UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIN GENERAL

NEGOCIACIN

Por: Ernesto Altamirano Flores

OBJETIVOS
Conocer y optimizar sus competencias
Ver la Negociacin en base a posiciones
Describir la Negociacin por cooperacin
Describir y aplicar los siete elementos claves de la
Negociacin por cooperacin
Identificar situaciones difciles

Negociacin: Una Actividad

Permanente
Se negocia todo el tiempo, toda la vida y todos
los mbitos.
Se negocia siempre, pero no es fcil hacerlo
bien.
Generalmente dejan personas insatisfechas,
cansadas o deterioran las relaciones de las
partes.
Se requiere, por lo menos, algunos
fundamentos que guen esta actividad
permanente para establecer relaciones slidas.

Que es la Negociacin?
Diariamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los
empleados, los jefes, los dueos de negocios, los
consumidores, los vendedores, los profesionales y
las
naciones, entre otros, se enfrentan al mismo dilema:
Como transar sus recprocas diferencias sin terminar en pugna

La negociacin se refiere a una variedad de transacciones

cuyas condiciones no son fijas, sino que deben evolucionar a
medida que dos o ms personas o grupos tratan de llegar a
un acuerdo satisfactorio para todos.
Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere
de otros. Es una comunicacin en dos sentidos designada
para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen
algunos intereses en comn y otros opuestos.

DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es una discusin entre dos o ms
personas para encontrar algn acuerdo
Es un intercambio de alternativas entre
desean utilizar el poder en su propio
beneficio

DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es un ciclo de procesos, en el cual, cada
negociacin abre la puerta a otra

"La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual

cada parte intenta lograr ms de lo que podra
conseguir actuando por cuenta propia, sin daar
los intereses del otro"
ROGER FISHER

EL PROBLEMA
Negociar en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relacin
Es peor en la relacin multilateral
Ser amable no es solucin

Existe una alternativa

NEGOCIACIN POR COOPERACIN

La clave radica en:
Saber lo que quiere la otra persona
Demostrar la manera de conseguirlo
Al tiempo que uno logra lo que quiere
Adaptado de HERB COHEN, 1985

QU SOMOS?

SOMOS SOCIOS
y tenemos un objetivo comn !!

EL MTODO DE LA NEGOCIACIN POR

COOPERACIN
Separa las personas de los problemas para
ver intereses y no posiciones
Incorpora las percepciones
Asume las emociones
Valida las comunicaciones

I.SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Los negociadores son personas
No confundir relacin con problema
Los intereses del negociador:
El fondo
La forma
El ambiente
Separar el fondo de la forma

II.EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES

Pngase en el lugar del otro
Conoce los temores...propios y ajenos?
No culpar al otro
Comentar las mutuas percepciones
Ser consistente con los valores y las
percepciones
Involucrarlos en el proceso

III.EL MUNDO DE LAS

EMOCIONES
Reconocerlas como legtimas, explicitarlas
y comprenderlas...las propias y las ajenas..
Que la otra parte se desahogue, sin
reaccionar ante un estallido emocional
La semiologa de los gestos y la
comunicacin no verbal

IV. EL MUNDO DE LA COMUNICACIN

Sin comunicacin no hay negociacin
Escuche y ...escuche atentamente...
Hable para que se le entienda
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con un propsito...

ADVERTENCIA:

Cualquiera sea la clase de negociacin

a la que nos enfrentaremos, nuestra
mayor y ms grave desventaja es:

LA FALTA DE PREPARACIN

POR QU NO SE PREPARAN LOS

NEGOCIADORES?
Piensan que no hay riesgo ya que solo se habla
La preparacin ocupa demasiado tiempo
No conocen la forma de prepararse bien
No aceptan metodologas sistemticas

REQUISITOS DE LA PREPARACIN
Abarcar toda la negociacin
Identificar las reas de mayor utilidad
Analizar a los negociadores
Evaluar los escenarios posibles
Usar una lista de comprobacin

NEGOCIACION POR COOPERACION

LOS 7 ELEMENTOS BSICOS

Los intereses
Las opciones
Las alternativas
La legitimidad
Las comunicaciones
Las relaciones
Los compromisos

1. LOS INTERESES
A los negociadores les gustar un resultado
que satisfaga tanto sus intereses explcitos
como sus intereses implcitos:
Cosas que necesitamos
Cosas que nos importan

1.INTERESES
Nos pelearemos por nuestras demandas?
Por qu quiero lo que quiero?
Estoy seguro?
Estn priorizados mis temas?
Qu querra el otro si fuera yo?
Qu querra yo si fuera el otro?

2. LAS OPCIONES

Las opciones son posibles acuerdos

o son parte de ellos

Mientras ms opciones seamos capaces

de poner sobre la mesa...
...es ms probable que una de ellas
interprete nuestros intereses en forma
satisfactoria

2.OPCIONES
Habr ganador y perdedor?
Ambos tenemos algo que ganar?
Hay intereses compatibles?
Hubo lluvia de ideas?
Estamos llegando a un punto
muerto?

3. LAS ALTERNATIVAS
Un buen resultado debe ser mejor que
todas las alternativas presentadas en la
mesa de negociaciones o fuera de ella
Todas las alternativas fueron
consideradas...
...y la decisin tomada es la mejor

3. ALTERNATIVAS
Debo llegar a un acuerdo?
Asum que ellos han de llegar a un acuerdo?
Qu har si no hay acuerdo?
Qu harn si no hay acuerdo?
Tiene ms poder que yo?
Soy yo el ms poderoso?

4. LA LEGITIMIDAD
No queremos ser tratados en forma injusta
y tampoco queremos hacerlo con los dems.
Para ello:

Usaremos normas externas...

...para dar garantas

4. LEGITIMIDAD
Me asaltarn?
Me tratarn injustamente?
Ayudar si argumento por qu mi
propuesta es justa para ellos?
Tendr que explicar por qu estuve de
acuerdo?
Tendrn que explicar ellos?
Nos criticarn a uno o a ambos?

5. LAS COMUNICACIONES
Es imprescindible una comunicacin de
doble va, ya que ambos negociadores
buscan la forma de influir en el otro
Debemos pensar por adelantado que es lo
que queremos escuchar...
...y que vamos a decir

5. COMUNICACIN
S lo que quiero escuchar?
Estoy dispuesto a escuchar en forma
activa y emptica?
Son claros mis mensajes?
He pensado en la forma de hablar para
conseguir que ellos quieran escucharme?

6. LAS RELACIONES
Debemos construir relaciones que
faciliten el acuerdo

Debemos pensar en las personas sentadas

en la mesa de negociaciones y...
...en nuestra relacin permanente con ellas

6. RELACIONES
Es difcil nuestra relacin?
Se daar con la negociacin?
Estoy a la defensiva y actuando como
antagonista?
Es difcil hablar de dinero?
Se trata de alguien con quin trabajar
en el futuro?

7. LOS COMPROMISOS
Debemos pensar en las promesas concretas
y realistas, que podemos esperar o hacer,
durante o al trmino de la negociacin
La calidad del resultado se mide en el
cumplimiento de las condiciones de
satisfaccin

7. COMPROMISO
Tengo clara la clase de compromiso que
puedo esperar?
Estoy cerca del momento de tomar una
decisin?
Qu otra cosa hay que hacer despus del
acuerdo?
S quin tiene en sus manos la autoridad
para comprometerse?

NEGOCIACIN
La verdad...

ES NECESARIO
PREPARARSE ..................................................

CMO NOS PREPARAMOS?

Enfoque sistemtico
Historia previa
Construccin de escenarios
Anlisis de los negociadores
Dimensionar el mejor resultado a obtener por
ambas partes (MAAN- Mejor Alternativa
Antes de Negociar)
Anticipar consecuencias del acuerdo

NEGOCIACIN EFECTIVA

1. El problema
2. El mtodo
3. Las variantes
4. Algunas situaciones extremas

De la guerra de posiciones a la cooperacin...

...para encontrar un aliado estratgico...
Dr. Perogrullo.

1.EL PROBLEMA
Bueno.......
...ya lo sabemos

EL PROBLEMA
ES LA NEGOCIACIN POR
POSICIONES

2.EL MTODO
1. Enfrentar los problemas, no las personas

2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Los intereses:
Definen el problema
Pueden ser compartidos
Pueden ser compatibles

2. EL MTODO

...los intereses mas poderosos son

las necesidades humanas...

Seguridad

Bienestar econmico

Sentido de pertenencia

Reconocimiento

Control sobre la propia vida

2. EL MTODO

...concentrarse en los intereses...

Mis intereses y sus intereses son partes

del problema
El problema, despus la respuesta
Mire hacia adelante, no hacia atrs
Sea concreto pero flexible
Duro con el problema y suave con las
personas

2. EL MTODO

...inventar opciones de mutuo beneficio...

Elementos para el diagnstico

Juicio prematuro
La respuesta nica
El tamao del pastel no es fijo
La solucin del problema de ellos, no es solo
problema de ellos

2. EL MTODO

...elementos para la intervencin eficaz...

Separar el acto de inventar opciones del acto de
juzgarlas
Ampliar las opciones en vez de buscar una
respuesta nica
Buscar beneficios mutuos
Inventar maneras para facilitarle la decisin al
otro

2. EL MTODO
...ampliar las opciones...

Ms opciones (de lo particular a lo general)

Mirar desde los ojos de varios expertos
Inventar acuerdos de diferente intensidad
Cambiar el alcance del acuerdo propuesto

2. EL MTODO

...el problema en el mundo real...

Qu sucede?
Cules son los sntomas?
Cules son los hechos que disgustan?
Cul es la situacin preferida?

2. EL MTODO
...qu se puede hacer?...

Listar las estrategias de intervencin

Identificar actividades y programas

especficos para intervenir

Generar ambientes para acordar las

mejores intervenciones

Buscar beneficios mutuos

2. EL MTODO
...buscar beneficios mutuos...
Identificar los intereses comunes y
complementar
las
diversidades
(intereses,
creencias,
valoracin
del
tiempo, aversin al riesgo, previsiones,
etc.)
Pregnteles que prefieren !!
Los acuerdos se basan en los desacuerdos

2. EL MTODO
...que los criterios sean objetivos...

El voluntarismo es costoso
El sentido comn y la equidad
Ser razonable y escuchar razones
Nunca ceder ante la presin
Producir acuerdos prudentes y amistosos

2. EL MTODO
...recomendaciones prcticas...

En el lugar de quin?
Cul decisin?
Escribir borradores de borradores
...Escribirlos bien...
...como si estuviramos de acuerdo...

3. LAS VARIANTES
Qu pasa si son ms poderosos?
Y si no entran en el juego?
Y si juegan sucio?

3. LAS VARIANTES
...qu pasa si ellos son ms poderosos?...

Protegerse
Los costos de utilizar un mnimo
Conozca la MAAN
La inseguridad de un MAAN poco conocido
o desconocido
Formular un sistema de alarma

3. LAS VARIANTES

...utilizar al mximo sus ventajas

Mientras mejor sea su MAAN, mayor

ser su poder
Encontrar o inventar su MAAN
Identificar la mejor idea y convertirla en
alternativa real
Seleccionar la mejor opcin
Conocer el MAAN de la otra parte

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Concentrarse en los intereses y no en

las posiciones
Cmo hacerlo para que acepte entrar en
los intereses?
Utilizar el procedimiento basado en un
solo texto

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Mostrarse abierto a la negociacin

Separar las personas del problema
Anunciar negociacin por principios
No descalificar

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Evitar hechos amenazantes

No aceptar ni rechazar la posicin de la
otra parte
Asegurar una buena comunicacin
Las decisiones importantes no se toman
de inmediato

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Presentar las razones antes que hacer

una propuesta
Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambas partes
Facilitarle la salida a la otra parte
Cerrar la negociacin con signos claros
de conciliacin

3. LAS VARIANTES

...procedimiento basado en un solo texto

Requiere de un mediador:
Con autoridad reconocida
Recoge necesidades e intereses de las
partes
Propone una lista de los intereses de c/u
Entrega propuestas sucesivas
Entrega la propuesta final para SI o NO

4. SITUACIONES EXTREMAS
...cuando la otra parte juega sucio...

Mentiras
Violencia sicolgica
Tcticas de presin
Ilegales
No ticas
Desagradables

4. SITUACIONES EXTREMAS

...cuando la otra parte juega sucio...

Las reacciones:
Tolerancia
Las mismas herramientas
Los resultados:
Una de las partes se rinde
Ruptura de las negociaciones

4.SITUACIONES EXTREMAS

...cuando la otra parte juega sucio...

Reconocer la tctica
Explicitar el problema
Separar la persona del problema
Concentrarse en los intereses
Inventar opciones de mutuo beneficio
Usar criterios objetivos

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...engao deliberado...

Informacin falsa
Autoridad ambigua
Intenciones dudosas
Algo menos que la verdad total no es lo
mismo que una mentira

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...guerra sicolgica...

Situaciones personales y ambientales

tensas
Ataques personales
El juego del bueno y del malo
Amenazas

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...tcticas de presin...

Negativa a negociar
Exigencias exageradas y crecientes
Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
Demoras premeditadas
Tmelo o djelo

NEGOCIACIN

El objetivo central de su
preparacin para negociar es
DEFINIR SU META

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN
ACUERDO, ...a menos que...
1. Sea mejor que nuestro MAAN
(Mejor alternativa antes de negociar)
2. Satisfaga los INTERESES:
Los nuestros:
Bien
Los de ellos:
Aceptable
Los de otros:

Tolerable

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN
ACUERDO, ...a menos que...
3. Sea la mejor OPCIN entre muchas
4. Sea LEGTIMO para todos
5. Incluya COMPROMISOS realistas,
suficientes y operativos

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN
ACUERDO, ...a menos que...
6. El proceso sea eficaz, es decir,
que exista una buena COMUNICACIN
7. El proceso mejore la RELACIN

NEGOCIACIN

PARA ALCANZAR SU META

PARA ALCANZAR SU META...

1. Sea constructivo con la RELACIN

2. Promueva una COMUNICACIN
eficiente y clara

3. Busque INTERESES debajo de

las posiciones
4. Invente muchas OPCIONES para
maximizar las ganancias

5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD

6. Considere su MAAN (mejor alternativa

antes de negociar)

7. COMPROMTASE solo despus de

inventar opciones

POR ULTIMO

PARA SALIR BIEN DE LAS

EMERGENCIAS. . .
.
...SE NECESITAN ALGUNAS
AYUDAS. . .
.

Permanecer abiertos a la negociacin

Por favor, corrjame si estoy equivocado..
Separar las personas del problema
...Le agradezco que...
Anunciar que negociaremos con principios
...Queremos lo justo...

 Insistir en la negociacin por principios

...Queremos un arreglo basados en normas
independientes y no en lo que uno pueda hacerle
al otro...

No descalificar
...El problema aqu no es de confianzas...
Evitar hechos amenazantes
..Podra hacer algunas preguntas para ver si la
informacin que tengo es correcta?...

No aceptar ni rechazar la posicin de la

otra parte
...Qu principios inspiran sus actos?...
Asegurar una buena comunicacin
...Permtame ver si entiendo lo que me
est diciendo...
Las decisiones importantes no se toman de
inmediato
...Podemos volver a conversar?...

Presentar todas sus razones antes de

hacer una propuesta
...Quisiera decirle cuales son los puntos
de su razonamiento que me cuesta
entender
Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambas partes
...Una de las soluciones justas podra
ser...

Facilitarle la salida a la otra parte

...Si estamos de acuerdo...si estamos en
desacuerdo...

Ponerse, nuevamente, en el lado de la otra

parte
...Nos gustara...cuando sea ms
conveniente para ustedes...
Cerrar la negociacin con signos claros de
conciliacin
..Ha sido un placer...

TRES RECOMENDACIONES
Cuidado con : YA LO SABA
Aprenda haciendo
Ganemos todos

REFLEXIN FINAL
Mientras ms fuerte parezca ser la
otra parte, en cuanto a poder fsico o
econmico,
ms le conviene a usted
negociar con base a los mritos de la
cuestin