lograr sus objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales
Recursos tcnicos

Recursos humanos

DEFINICIN:
Es

una

funcin

administrativa

encaragada de reclutar, colocar y

capacitar

desarrollar

miembros de una organizacin

los

OBJETIVOS:
Los objetivos de los recursos
humanos son:
1.Objetivos Sociales
2.Objetivos de la Organizacin
3.Objetivos Funcionales
4.Objetivos Personales
5.Actividades de control.

La verdadera importancia de los recursos

humanos de toda la empresa se encuentra en
su habilidad para responder favorablemente y
con voluntad a los objetivos del desempeo y
las oportunidades, y en estos esfuerzos
obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el
trabajo como por encontrarse en el ambiente
del mismo.

Comprende los siguientes actividades:

1.La planificacion de los recursos
humanos.
2.El reclutamiento.
3.La seleccin
4.La socializacin (orientacin).
5.La capacitacion y e desarrollo.
6.La evaluacion del deempeo
7.Los ascensos, los tralados, los
decensos y los despidos.

El proceso de la ARH en las organizaciones

Planificacin de los
recursos humanos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y
desarrollo

Socializacin
(Orientacin)

Evaluacin del
desempeo

Ascensos, transferencias,
descensos y despidos

RECLUTAMIENTO
DEFINICIN:
El reclutamiento es el proceso de
identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante.
El proceso de reclutamiento se inicia
con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.

Los reclutadores deben considerar el entorno

en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno
son:
1. Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos

Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

2. Medios o canales de rclutamineto.

CLASES DE RECLUTAMIENTO:
Los reclutamientos se pueden
clasificar en dos tipos:
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo

RECLUTAMIENTO INTERNO:
El reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal).

VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL

RECLUTAMINETO INTERNO:
VENTAJAS:
Es ms econmico para la
empresa.
Es ms rpido.
Presenta mayor ndice de
validez y de seguridad.
Es una poderosa fuente de
motivacin para los
empleados.
Aprovecha las inversiones
de la empresa en
entrenamiento de personal.
Desarrolla un sano espritu
de competencia entre el
persona.

DEVENTAJAS:
- Exige que los empleados nuevos
tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender.
- Puede generar un conflicto de
intereses.
- Cuando se administra de manera
incorrecta. puede conducir a la
situacin "principio de Peter.
- Cuando se efecta continuamente,
puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas
y directrices de la organizacin.
- No puede hacerse en trminos
globales dentro de la organizacin.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:
El reclutamiento es externo cuando
al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con
personas extraas, vale decir, con
candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL

RECLUTAMINETO EXTERNO:
VENTAJAS

DESVENTAJAS:

Generalmente tarda ms que

el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige
inversiones y gastos
inmediatos.

En principio, es menos seguro

que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza las

vacantes y las oportunidades
dentro de la empresa, puede
frustrar al personal.

Trae "sangre nueva" y

nuevas experiencias en la
organizacin.
Renueva y enriquece los
recursos humanos de la
organizacin.
Aprovecha las inversiones
en preparacin y en
desarrollo de personal
efectuadas por otras
empresas o por los propios
candidatos.

LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE

DE CANDIDATOS

La publicidad es una fuente

importante para atraer candidatos
pero, para que los anuncios de
oferta
de
empleos
tengan
resultados, existen dos elementos
que se tienen que considerar: los
medios que sern utilizados y la
elaboracin del anuncio.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS

PRINCIPALES
MEDIOS CUANDO
TIPO DE MEDIO VENTAJAS
DESVENTAJAS
UTILIZARLO
Peridicos

Plazos breves.
Flexibilidad en el
tamao del
anuncio.
Circulacin
concentrada en
reas
geogrficas
especificas.
Secciones
clasificadas bien
organizadas para
un fcil acceso
de quienes
buscan empleo
activamente.

Fcil de ignorar
por parte de los
prospectos.
Considerable
confusin
competitiva.
Circulacion no
especializada; es
necesario pagar
por un gran
numero de
lectores no
deseados. Baja
calidad de
impresin.

Cuando se desea
limitar el
reclutamiento en
a un area
especifica.
Cuando existan
suficientes
prospectos en un
area especifica.

TIPO DE MEDIO VENTAJAS

DESVENTAJAS

CUANDO
UTILIZARLO

Revistas

Amplia
circulacin
geogrfica; por lo
general no se
pueden utilizar
para limitar el
reclutamiento a
un rea
especifica. Un
gran tiempo de
anticipacin para
la colocacin del
anuncio.

Cuando el
empleo es
especializado.
Cuando el tiempo
y las limitaciones
geogrficas no
son tan
importantes.
Cuando se
participa en
programas de
reclutamiento
continuos.

Las revistas
especializadas
llegan a las
categoras de
ocupacin
especificas.
Flexibilidad en el
tamao del
anuncio. Gran
calidad de
impresin. Medio
editorial
prestigiado.
Larga vida; los
prospectos
guardan las
revistas y las
vuelven a leer.

TIPO DE MEDIO VENTAJAS

DESVENTAJAS

CUANDO
UTILIZARLO

Radio y
televisin

Solo es posible
difundir mensajes
breves y poco
complicados.
Falta de
permanencia; el
prospecto no
puede regresar al
anuncio. La
creacin y
produccin de
comerciales
puede ser
costosa y
tardada. Falta de
selectividad de
intereses
especiales; se
paga por una
circulacin
desperdiciada.

En situaciones
competitivas,
cuando no son
suficientes los
prospectos que
leen el anuncio
impreso. Cuando
hay mltiples
vacantes y no
existen
suficientes
prospectos en
ciertas reas
geogrficas.
Cuando se
requiere un gran
impacto y de
manera rpida.

Difcil de ignorar.
Puede llegar a
los prospectos
que no estn
buscando empleo
activamente mas
que en los
peridicos y
revistas. Puede
limitarse a reas
grficas
especificas.
Creativamente
flexible. Puede
dramatizar los
antecedentes de
empleo con mas
eficiencia que los
anuncios
impresos.

TIPO DE MEDIO VENTAJAS

DESVENTAJAS

CUANDO
UTILIZARLO

Punto de compra
(materiales
promocionales
en los centros de
reclutamiento)

Utilidad limitada;
los prospectos
deben visitar
centro de
reclutamiento
antes de que
pueda ser eficaz.

Carteles,
pancartas,
folletos,
presentacin
audiovisual en
actos especiales
como ferias de
empleo,
festivales de la
empresa,
convenciones;
como parte de un
programa de
referencias de
empleo, en las
oficinas de
colocacin o
cuando los
prospectos
visiten la
organizacin.

Llama la atencin
a la descripcin
del empleo en
momentos en
que los
prospectos
pueden actuar de
inmediato.
Flexibilidad
creativa

LAS AGENCIAS DE EMPLEO COMO UNA FUENTE DE

CANDIDATOS

Existen tres tipos bsicos de agencias de

empleo.
1.-Las operadas por el gobierno.
2.-Las asociadas con organizaciones no
lucrativas.
3.-Las agencias de propiedad privada.

RECLUTADORES EJECUTIVOS
Tambin conocidos como cazadores de cabezas son
contratadas por empresas para que busquen talento a nivel
de alta gerencia para sus clientes.
Estas compaas pueden ser muy tiles, tienen muchas
relaciones y en particular son adecuadas para contactar a
candidatos calificados que tengan empleo y que no estn
buscando activamente un trabajo

SELECCIN
DEFINICION:
El proceso de seleccin consiste en una serie
de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede
recibir el nombre de contratacin.

PASOS PARA EL
PROCESO DE
SELECCIN:

ENTREVISTA
Consiste en una pltica formal y en
profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas
generales:
puede
el
candidato
desempear el puesto? Cmo se compara
respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente
utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.

TIPOS DE ENTREVISTA:
Pueden ser estructuradas:
No estructuradas.
Mixtas.
De solucin de problemas o
De provocacin de tensin.

EL PROCESO DE ENTREVISTA

Consta de cinco etapas:

Preparacin del entrevistador
Creacin de un ambiente
confianza
Intercambio de informacin
Terminacin
Evaluacin

de

ORIENTACION O SOCIALIZACION
ORIENTACIN (Induccin.)
Procedimiento para ofrecer a los empleados de
nuevo ingreso informacin sobre antecedentes
bsicos de la empresa.

SOCIALIZACION:
Proceso gradual que implica inculcar en todos los
empleados las actitudes, los criterios, valores y
patrones de comportamiento que se esperan en la
organizacin y sus departamentos.

BASES PARA LA FORMULACIN DE UN

PROGRAMA DE CAPACITACIN
Elaboracin de un buen

anlisis y perfil de puesto

Integracin

de algunas de las funciones especficas del puesto

dentro del programa.
Incluir

clusulas para aclarar poltica ,prestaciones y regulaciones

de la compaa que no constituyan trminos y condiciones de un
contrato de empleo expreso o implcito.
No

incluir trminos como ningn

causa justificada o declaraciones
pertenencia para el empleado.

empleado ser despedido

que impliquen sentido

sin
de

ETAPAS DE LA ORIENTACIN
Primera etapa:
Departamento de recursos humanos
Segunda etapa:
Supervisor del rea al que ser asignado
Adicionalmente:
Curso sobre reduccin de la ansiedad

COMO CREAR EL COMPROMISO DEL

EMPLEADO
Aspectos administrativos: horario, lugar, etc.
Conocimientos
Familiarizarlo

con los objetivos y valores de la

compaa

LA INTEGRACIN DE LAS METAS DEL EMPLEADO

CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIN, SIENDO EL
CAMINO PARA OBTENER EL COMPROMISO DEL
EMPLEADO CON LA EMPRESA, SUS VALORES Y
METAS.

PROCESO:
ORIENTACION, ASIMILACION Y
SOCIALIZACION
OBTENCION
DEL
COMPROMISO

Cometido de calidad
Valores de trabajo en equipo
Mejoramiento contnuo
Solucin de problemas

OBJETIVOS Y
VALORES DE LA
ORGANIZACION

CAPACITACION Y DESARROLLO
PROGRAMA DE CAPACITACION:
Proceso diseado para mantener o mejorar el
desempeo laboral presente.

PROGRAMAS DE DESARROLLO:
Proceso diseado para desarrollar las habilidades
necesarias para actividades laborales futuras.

Por qu la capacitacin?
Es el elemento determinante de la
ventaja competitiva de la empresa.
Es
el
desarrollo
de
las
competencias
tanto
laborales
como personales de los sujetos
para que se desempeen mejor en
su tarea.
La ventaja de la capacitacin es
mutua (le sirve al empresario y al
empleado en lo personal) y es por
eso que es tan vendible.

OBJETIVOS
Proporcionar las habilidades necesarias para realizar
un trabajo
Como funciona un nuevo equipo
Como vender un producto
Como entrenar y evaluar
OBJETIVOS ADICIONALES:
Primero
Aptitudes mas extensas
Actitudes para solucin de problemas
Actitudes de comunicacin
Capacidad para formar grupos
Segundo
Mejorar el compromiso del empleado
De la empresa con el empleado
Del empleado con la empresa

PROCESO BSICO DE LA
CAPACITACIN
1.
2.
3.
4.

Evaluacin: determinar las necesidades de

capacitacin
Fijar objetivos de la capacitacin: que sean
observables y medibles
Tcnicas de capacitacin: en el puesto y
aprendizaje programado
Evaluacin: medir la reaccin aprendizaje
conducta o resultados

PROGRAMAS DE CAPACITACION
Los administradores pueden valerse de cuatro
procedimientos para determinar la capacitacin que
necesita las personas de su organizacin o sub-unidad:
Evaluar el desempeo
Analizar los requisitos del trabajo
Analizar la organizacin
Las encuestas de los empleados

COMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS

DE LA CAPACITACIN

DEBEN SER CONCRETOS Y MEDIBLES, QUE

SEAN
EVALUABLES
DESPUS
DE
LA
CAPACITACIN TANTO PARA A EL ALUMNO
COMO
PARA
EL
INSTRUCTOR
Y AS
RETROALIMENTAR
EL PROGRAMA DE
CAPACITACIN .

TCNICAS DE CAPACITACIN

CAPACITACIN EN EL PUESTO
CAPACITACIN POR INSTRUCCIN DE
PUESTO
CONFERENCIAS
TCNICAS AUDIOVISUALES
TELE CAPACITACIN
APRENDIZAJE PROGRAMADO
VESTIBULAR POR SIMULACROS

CAPACITACIN EN EL PUESTO

CEP

CAPACITA MIENTRAS DESARROLLA TRABAJO

Varios mtodos

de Instruccin o Sustitucin

Rotacin de puestos

Asignaciones especiales

ECONMICO
FACILITA APRENDIZAJE
RETROALIMENTACIN
REQUIERE DE
INSTRUCTOR
CALIFICADO

PREPARE EL APRENDIZ
PRESENTE LA OPERACIN
PRUEBA DE DESEMPEO
SEGUIMIENTO

PASOS

CAPACITACIN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO

CIP

Listado de pasos:

Puntos clave:

Qu hacer ?

Cmo se tiene
que hacer y
porqu ?

CAPACITACIN
Conferencias :

Auditorios grandes
No empiece de manera equivocada
Ofrezca seales
Sea breve en conclusiones
Mantenga la atencin
Mantenga contacto visual
Asegrese que todos lo escuchen
Controle las manos
Use notas no guiones
Evite malos hbitos
Practique

CAPACITACION
Tcnicas audiovisuales :

Se requiere recursos
Pelculas,videos,etc.
til para mostrar procesos que no son fciles de
describir
Diversidad de material ya existente en el mercado

Aprendizaje programado :texto

o computadora

3 funciones:

Presenta al empleado preguntas, hechos o problemas

Permite que la persona responda
Proporciona retroalimentacin sobre la precisin de
las respuestas
Ventajas:
Reduce el tiempo de capacitacin
La retroalimentacin es inmediata
Reduce el riesgo de errores

CAPACITACIN
Vestibular por simulacros :

Es cuando el riesgo de hacerlo directamente es alto

Maquinaria pesada
Piloto avin

Ventajas:
Eficiencia
Nos da seguridad
Costo menor

EVALUACION DEL DESEMPEO Y

REMUNERACION
Objetivos:
Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre
su desempeo y mejorar con el jefe.
Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas
y debilidades de un empleado.
Dar un formato que permita al supervisor
recomendar al empleado un programa de mejora del
desempeo.
Proporcionar una base de recomendaciones
salariales.
Tambin se usa mucho para decisiones sobre
ascensos, transferencias o descensos.
Como defensa por demandas por despidos.

Ventajas:
Se relaciona con la compensacin,
brindando bases objetivas para
tomar decisiones.
Puede generar mejor desempeo.
Retroalimentacin al empleado por
su desempeo.
Diseo de planes de capacitacin y
desarrollo.
Validar pruebas de seleccin.

EVALUACION INFORMAL
Proceso mediante el cual e ofrece
informacin constante a los subordinados en
cuanto a su desempeo laboral.

EVALUACION FORMAL
SISTEMTICA
Proceso de evaluacin formal calificar el
desempeo laboral, en el que se identifica a
quienes merecen aumentos o ascensos y se
detecta los que requieren mayor capacitacin.

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS,
DESENSOS Y DESPIDOS
ASCENSOS:
Se da por la posibilidad de
progresar en al que da
un
incentivo bsico para obtener un
desempeo general superior, y los
ascensos son la manera ms
significativa de reconocer un buen
desempeo.

 Transferencias:
Tienen varios propsitos. Se usa
para que las personas adquieran
mas experiencias laborales, como
parte de su desarrollo, y para
ocupar los puestos vacantes
cuando se presentean.
As mismo, las tranferencias se
usan para mantener abietrtos los
grados de los ascensos y para
mantener
a
las
personas
interesadas en su trabajo.

MEDIDAS DISCIPLINARIAS:
Se aplican cuando un empleado infringe la
poltca de la compaa o no cumple con las
expectativas laborales y los gerentes deben
tomar medidas para remediar la situacin.
por regla general las mediads disciplinarias
pasan por una serie de pasos tales como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Advertencia.
Castigo.
Separacion provisional.
Suspensin.
Transferencias disciplinarias.
Descenso y
Despido.

EL MODELO DE LAS CUATRO

C PARA EVALUAR A LOS
RECURSOS HUMANOS

Para evaluar la eficacia del proceso

de la ARH en la organizacin, han
propuesto el modelo de las cuatro
C:
1.
2.
3.
4.

Competencia.
Compromiso.
Congruencia.
Costos efectivos.

CONCLUSIONES
La administracin de recursos humanos
es el proceso administrativo aplicado al
crecimiento
y
conservacin
del
esfuerzo, las expectativas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc.
La administracin de recursos humanos
es una rama muy importante en el
mbito administrativo por tal razn se
ha incluido como parte fundamental en
la
carrera
de
licenciado
en
administracin.

 La
administracin
de
recursos
humanos requiere el concurso de
mltiples fuentes de conocimiento.
La funcin del administrador de
recursos humanos es hacer cumplir los
objetivos de la administracin como tal
para lograr el xito de los objetivos de
la empresa, una buena administracin
de recursos humanos traer como
consecuencia lgica el desarrollo y
posterior evolucin de la organizacin.

MINERA EL TESORO
(2001)

SU VERDADERO TESORO SON

LAS PERSONAS...

UBICACIN:
Ubicada en la II Regin, a 27 kilmetros del poblado de Sierra
Gorda, Minera El Tesoro se dedica a la explotacin y
procesamiento de xidos de cobre, con una produccin anual
esperada para este ao de 85.000 toneladas de cobre fino en
ctodos. Se trata de una de las tres empresas mineras
controlada por Antofagasta Minerals S.A. (Minera Michilla,
Minera Los Pelambres y Minera El Tesoro), con una
estructura de propiedad compartida en un 61% por el Grupo
Luksic y el 39% restante por el fondo de pensiones
australiano AMP, a travs de Equatorial Mining.
En ella trabajan 330 personas, el 74% de las cuales reside en
la II Regin, con un promedio de edad de 35 aos. La mayora
estn casados y tienen hijos pequeos.

ANTECEDENTES:
Aunque inici sus operaciones en abril del ao
2001 y pese a su breve historia, Minera El Tesoro est
llena de xitos. El primero y ms importante es su
equipo humano, que eligi a su empresa como una de
las 10 mejores para trabajar en Chile.
A los logros obtenidos en la etapa de
construccin y puesta en marcha, la empresa acaba
de sumar el reconocimiento de Great Place to Work en
Chile, galardn que tiene ms que orgulloso al Equipo
de Minera El Tesoro. Las claves, segn menciona
Fuad Majluf, Gerente de Recursos Humanos, tienen
que ver con la visin de la Compaa.

POLITICA SOBRE LOS RR.HH

Se basa principalmenete en:

Lealtad
Transpariecia
Respeto a las personas sin discriminaci
Reconocimineto del desempeo y el esfuerzo.
Valoracion de la iniciativa y la creatividad.
Propiciar un ambiente grato en el trabajo (somos alegres)
Cumplimiento de compromisos.
Respeto y convivencia con el medio ambiente.
Alcanzar y mantener altos estndares de seguridad.
La poltica de Recursos Humanos de Minera El Tesoro
es su gente y el valor que se le asigna a la organizacin

... POLITICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Se basa en tres elementos:
1. El sentido del trabajo: trabajamos para el
cumplimiento de metas compartidas, con
una clara nocin de valor. Desde tal
posicin, estamos seguros de poder
realizar una contribucin significativa a la
Compaa, a nuestro pas y al mundo.

... POLITICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS
2. Mantener el control sobre las metas: existe un
campo de juego cada vez ms claro. Para ello
debemos prepararnos y estar siempre conscientes
de nuestros desafos; deben ser claros tanto los
estndares como los resultados deseados. Se
trata de una responsabilidad compartida.
3. Alentarnos a seguir adelante: tanto el progreso
como los resultados deben ser reconocidos y
celebrados en forma oportuna. De manera
complementaria, debemos ir generando un
adecuado soporte.

Por ejemplo (ao pasado)

CAPACITACION
Orientados al
Puesto del trabajo

US$ 1000

Por trabajador

100%
Participacin

LOGROS
Finalizacin de la etapa de construccin y puesta
en marcha en plazo, presupuesto y calidad.
El indicador de seguridad al trmino de la etapa
de construccin (abril 2001) fue de 1,1 reconocido
de manera nacional e internacional.
Finalizacin del Completion Test (cumplimiento
de los requisitos necesarios para el alzamiento de
las garantas de los sponsors frente a los bancos
que financiaron parte de nuestra inversin inicial)
seis meses antes del plazo pactado.

... LOGROS
Alcanzamos el total de
las metas propuestas
en
materia
de
produccin, costo y
calidad.

Fuimos galardonados, en conjunto con las

dems empresas del grupo Antofagasta
Minerals, dentro de las 10 mejores
empresas para trabajar en Chile (Great
Place to Work).

Este timo logro se debe a los siguietes factores:

la credibilidad.
Respeto.
Imparcialidad.
Orgullo y camaradera.

96%

Minera el
Tesoro

Gran lugar
para
trabajar

estrategia
de
conformacin
del
equipo
claramente sustentada en nuestra visin de
organizacin.