LA

LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

SMITH,
SMITH,OWEN,
OWEN,BABBAGE
BABBAGE

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

FAYOL,
FAYOL,WEBER,
WEBER,BARNARD
BARNARD

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

TAYLOR,
TAYLOR,GANTT,
GANTT,GILBRETHS
GILBRETHS

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

MAYO,
MAYO,MCGREGOR,
MCGREGOR,ARGYRIS,
ARGYRIS,MASLOW
MASLOW

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

DRUCKER,
DRUCKER,DEMING
DEMING

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES.
EMERGENTES.
INFLUENCIAS
INFLUENCIAS
CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

PETERS,
PETERS,OUCHI,
OUCHI,PORTER,
PORTER,SENGE
SENGE

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Abraham Maslow
(1908 - 1970)
USA

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

ABRAHAM MASLOW

Conocido por la formulacin de la teora que indica que

los humanos son motivados por necesidades que
existen en una jerarqua.
Fisiolgicas, seguridad, afiliacin, estima, autorrealizacin.
La satisfaccin de esas necesidades es gradual y se cumplen
desde lo ms bajo a lo ms alto.

Sitios vinculados:

http://www.valdosta.peachnet.edu/~whuitt/psy702/regsys/maslow.html
http://www.ship.edu/~cgboeree/maslow.html

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Adam Smith
(1723-1790)
Escocia

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Citado por economistas por su contribucin a la

doctrina econmica clsica.

ADAM SMITH

Primeros argumentos de ventajas econmicas de la divisin del

trabajo en su libro Indagacin sobre la naturaleza y causas de la
riqueza de las naciones.
Ejemplo alfileres: 10 personas con actividad especializada =
48.000 alfileres al da. Cada una por separado no ms de 10 al da.
La divisin del trabajo aumenta la productividad
porque incrementa la habilidad y destreza de cada
trabajador, ahorra tiempo y fomenta la creacin de
inventos y maquinaria que ahorran trabajo.

Sitios vinculados:

http://www.lucidcafe.com/library/96jun/smith.html

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Robert Owen
(1771-1858)
Escocia

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Valoriza el recurso humano y reconoce su

importancia en la produccin de bienes, al igual que
los recursos financieros y materiales

ROBERT OWEN

Asocia la productividad a la motivacin por medio de recompensas

por sobre la sancin o castigo. Experimenta tcnicas motivacionales
Mejora las condiciones de trabajo
Mnimo edad de trabajo 10 aos
Reduccin trabajo diario a 10 horas
Ideas, base de la Behavioral Theory posterior a 1900

Sitios vinculados:

http://cedar.evansville.edu/~ck6/bstud/robtowen.html

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Charles Babbage
(1791-1871)
Inglaterra

LA
LAREVOLUCIN
REVOLUCININDUSTRIAL
INDUSTRIAL

Considerado genio por su contribucin a moderna

escuela de matemticas
Aplicacin de principios matemticos al management

CHARLES
BABBAGE

Ideas, base de utilizacin en computacin

Uso de matemticas en problemas de optimizacin de
materiales
Comprende la importancia de los recursos humanos
en lo relativo a la eficiencia
El nfasis en reduccin de costos e incremento de la
eficiencia, contribuyen al surgimiento de la escuela clsica de
teora de gestin
Texto clsico: On the Economy of Machinery and Manufactures

Sitios vinculados:

http://cc.kzoo.edu/~k98mm05/babbage.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Henri Fayol
(1841-1925)
Francia

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

La Teora Administrativa se enfoca a la organizacin

total, e intenta desarrollar reglas y principios que
aplicarn los directivos para lograr actividades ms
eficientes.

HENRI FAYOL

Es el primero en definir el management como una actividad

Texto: General and Industrial Management. Clsico en
Europa y luego en los Estados Unidos
Texto clasifica el estudio de la administracin en varias reas
funcionales, an utilizadas: (Planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.
Establece principios especficos que indica pueden utilizarse
en cualquier organizacin.
Sitios vinculados:

http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Principios para una direccin efectiva:

HENRI FAYOL

Divisin del trabajo

Cadena de mando o cadena escalar

Autoridad

Orden

Disciplina

Equidad

Unidad de mando

Estabilidad del empleo

Unidad de direccin

Iniciativa

Subordinacin de intereses

Espritu de cuerpo

Remuneracin
Centralizacin
Sitios vinculados:

http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htm

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Max Weber
(1864-1920)
Alemania

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Socilogo, editor, consultor del gobierno, filsofo

MAX WEBER

Las organizaciones llegaran a ser instrumentos de eficiencia al

estructurarse dentro de ciertas directrices
Construy una tipologa que llam burocracia, que describe las
organizaciones en su forma ms racional.
Caractersticas estructurales:
Estructura jerrquica
Divisin del trabajo
Reglas y Regulaciones
Competencia tcnica

Sitios vinculados:

Separacin de la propiedad
Poder a la posicin
Almacenamiento de registros

http://www.faculty.rsu.edu/~felwell/Theorists/Weber/Whome.htm

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Chester Barnard
(1886-1961)
USA

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

CHESTER BARNARD

Texto: The Functions of the Executive

Ve la organizacin como un sistema cooperativo que consta de

tres elementos (1) Consentimiento a colaborar, (2) Objetivo comn y
(3) Comunicacin. La ausencia de cualquiera de estos elementos
podra desintegrar la organizacin
Como Weber, ve la distribucin de autoridad como un proceso
importante dentro de la organizacin, sin embargo:
La fuente de autoridad no reside en la persona que da las rdenes.
La autoridad reside en los subordinados, quienes pueden optar por
aceptar o rechazar las direcciones de los superiores

http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html

Sitios vinculados:

http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html

http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

CHESTER BARNARD

Aceptacin: (1) podran y haran comprender la comunicacin, (2)

creen que la orden es consistente con el propsito de la
organizacin, (3) orden es compatible con sus propios intereses, y
(4) estn mental y squicamente habilitados para cumplir con la
orden.
Esta visin de autoridad es llamada: Teora de la Aceptacin

http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.html

Sitios vinculados:

http://www.albany.edu/~dkw42/barnard.html

http://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Frederick W. Taylor
(1856-1915)
USA

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR

La administracin cientfica se enfoca a los temas

vinculados a la gestin del trabajo
Los directivos pueden estudiar cientficamente el trabajo para
encontrar una mejor manera de realizar las tareas.
Idea de mejoramiento de la eficiencia.
Propone principios de gestin para guiar el anlisis cientfico del
trabajo

Sitios vinculados:

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR

Principios
Determinacin de una mejor manera Observar y analizar el trabajo.
Estudios de tiempos y movimientos.
Seleccin cientfica del personal Asociar caractersticas fsicas al
trabajo a desarrollar: capacidad de produccin, duracin
muscular, resistencia a la fatiga. Seleccin basada en criterios
emocionaleso de personalidad deben descartarse.
Incentivos Financieros Los trabajadores deben ser motivados
financieramente, a travs de un sistema pieza-precio. Deben
remunerarse por lo que producen ms que por horas trabajadas.

Sitios vinculados:

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
FREDERICK W. TAYLOR

Principios
Uso funcional de capataces Responsabilidad debe dividirse entre
directivos y trabajadores. Directivos planifican, dirigen y evalan los
procesos de trabajo, mientras el trabajador es responsable por el
desempeo de su actual tarea. El trabajador puede tomar las
rdenes desde el capataz funcional.
Los tres primeros principios forman el ncleo del enfoque de
gestin cientfica. El ltimo, se consider innovativo como
filosofa de gestin. Releva a los trabajadores de la
responsabilidad de planear, iniciar y evaluar su trabajo, instndolo
a focalizarlo en el actual proceso de produccin.
Sitios vinculados:

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.html
http://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.html

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Henry L. Gantt
(1861-1919)
USA

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Estima que el sistema pieza-precio de Taylor, no

alcanz el nivel de impacto deseado.

HENRY L. GANTT

Modific en: Sistema de jornal tarea y bono. Metas de

produccin establecidas por operario. Si alcanza la meta recibe
un bono adicionado al jornal diario. Caso contrario, recibe jornal
Bono trasciende tambin a capataz, supervisor, etc.
Otra contribucin: La Carta Gantt: Tcnica que muestra en un
grfico la planilla de trabajo efectuada y los temes del trabajo
que se ha completado. An cuando es una tarea simple, se
considera el mayor desarrollo en mtodos para el control de la
produccin.
Sitios vinculados:

http://www.accel-team.com/scientific/scientific_04.html
http://www.eob.org/gantt.htm

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Los Gilbreth
USA

Lilian Gilbreth

Frank Gilbreth

(1878-1972)

(1868-1924)

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Intentan incrementar la velocidad, eliminando

movimientos que se detectaron como innecesarios

LOS GILBRETHS

Ejemplo: Anlisis fotogrfico para decsubrir en trabajo de un

albail, colocando ladrillos, que podra reducirse el nmero de
movimientos desde 18 a 4. Esto aumenta la productividad
diaria desde 1.000 a 2.700 ladrillos por da, sin aumentar la
velocidad de trabajador.
Correlacionan movimiento y fatiga. Reduciendo movimientos se
reduce la fatiga

LA
LATEORA
TEORACLSICA
CLSICADE
DEGESTIN
GESTIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA
LOS GILBRETHS

Criterios de entrenamiento y desarrollo de trabajadores.

Supuesto: Diversidad en el lugar de trabajo, ayuda a elevar la
moral.

Sitios vinculados:

http://www.engr.psu.edu/wep/EngCompSp98/CGeary/Gilbreth.html
http://access.tucson.org/~michael/g_1.html
http://access.tucson.org/~michael/hm_2.html
http://cgi-user.brown.edu/Administration/Brown_Alumni_Monthly/2-96/features/gilbreth.html
http://ethics.cwru.edu/ecsel/NAE_women.html
http://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/mgilbret.htm
http://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/qgilbret.htm
http://www.projo.com/horizons/arbor/roots/94root18.htm
http://www.sdsc.edu/Publications/ScienceWomen/gilbreth.html
http://www.iiie.org/found.htm
http://www.njspe.org/75a_Gilbreth.htm

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Elton Mayo
(1880-1949)
Australia

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

La Teora del comportamiento dirige su atencin al

elemento humano en el lugar del trabajo. El
incremento en la satisfaccin de los trabajadores
puede general un mejor desempeo

ELTON MAYO

Incentivos econmicos explican solo parcialmente la motivacin

y satisfaccin de los individuos
Teoras sobre los factores que incrementan la motivacin y
satisfaccin humana.
Base de los fundamentos del posterior movimiento de las
relaciones humanas en la gestin

Sitios vinculados:

http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.html
http://courses.bus.ualberta.ca/orga417-reshef/mayo.htm

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Douglas McGregor
(1906-1964)
USA

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Organizaciones son diseadas frecuentemente en base

a supuestos errneos sobre la conducta humana.

DOUGLAS MCGREGOR

Cree que los directivos son propensos a disear organizaciones

que se centran en la toma de decisiones. Grandes reglas,
regulaciones, cerrada supervisin, por miedo a ineficiencias
tcnicas y financieras.
Sobre nfasis en mecanismos de control.
Clasifica esos supuestos como Teora X y desarrolla un grupo
alternativo de supuestos que denomina Teora Y
Supuestos de la Teora Y sealan que los trabajadores pueden
disfrutar su trabajo bajo condiciones favorables y pueden
contribuir al proceso de toma de decisiones en la organizacin
Sitios vinculados:

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

TEORIA X

DOUGLAS MCGREGOR

1.

A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn

de evitarlo.

2.

Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos,

reprimirlos y ser amenazados.

3.

Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y

buscaran direccin formal siempre que les sea posible.

4.

La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante

todo y no muestran una buena motivacin

Sitios vinculados:

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

TEORIA Y

DOUGLAS MCGREGOR

1.

Los empleados disfrutan del traabajo.

2.

Si los empleados se comprometen con sus objetivos

buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de
la gerencia.

3.

La mayora delas personas buscan encontrarse con la

responsabilidad.

4.

El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales

no te excluye de tomar decisiones innovadoras que
beneficien a la empresa.

Sitios vinculados:

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.html

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Chris Argyris
(1923)
USA

TEORA
TEORADEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

El sobre nfasis en el control por los directivos

conduce a los trabajadores a conductas pasivas,
dependientes, subordinadas y a evadir responsabilidad

CHRIS ARGYRIS

Resultado: trabajadores frustrados e insatisfechos con el

trabajo.
Personas desarrollan sus actitudes y conductas que afectan sus
estilos de vida.
Algunas actitudes y conductas son movimientos hacia la
independencia, amplitud de intereses, diversidad en actividades
y, deseo de asumir ms control de sus vidas.
Organizaciones que sobreenfatizan el control, estn actualmente
tratando a los individuos como si fuesen inmaduros.
Sitios vinculados:
http://www.outsights.com/systems/loi/loi.htm

http://www.people.hbs.edu/cormsby/om/cargyris/bio.html

http://www.lib.uwo.ca/business/argyris.html

http://www.strategy-business.com/thoughtleaders/98109/

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)

Orgenes: Comienzo de la Segunda Guerra

Mundial. Gran Bretaa enfrenta problemas
militares complejos; guerra submarina, uso masivo
de aviones como medio de ataque, etc.
Equipos de cientficos, matemticos y fsicos
(equipos de investigacin operativa)
Luego de la guerra, empresas de USA adoptaron el
enfoque. Influencia en USA de Herbert Simon. *
*

http://cepa.newschool.edu/het/profiles/simon.htm

HERBERT SIMON

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)

Etapas en la toma de decisiones:

Identificar ocasiones que demanda una decisin
(inteligencia)
Inventar, desarrollar y analizar posibles lneas de
accin (diseo)
Seleccionar una lnea de accin (eleccin)
De acuerdo a Simon, toda accin de gestin se reduce
a la toma de decisiones.

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de partes que operan con

interdependencia, para lograr objetivos comunes.

SISTEMA
CERRADO

AMBIENTE
RECURSOS

TRANSFORMACIN

BIENES Y
SERVICIOS

Retroalimentacin

AMBIENTE

SISTEMA
ABIERTO

RECURSOS

TRANSFORMACIN

Retroalimentacin

BIENES Y
SERVICIOS

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO

TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS

Influencias y desarrollo:
Ludwig von Bertalanffy (bilogo). Ford Fundation,
Carnegie Corporation, Katz y Kahn

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA

Teoras Universalistas

Teoras Situacionalistas

Las situaciones sueles ser similares hasta el punto de

aplicar eficazmente principios de gestin a todas ellas.
No obstante deben identificarse los principios ms
apropiados a cada caso. Identificar las variables de
contingencia pertinentes y evaluar luego esos factores
Thomas Burns y G.M Stalker (London: Tavistock)
Paul Lawrence y Jay Lorsh (Harvad)
John Child

OTRAS
OTRASTEORAS
TEORASYYESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA

Teora del grupo de teoras del Neoinstitucionalismo Econmico

Objetivo: estudiar la configuracin contractual entre "principal" y
"agente", en que el mandatario delega en su ejecutor
competencias de decisin y ejecucin, determinndose dicha
relacin por condiciones de reparto asimtrico de informacin y
de incertidumbre as como por distinto reparto de riesgos.
Analiza adems, los problemas planteados tpicamente en
las relaciones de ese contrato y discute qu mecanismos
(de incentivos, de control, o de sistemas de informacin)
pueden ayudar a manejar ms eficientemente estos
problemas.

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

Peter Drucker
(1909)
Austria - USA

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

PETER DRUCKER

Pone nfasis en los directivos. Estos deben asignar

siempre la mxima prioridad al rendimiento econmico.
Tema clave: Buscar la mejor manera de gestionar un negocio
para alcanzar el xito con el tiempo.
Gestin est en proceso de transformacin
Una sola definicin vlida del objetivo de un negocio: crear un
cliente..El valor no est en lo que se produce, sino en lo que el
cliente interpreta como valor.

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

Aspectos a considerar por la empresa para estar al da

y mantener la aceleracin:

PETER DRUCKER

1. Mejoramiento continuo
1. Exlotar sus conocimientos. Desarrollar a partir de fortalezas
1. Innovar (personal bien calificado y bien informado)
Organizarse para el cambio requiere un grado de
descentralizacin muy alto. Estructura debe permitir tomar
decisiones con rapidez.
Organizacin monerna no puede sumergirse en la comunidad,
no subordinarse a los fines de sta. Su cultura tiene que
trascender a la comunidad.
Nuevos plantemientos para una organizacin social basada en
el saber.

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

P. Drucker es seguidor del enfoque estructural de

management, basado en tres grandes elementos:
entradas (inputs), conversin y salidas (outputs)

PETER DRUCKER

El proceso de direccin se vincula con todos ellos y

especialmente con el proceso de conversin de las
organizaciones.
Hace ms de 25 aos, Drucker planteaba que el management
est referido a la organizacin sistemtica de los recursos
econmicos y la tarea del manager es hacer esos recursos
productivos.

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

El manager desarrolla 5 operaciones bsicas:

PETER DRUCKER

1 Establecer objetivos
2 Organizar: Determinar actividades y asignar responsabilidades
para el logro de los planes, coordinacin de actividades.
3 Seleccin de personas para los trabajos a ser efectuados.
4 Motivar: deteccin de las necesidades sociales y sicolgicas de
los empleados en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales
5 Actividades de evaluacin y control (controlling)
Sitios vinculados:

http://www.lib.uwo.ca/business/dru.html
http://www.allianceanalyst.com/Drucker.html
http://www.theatlantic.com/issues/99oct/9910drucker.htm
http://www.cio.com/archive/091597_interview_content.html

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

W. Edwards Deming
(1900 - 1993)
USA

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

Las personas nacen con una motivacin intrnseca.,

con la necesidad de relacionarse con otras personas y
con la necesidad de ser amados y estimados por otros.

W. EDWARDS DEMING

Se nace con una inclinacin natural a aprender y ser innovador.

Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo propio.
Los 14 puntos de la Gestin de calidad total
1

Crear constancia en el proceso de mejora del producto y

servicio

Adoptar la nueva filosofa. Nueva religin (no tolerar errores)

Terminar con dependencia de inspecciones masivas La

empresa paga a empleados para que cometan errores y luego
los corrijan. Calidad no procede de la inspeccin sino de
mejora de procesos.
Sitios vinculados:

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

Desechar prctica de adjudicar negocio slo por

el precio

Mejora constante de sistema de produccin y servicio

Implantar la capacitacin

Instituir el liderazgo. Supervisor debe ayudar a empleados a

hacer mejor su trabajo y conocer quin necesita ayuda
individual.

Eliminar el miedo

Derribar barreras entre reas de personal. Evitar metas

conflictivas entre departamentos. Trabajo de equipo.

Sitios vinculados:

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm

W. EDWARDS DEMING

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

10

Eliminar los eslganes, exhortacionesy metas

para la fuerza laboral.

11

Suprimir las cuotas numricas

12

Derribar barreras que refrenan el orgullo por la excelencia

en la fabricacin. Facilitar las ganas de la gente para hacer
un trabajo de calidad.

13

Establecer programa fuerte de educacin y perfeccionamiento

14

Emprender acciones para la transformacin. Rol de todos

Sitios vinculados:

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm

W. EDWARDS DEMING

OTROS
OTROSPENSADORES
PENSADORESCLAVES
CLAVES

W. EDWARDS DEMING

Elementos clave de los 14 puntos

Mejora
permanente

Sitios vinculados:

Constancia
en el
prpsito

Conocimiento
profundo

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.html
http://www.iqpic.org/drdeming.htm

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

William Ouchi
USA

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
WILLIAM OUCHI

Teora Z

Estudio de prcticas empresariales japonesas, contrastando

modelos de gestin de McGregor (teora X y teora Y)

La teora Z pretende integrar los mejor de los estilos de

management de USA y Japn

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
WILLIAM OUCHI

Organizacin tipo A (USA)

Organizacin tipo J
Empleo para (Japn)
toda la vida

Empleo a corto plazo

Toma decisiones individual
Responsabilidad individual
Evaluac. y promocin rpida
Mecanismos explcitos de control
Carrera administrat. Especializ.
Preocup. Segmentada por
empleado en cuanto empleado

Toma colectiva de decisiones

Responsabilidad colectiva
Evaluacin y promocin lenta
Mecanismos implcitos de control
Carrera administ. No especific.
Preocupacin holstica por
empleado en cuanto persona

Organizacin tipo Z
Empleo a largo plazo
Toma colectiva de decisiones
Responsabilidad individual
Evaluacin y promocin lenta
Control implcito, informal, con
medidas explcitas formalizadas
Carrera administrativa
moderadamente especializada
Preocupacin holstica que
incluye a la familia

Sitios vinculados: http://www.business.com/directory/management/management_theory/organization_development/ouchi,_william/

http://www.isop.ucla.edu/eas/Ouchi.htm

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

Tom Peters
USA

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
TOM PETERS

COMPAAS EXCELENTES
In Search of Excellence (Peters, T., y R.H. Watermen, Jr.) 1982
Indetifica una serie de aspectos de las compaas gestionadas
con excelencia.
Liberar la organizacin de normas rgidas, estructuras
pesadas, jerarquas, etc.

Sitios vinculados:

http://www.tompeters.com/
http://www.tompeters.com/slides/index.htm

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

Michael Porter
(1939 )
USA

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

MICHAEL PORTER

Estrategia Competitiva.
Ventaja Competitiva
Explica la estrategia corporativa, en trminos de un mercado
competitivo
Estrategias genricas:
(1) Liderazgo en costos, (2) Diferenciacin
(3) Enfoque de costos y (4) Concentracin en la diferenciacin
Concepto de la cadena del valor

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS
NUEVOS
ENTRANTES

MICHAEL PORTER

Amenaza de ingreso de
nuevas firmas a la industria
Poder de negociacin de los
proveedores

COMPETIDORES DE
LA INDUSTRIA

PROVEEDORES

CLIENTES
Rivalidad entre firmas
existentes

Poder de negociacin de los

compradores

Amenaza de sustitucin de
Productos o Servicios
SUSTITUTOS

Sitios vinculados:
http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporter

http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=res&facEmId=mporter

http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=pub&facEmId=mporter

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

Peter Senge
USA

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

PETER SENGE

La Quinta Disciplina.
Organizaciones Inteligentes
La idea de organizacin capaz de aprender es una revolucin
mental. Exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo
y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse
con sistemas complejos.
Organizaciones Inteligentes: Organizaciones en donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES
EMERGENTES
INFLUENCIAS
INFLUENCIASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

PETER SENGE

La Quinta Disciplina.
Organizaciones Inteligentes
1. El Pensamiento Sistmico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
4. Cosntruccin de una visin compartida
5. Aprendizaje en equipo

Sitios vinculados:

www.infed.org/thinkers/senge.htm

www.sol-ne.org/com/peo/psenge.html

LA
LA
REVOLUCIN
REVOLUCIN
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
LA
LATEORA
TEORA
CLSICA
CLSICADE
DE
GESTIN
GESTIN

Primeros
Primerosesbozos
esbozosde
deCostos
Costos
TEORA
TEORAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Enfasis
Enfasisen
enestructuras,
estructuras,

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACINCIENTFICA
CIENTFICA

Contabilidad
Contabilidadanaltica.
analtica.Costos
Costospieza
pieza
clave,
ROI
clave, ROI

TEORA
TEORADEL
DEL
COMPORTA
COMPORTA
MIENTO
MIENTO
OTRAS
OTRAS
TEORAS
TEORASYY
ESCUELAS
ESCUELASDE
DE
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO

Fundamentalmente,
Fundamentalmente,informes
informes
extracontables
extracontables
TEORA
TEORACUANTITATIVA
CUANTITATIVADE
DEGESTIN
GESTIN
TEORA
TEORAGENERAL
GENERALDE
DESISTEMAS
SISTEMAS
TEORA
TEORADE
DELA
LACONTINGENCIA
CONTINGENCIA
TEORA
TEORADE
DEAGENCIA
AGENCIA

OTROS
OTROS
PENSADORES
PENSADORES
CLAVES
CLAVES
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASEMERGENTES.
EMERGENTES.
INFLUENCIAS
INFLUENCIAS
CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS

Anlisis
Anlisisdel
delValor,
Valor,Benchmarking,
Benchmarking,
ABM.
ABM.
BSC,
BSC,Modelos
Modelosintegrados
integradosCG.
CG.

Revisin de algunos
conceptos que han
permanecido hasta hoy

Administracin
Gestin
Direccin
Management

 Dependiendo de varios
aspectos, cualquier trmino
podra llegar a ser aceptado
No obstante, cada uno de
ellos, puede tambin ser
interpretado de manera
diferente

 Pero...
En general, el concepto implica
reconocerlo como:
Un proceso de planeacin,
organizacin, direccin y control
en una organizacin en una forma
sistemtica y con la finalidad de
alcanzar un objetivo comn.

 La diferencia
entonces, est en el
enfoque particular
que se da a la
situacin.
La diferencia est en
la forma de abordar
los problemas y la
perspectiva con que
se enfrentan.

 Es un problema de cmo concebir

la organizacin. Ese es el punto

Planeacin
Seleccin y ordenamiento secuencial de
actividades requeridas para lograr una meta
organizacional
Planes pueden ser de corto o largo plazo,
dependiendo del contexto de la organizacin
y la necesidad de alcanzar estas metas, de
modo que la organizacin tenga xito.

Organizacin
Asignacin y coordinacin de tareas a
desarrollarse por los miembros de la organ.
Asignacin y distribucin de recursos
necesarios para el cumplimiento de cada
tarea.
Frecuentemente requiere actividades de
reclutamiento,localizacin, entrenamiento y
desarrollo de miembros de la organiz.

Direccin
Proceso de motivacin, liderazgo e
influencia en las actividades de los
subordinados.
Los directivos son fundamentales en la
motivacin a los empleados para realizar su
tarea de la mejor forma posible, en funcin
de las metas y objetivos.

Control
El control involucra la recopilacin,
evaluacin y comparacin de informacin
con respecto a la planeacin original.
Debe entender las razones y propender a
corregir las desviaciones negativas, pero
tambin a estimular y fomentar las
desviaciones positivas, en torno a lo
planificado.

Qu funciones enfatizan los

directivos?
Depende de las habilidades
personales, aptitudes
Requerimientos
organizacionales
Sin embargo: Todas estas
actividades estn
interrelacionadas

INTERRELACIN DE FUNCIONES

ORGANIZACIN

PLANEACIN

METAS
CORPORATIVAS

CONTROL

DIRECCIN

Habilidades Directivas
Tcnicas
Entrenam.Grados,PostGrados

Humanas
Motivar,dirigirindiv.ogrupos

Conceptuales
Comprendergradodecomplejidad
ensituac.especf.yreducirla.

Katz1974

Tipos de Directivos
Perspectiva Vertical
(Niveles)

Perspectiva Horizontal
(Funcional)

Directivos Altos
Directivos Medios
Directivos de Primera
Lnea

Directivos Financieros
Directivos de Marketing
Directivos Operacionales
Directivos de Personal
Directivos Generales
Otros: RRPP, I + D.

Habilidades Directivas Necesarias de los

Diferentes Niveles de Management
Conceptuales

Conceptuales
Conceptuales

Humanas
Humanas

Humanas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
DIRECTIVOS
DE LINEA

DIRECTIVOS
MEDIOS

ALTA DIRECCIN

Tipos de Directivos (perspectiva

vertical)
Directivos Altos

Directivos
Medios

Pequeo grupo,
controla la organiz.

El grupo ms
grande.

Presid. Vice Presid.

Gerente Grl.

Ger. Planta, Ger.

Operac. Ger. Divis.

Establecen objets.
definen estrategia y
polticas .

Implem. polticas y
planes. Supervis. y
contr. dir. 1 lnea

Directivos de
Primera Lnea
Capataces, Superv.
de oficinas.
Utilizan gran parte
tiempo supervis.
directam. trabajo de
subordinados

ENFOQUES
Mentalidad Funcionaria
Condiciones de
Estabilidad
Bajo Riesgo

Administracin

Mentalidad Empresarial
Espritu Empresarial
(Entrepreneurship)

Incertidumbre y cambio
Alto riesgo

Gestin

Entrepreneurship
Espritu Empresarial, capacidad
emprendedora
.... la actividad empresarial consiste en
llevar a cabo una nueva combinacin, la
destruccin creativa de un equilibrio
existente. Schumpeter (1934)
Al interior de la organizacin recibe el
nombre de Intrapreneurship