Conceptos bsicos del

cambio
Tipos de cambio planeado

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones

de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin,
rediseo de puestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organizacinn se define en ttrminos de su grado

de complejidad, formalizacin y centralizacin.

En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se

refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el
desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las
mismas y las relaciones de autoridad.

3.3.2 Cambio en la tecnologia.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el

trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes
de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para
convertir en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con

frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y
mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio
tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la
revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,

percepciones o comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o

programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las
relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas
tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los
recursos humanos de la organizacin.

Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el

comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado;
dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie
de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de
manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica
estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la
exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer
uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos
riesgos psicolgicos.

Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes,

identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y
resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en
grupos de retroalimentacin.

Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante

un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no
puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a
un experto que tenga los conocimientos apropiados.

Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan

para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una
gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de
interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en
grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los
integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada
miembro en el proceso del equipo.

Cambio organizacional

1.-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la

empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio).

2.-Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos.

3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia
de mtodo diagnstico comienza con la observacin.

4.-Retroalimentacin.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los

datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin
est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de
unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los
datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez
ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el
cliente se ponga a la defensiva.

5.-Diagnstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo discute la

retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este fase se puede notar que el
fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un
diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el
diagnstico o ha aceptar la prescripcin.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo,
en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto,
despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra
un costo mayor de lo que pareca el problema.

6.-Accin.Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a

realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse
depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7.- Integracin de Datos Despus de la Accin.Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe
efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el
lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.