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A

Profa: Cristina Calegrio

Grupo:
Danielle Carvalho
Patrcia G.Nani Frana

Temas principais:
1.

Estratgias de entrada e permann- cia


atravs da inovao e relao com o
ambiente tecnolgico;

2.

Formas de organizao da inovao nas


empresas (coordenao interna)

3.

Formas de organizao externa adotadas


pelas empresas para acessar e difundir as
inovaes surgidas no ambiente tecnolgico.

Introduo

Corrente terica que aborda a questo


das inovaes: Institucionalista
Shumpeteriana

As empresas organismos utilizam as


inovaes para introduzirem variedades
na estrutura industrial existente e
criarem novas estruturas. Ex.: Processo
de difuso eltrica no final do sculo XIX

Estratgias de Entrada, Inovao e


Ambiente Tecnolgico

Em que medida a deciso de entrada de uma


empresa em uma indstria pode estar
associada com a inovao tecnolgica e/ou
com a renovao tecnolgica em setores?

Adotando-se a abordagem da concorrncia:


as empresas entrantes que estiverem
incorporando inovaes podero, ou no,
obter sucesso dependendo de como as
empresas estabelecidas respondem
entrada.

Estratgias de Entrada, Inovao e


Ambiente Tecnolgico
Processo de entrada em uma
indstria associado introduo de
inovaes:

Abordagem economtrica;

Abordagem evolucionista.

Abordagem Economtrica
A abordagem economtrica enfatiza as estruturas de
mercado e as caractersticas tecno-econmicas da
indstria para explicar a relao da taxa de entrada
de novas empresas e a propenso a inovar.

Foi feito um estudo na tentativa de mensurar a


relao entre as maiores e comercialmente bemsucedidas inovaes e a taxa de entrada de novas
empresas em cada indstria, utilizando um banco de
dados e entrevistas com 79 indstrias inglesas.

Resultados:
1.

2.

Os impactos que as empresas entrantes causaram


sobre as condies mdias das indstrias (medidos
em termos de aumento de faturamento pela
entrada de novas empresas) so modestos.
O fluxo de entrada de empresas no mercado bem
mais fraco que o fluxo de sada.

Concluses sobre as relaes entre inovao


e entrada:
1.
A taxa de entrada de novas empresas em uma
determinada indstria j existente dificilmente
previsvel. Isto sugere que as condies de entrada
so provavelmente muito sensveis a um vasto
espectro de fatores ligados s condies
particulares de cada mercado.

2.

As barreiras entrada so menos eficientes como


uma arma de dissuaso entrada do que como
mecanismos de regulao; elas poderiam,
entretanto, explicar as taxas de sadas de
empresas relativamente altas.

3.

A correlao existente entre entradas de novas


empresas e inovaes positiva, mas modesta, e
no permite identificar o sentido da causalidade
para explicar se a entrada de novas empresas em
um indstria consequncia ou causa da
introduo de inovaes.
A coincidncia observada entre taxa de entrada
elevada e forte propenso a inovar decorre de
indstrias para as quais as barreiras entrada so
fracas e as oportunidades tecnolgicas
particularmente ricas.

4.

Abordagem evolucionista

1.

2.

Relacionada ao ambiente econmico ou


regime das empresas.Winter (1986), props
dois regimes econmicos que podem ser
identificados:
O Regime empreendedor aquele que se
apresenta favorvel s empresas que entram
(ou que nascem) na indstria e pouco
receptivo s atividades de inovao das
empresas existentes na indstria. (PMEs)
O Regime tradicional ou rotineiro, onde as
grandes empresas estabelecidas so as
principais responsveis pela introduo de
inovaes. (enfatiza papel das Gds empresas)

Regimes Tecnolgicos e Trajetrias de


Crescimento

Regime
Rotineiro

Crescimento
Mais forte

Empreendedor

Crescimento da Produtividade
Mais forte

Mais fraco

Mais fraco

Dinmica da Inovao e Regimes Tecnolgicos

Regime

Volume da
inovao

Impacto sistmico
da inovao

Velocidade
da difuso

Crescimento da
produtividade

Rotineiro

Grande

Fraco

Forte

Forte

Empre.

Fraco

Grande

Fraco

Fraco

Inovaes e Estruturas de
Organizao das Empresas
Modelos Neoclssicos
A inovao entendida como
ocorrendo de forma linear e
Sequencial
1.

2.

Modelos Heterodoxos
O modelo Kline- Rosenberg
O modelo de M. Aoki

Representao visual do
modelo Kline- Rosenberg
Pesquisa
Conhecimento

Mercado
potencial

Inveno
Projeto
E/ou
De
Projeto
Detalhamento
analtico
e teste

Redesign Produo
e
e
Produo mercado

Descrevendo o modelo KlineRosenberg

Especifica os fluxos de informao curtos e longos


entre as vrias fases, permitindo a troca de
informaes, por exemplo, entre os usurios
(departamento de produo) e os inventores
(departamento de P&D) para a identificao de novas
oportunidades;

Especifica que a interatividade entre cincia e inovao


no se restringe ao departamento de P&D, mas se
estende a toda cadeia central de inovao;

Especifica a existncia de conhecimento acumulado


(competncias) no interior das empresas que lhes
permite ler melhor as oportunidades tecnolgicas
que se apresentam.

Modelo de Aoki
A empresa A ( empresa americana)

a estrutura organizacional possui, como caracterstica, a


verticalidade funcional de circulao das informaes;

Os altos nveis de concentrao das informaes (P&D)


so responsveis por grande parte das ineficincias, haja
vista que a difuso do aprendizado no repassada de
forma eficiente para os demais nveis funcionais da
empresa;

A empresa A

a empresa tende a apresentar dificuldades de


adaptao quando o ambiente em que estiver
inserida, estiver evoluindo rapidamente, devido
sua inflexibilidade e dificuldade em interpretar as
necessidades de mudanas;

Quanto mo-de-obra utilizada nas empresas do


tipo A, pode-se dizer que estas tendem a possuir
mo-de-obra especificamente qualificada, o que
torna a produo inflexvel, dificultando, assim, a
disseminao do conhecimento (P&D) entre os
demais nveis funcionais da empresa.

A empresa J (empresa japonesa)

as informaes difundem-se atravs da comunicao


horizontal dos diversos nveis organizacionais;

este tipo de estrutura descentralizada favorece


adaptaes repentinas e rpidas das atividades da
empresa a um mercado e a um ambiente tecnolgico
de evoluo constante, ou seja, permite a rapidez
das comunicaes internas necessrias a uma
adaptao organizada contra os choques globais que
assolam o mercado;

A empresa J

As empresas dispem de um laboratrio


central de pesquisa e em cada diviso uma
clula de P&D ou departamento de
engenharia;

Ligao estreita entre a concepo do


produto e do processo(engenharia) e a
fabricao(produo), transferncia de
informaes garantida pela forte
interatividade entre os departamentos e
mobilidade dos trabalhadores.

Inovao e Formas de
Coordenao Externas

Inovao e coordenao vertical


das atividades e;

Inovao e padronizao.

Coordenao vertical

Por estratgia vertical, entende-se a


escolha de uma certa coordenao entre
diferentes empresas da cadeia produtiva
em oposio ao sistema de trocas no
mercado onde a incerteza mantida;

Gera troca de informaes e conhecimento


tcito entre diferentes agentes;

Alternativa integrao vertical pura:


quase-integrao, parcerias, franquias, etc

Inovao e Padronizao
Dividida em duas abordagens:

Uma tecnologia para ser amplamente


difundida precisa adotar padres de
produo e de uso;

Uma tecnologia muitas vezes de


menor qualidade e desempenho
econmico pode se impor como a
norma, atravs da aprendizagem do
uso. Ex: LINUX

Concluso
Na viso schumpeterianainstitucionalista, a empresa e o seu
ambiente ou estrutura industrial esto
em permanente troca, ou seja, a
empresa concebida como um
organismo vivo em permanente
mutao que recebe influncias de seu
ambiente(mercado), mas ao mesmo
tempo capaz de tranform-lo ou
criar novos mercados ou indstrias a
partir da introduo de inovaes
tecnolgicas.

Exemplos de Inovao

Parceria Amazon e Carrefour

HP e Nokia unem o mundo do


papel e o mundo digital

OBRIGADA!