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Cultura Documentos
David
Recoleccin de
informacin
Externa:
oportunidades y
amenazas
Ambiental
social:
Fuerzas
Ambiente
generales
industrial:
Anlisis de la
industria
Interna:
Fortalezas y
debilidades
Estructura:
Cadena de
mando
Cultura:
creencias,
expectativas y
valores
Recursos:
activos,
destrezas,
conocimientos y
competencias
Formulacin de la estrategia
Implementacin
de la estrategia
Puesta en marcha
de la estrategia
Visin
Misin
Valores
Evaluacin
y control:
Supervisin
del
Desempeo
Objetivos
y metas
Estrategias:
Plan para lograr la
misin y los
objetivos
Polticas:
Directrices amplias
para la toma de
decisiones
Actividad
es
necesaria
s para
lograr un
plan
Presupuest
os:
Costo de los
programas
BSC
Evaluacin:
Resultados
reales
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33
Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Formulacin de
estrategias
Implementacin de
estrategias
Evaluacin de
estrategias
Se obtienen los
datos para
elaborar las
matrices
(Entre 10 a 20)
AD.
1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.
0.15
0.6
0.10
0.3
0.15
0.6
0.10
0.3
0.05
0.5
0.10
0.2
0.10
0.2
0.05
0.10
0.1
0.05
0.1
1 al 4
3.0
(Empresa
2. Debilidades
0.1
VALOR
CALIF
.
PONDERAD
O
0.05
0.15
0.05
0.05
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.10
0.15
0.60
0.10
0.40
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.10
1.2 Amenazas:
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
Tendencias
Contextos
Poltico
Fenmenos
Observados
Sistema
Democrtico
Social
Ecolgico
Internacion
al
t. Org
Prob.
xito
010
010
10
10
Atrac
Apenas
Perceptic
vo
Corrupcin
Getin Pblica
Econmico
Oportunidad
Fuerte Declive
Valor
Amenazas
Proba
Suced
0-10
Grave
si
Aparc
Valor
0-10
100
Priori
d.
4
5
25
Estabilidad
Macroeconm.
10
10
100
Inversin
Extranjera
10
80
Sist. Educativo
obsoleto
10
10
100
Poblacin
vulnerable
10
90
Contaminacin
Ambiental
10
80
Destruccin
recursos
naturales
10
50
Crisis Econm.
Internac.
25
10
T.L.C.
10
10
100
Leyenda:
OPORTUNIDAD:
A: Atractivo para la organizacin.
E: Probabilidad de xito.
AMENAZA:
S: Probabilidad de suceder.
G: Gravedad si aparece.
PRIORIDAD
Desde el mas importante al menos relevante
FACTORES INTERNOS
(AREAS ESTRATGICAS)
BACKUS
AMBEV
OTRAS EMP.
Valor
Calif
Ponde
racin
0.17
0.68
0.15
0.45
0.12
0.48
0.16
0.64
0.14
0.56
0.14
0.42
3. Estados Financieros
Auditados.
0.14
0.14
0.17
0.34
0.15
0.15
4. Plan MK Estratgico.
0.12
0.24
0.19
0.38
0.18
0.36
0.11
0.33
0.10
0.40
0.09
0.27
6. Precios competitivos.
0.10
0.40
0.09
0.27
0.13
0.39
7. Cumplimiento metas
econmicas (ventas).
0.08
0.24
0.07
0.21
0.05
0.20
8. Investigacin y desarrollo
productos nuevos.
0.06
0.24
0.04
0.12
0.07
0.28
0.04
0.08
0.03
0.03
0.04
0.04
0.02
0.06
0.02
0.04
0.03
0.06
4a1
3.05
fuerte
2.80
fuert
1. Planeamiento Estratgico.
2.65
dbil
Fred David
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Michael Porter
VENTAJA COMPETITIVA
HenrryMintzberg
PROCESO ESTRATGICO
1.
2. Diferenciacin.
Consiste en la diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado
como nico.
El
Se
Fortalezas:Son
las
capacidades
especiales
provenientes del intorno de la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia.
Ejemplos:
Oportunidades:Son
factores
positivos
provenientes del macro y micro entorno en el que
acta la empresa, y que le permite obtener ventajas
competitivas.
Ejemplos:
Competencia
dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto alternativos.
Inexistencia de competencia.
Debilidades:
Ejemplos:
Salarios
Cambios
en la legislacin nacional.
Competencia muy agresiva.
Crisis econmica internacional.
Segmento
del mercado nacional
contrado.
Se obtendrn
cuatro
cuadrantes de
estrategias:
FO, DO, FA y
DA
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Estrategias
FO
Use
las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de
las
oportunidades
externas
Estrategias DO
Oportunidades
Debilidades
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Estrategias FA
Fortalezas
Amenazas
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas.
Estrategias DA
Debilidades
Amenazas
Estrategias
DA
Use tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas,
evitando las
amenazas del
entorno
I) Planeamiento
Estratgico
Largo Plazo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategias
Estrategias
Amenazas
Estrategias
Estrategias
Intorno
Entorno
Matriz FODA
INTORNO
ENTORNO
Oportunidades
-O
Liste las oportunidades
Amenazas-A
Liste las amenazas
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Debilidades-D
Liste las debilidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
INTORNO
FORTALEZAS
a. Precios accesibles
b. Calidad de productos/servicios
c. Buena comunicacin interna.
d. Contar con un sistema de
informacin contable-financiero.
ENTORNO
OPORTUNIDADES
1. Importaciones con bajos
costos
2. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
3. Tener clientes establecidos.
4. Facilidad de pago a los
clientes.
AMENAZAS
5. La competencia utiliza
publicidad agresiva
6. Estrategias de expansin de los
competidores.
7. Los servicios prestados al
cliente son deficientes.
8. Existe inseguridad ciudadana.
ESTRATEGIAS FO
-La empresa tiene precios accesibles,
gracias a que cuenta con facilidad de
pago por parte de los proveedores(2,a).
DEBILIDADES
e. Uso inadecuado de
instalaciones.
f. No capacitan al personal
h. No se aplica procesos tcnicos
para la contratacin del personal.
i. Existe duplicidad de funciones.
j. No se cuenta con un SIG.
ESTRATEGIAS DO
-La capacitacin constante de los
empleados es indispensable para
incrementar la calidad de los
productos
que
desarrolla
la
empresa y garantiza tener clientes
establecidos (3, f) .
ESTRATEGIAS DA
-Desarrollar
procesos
de
reclutamiento,
seleccin
y
capacitacin del personal, permite
contar con trabajadores calificados
para el puesto y evita que los
servicios prestados al cliente sean
deficientes y disminuye el nivel de
inseguridad de la empresa.(7. 8, f y
h)
II) Planeamiento
Tctico
Corto Plazo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Objetivos
Metas
Estrategias
Objetivos
Metas
Estrategias
Amenazas
Objetivos
Metas
Estrategias
Objetivos
Metas
Estrategias
Intorno
Entorno
Matriz FODA
INTORNO
ENTORNO
Oportunidades
(O
Liste las oportunidades
Amenazas (A)
Liste las amenazas
Fortalezas (F)
Liste las fortalezas
Debilidades
(D)
Liste las debilidades
O, M y E (FO)
O, M, y E (DO)
O, M, y E (FA)
O, M, y E (DA)
Minimice debilidades y
evite amenazas
INTORNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OBJETIVOS FO
Incrementar
las
ventas
de
productos,
aprovechando
el
crecimiento macroeconmico del
pas (1,a)
La meta econmica en el 2015 ser
de un 20% mas en ventas.
Se
desarrollara
estrategias
intensivas con los nuevos productos
en el mercado.
OBJETIVOS DO
Impulsar
programa
de
investigacin de mercados para
segmentar. fidelizar clientes y
promover su comercio exterior.
(5,6,f)
Se ampliara la segmentacin de
mercado con proyeccin de 50% de
clientes.
Se
desarrollara estrategias de
nuevos
mercados
y
nuevos
productos.
AMENAZAS
OBJETIVOS FA
OBJETIVOS DA
Promover la investigacin y
desarrollo
de
productos,
disminuyendo la contaminacin
ambiental (14,g)
Desarrollo de un proyecto I&D
ENTORNO
OPORTUNIDADES
Desarrollar
programa
de
reclutamiento,
seleccin
y
capacitacin del personal de la
empresa para mejorar su rendimiento
Esta
Los
representan
Financieras (FF)
Competitivas (VC)
3.Estabilidad
4.Fortaleza
Ambiental (EA)
de la Industria (FI)
Escoger
Asignar
Trazar
del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin vertical.
Diversificacin en conglomerados.
del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
concntrica.
vertical y horizontal.
Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Formacin de empresas de riesgo compartido.
Perfiles agresivos
Perfiles conservadores
Perfiles competitivos
Perfiles defensivos
Factores Internos
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FACTORES
FACTORES
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento
Participacin en el
mercado
Calidad del producto
Liquidez
-3
Capital de trabajo
-5
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del
mercado
Tasa de inflacin
3
2
3
PROMEDIO
23
Utilizacin de la capacidad
de la competencia
Conocimientos
tecnolgicos
Control sobre los
proveedores y
distribuidores
PROMEDIO
-2
-2
-4
-4
-2
-22
Factores Externos
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
ESTABILIDAD AMBIENTAL
(EA)
FACTORES
FACTORES
5
Cambios tecnolgicos
-3
Riesgos de
contaminacin
-2
Variabilidad de la
demanda
-4
Escala de precios de
productos
competidores
-2
-4
Intensidad de capital
Presin competitiva
-2
Elasticidad de la
demanda
-3
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
28
PROMEDIO
-20
Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del
respectivo cuadrante de la matriz se utilizarn las siguientes formulas:
y F.F
Conservador
VC
6
5
4
3
2
1
Agresivo
0.43
-6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
Defensivo
-5
-6
EA
0.86
1 2
(0.86;
0.43)
3 4 5 6
Competitivo
F.I
x
Interrogantes
Las divisiones situadas en el
cuadrante 1, ocupan una posicin
en el mercado que abarca una parte
relativamente
pequea,
pero
compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero,
pero generan poco efectivo. Estos
negocios se llaman interrogantes,
porque la organizacin tiene que
decidir, si las refuerza mediante una
estrategia intensiva (penetracin en
el mercado, desarrollo del mercado
o desarrollo del producto) o si las
vende.
Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante
2 (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las
divisiones tienen una considerable
parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la
industria, deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar
sus posiciones dominantes.
Perros
Las divisiones de la organizacin
ubicadas en el cuadrante 4
tienen una escasa participacin
relativa en el mercado y
compiten en una industria con
escaso o nulo crecimiento del
mercado.
Son
denominados
perros de la cartera de la
empresa, debido a su posicin
dbil interna y externa, estos
negocios con frecuencia son
liquidados,
descartados
o
recortados
por
medio
del
atrincheramiento.
CASO
BACKUS
CASO:
AMBEV
BCG
EMPRESAS
VENTAS
AO (1)
S/.
2013
VENTAS
AO (2)
S/.
2014
Participacin en el
mercado en base al
ultimo ao
Cerveza
BACKUS
5.500.000
6.000.000
6.000/12.800*100
= 46.87%
Cerveza
AMBEV
4.000.000
5.000.000
5.000/12.800*100
= 39.06%
Otras
Cervezas
2.500.000
1.800.000
1.800/12.800*100
= 14.06%
TOTAL
12.000.000
12.800.000
100%
*100
PM =
Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor 2014
PARTICIPACION
MERCADO
Cerveza BACKUS
(46.87%/39.06%) =
1.2
Cerveza AMBEV
(39.06%/46.87%) =
0.83
Cerveza Otras
(14.06%/46.87%) =
0.30
Tasa de
crecimiento de
la Industria y/o
mercado
20%
Alta
15%
Media
10%
6.7%
Baja
5%
0%
ESTRELLAS
II
VACAS
LECHERAS III
INCOGNITAS
I
PERROS IV
AMBEV
BACKU
S
Otros
5
Alta
1.2
1
Media
0.83
0.5
0.
Baja 0
0.3
CONCLUSION:
decisiones
El
2.0
2.99
se
puede
La
Matriz IE es de 9 celdas.
Las
Las
Las
II
IV
VII
III
(De 10 a 20 factores)
AD.
1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.
0.15
0.6
0.10
0.3
0.15
0.6
0.10
0.3
0.05
0.5
0.10
0.2
0.10
0.2
0.05
0.10
0.1
0.05
0.1
1 al 4
3.0
(Empresa
2. Debilidades
0.1
VALOR
CALIF
.
PONDERAD
O
0.05
0.15
0.05
0.05
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.10
0.15
0.60
0.10
0.40
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.10
1.2 Amenazas:
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
Crecer y
edificar
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
Alta
3.0 a 4.0
2.0
3.0
I
IV
1.0
II
III
3.0
Media
2.0 a 2.99
Dbil
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
VI
2.0
Baja
1.0 a 1.99
VII
VIII
IX
1.0
Mantener y conversar
- Penetracin del mercado
- Desarrollo de producto
Cosechar o desech
- Recorte de gastos
- Desinversin.
EMPRESAS
Ventas
(Millones)
1. BACKUS
$ 100
Ventas (en
%)
Utilidades
`(millones)
25.0
10
(100/400) X
100=
Utilidades
(en %)
Puntuacin
EFI
Puntuacin
EFE
50
3.0
2.8
(10/20) X
100=
2. AMBEP
200
50.0
25
2.1
3.5
3..
COORONA
50
12.5
20
3.1
2.1
4. OTRAS
50
12.5
1.8
2.5
Total
$ 400
100.0
20
100.0
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
Alta
3.0 a 4.0
3.1
2.1
3.0
2.0 1.8
1.0
Ambev
3.5
50%
Backus
3.0
Media
2.0 a 2.99
Dbil
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
2.8
2.5
2.1
2.0
25%
50
%
Corona
20%
Baja
1.0 a 1.99
1.0
Crecer y edificar
Mantener y conservar
Cosechar y desechar
Otros
5%
FUERT
E
No
Empresas
An
Empresas
Estas
I. MARCO TEORICO
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIV
A DEBIL
CUADRANTE II
(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL
DE
ACERCAMIENTO
DE
MERCADO)
1.Desarrollo del mercado
2.Penetracin de mercado
3.Desarrollo de producto
4.Integracin horizontal
5.Desinversin
6.Liquidacin
(Enfoque actual inefectivo para
mejorar la competitividad,
se
recomienda
estrategia
intensiva)
CUADRANTE I
(EXCELENTE
POSICION
ESTRATEGICA)
1.Desarrollo de mercado
2.Penetracin de mercado
3.Desarrollo de producto
4.Integracin hacia adelante
5.Integracin hacia atrs
6.Integracin horizontal
7.Diversificicacion relacionada
(No
es
aconsejable
hacer
cambios en
la
ventaja
competitiva
consolidada)
CUADRANTE III
(COMPITEN EN EMPRESAS DE
LENTO
CRECIMIENTO Y POSICION
COMPETITIVA DEBIL)
1.Recorte de gastos
2.Diversificacin relacionada
3.Diversificacin no relacionada
4.Desinversin
5.Liquidacin
(Cambios drsticos, reduccin de
costos)
CUADRANTE IV
(SOLIDA POSICION COMPETITIVA,
PERO SE ENCUENTRA EN LENTO
CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)
1.Diversificacin relacionada
2.Diversificacin no relacionada
3.Alianzas estratgicas
(Diversificacin de productos,
alto
rendimiento econmico y
estrategias relacionadas y no
relacionadas y formar alianzas
estratgicas)
POSICION
COMPETITIV
A FUERTE
II CASO PRACTICO
(10,1
5)
10
-10
5
15
10
-5
-10
-15
Permite
La
Luego
Asigne
1=
2=
3=
4=
La
una calificacin de 1 a 4:
no es atractiva
algo atractiva
razonable atractiva
altamente atractiva
INSUMO
S
ETAPA
1:
Cadena
de valor
de
Porter:
Rivalida
d entre
empresa
s
Nuevos
compet.
Desarrol
l. de
producto
ssustitut
os
Capac.
Proveedo
r
Capac.
de
consumi
dor
Matriz
EFE
Matriz
Perfil
competit
.
FACTORES EXTERNOS
CLAVES
( 10 MINIMO)
OPORTUNIDADES
Econmicos
PBI > 2.8%
Tecnolgicos
Investigacin y
desarrollo>0.8%
Sociales
Educacin, crecim. poblacin
estudiantil
Salud > mortalidad infantil
Disminucin Inseguridad
ciudadana
Polticos
Riesgos del pas (alto)
Estabilidad Democrtica
Legislativas
Marco regulatorio
Competitivas
5 fuerzas de Porter
AMENAZAS
Econmicos
Crisis econmica internacional
Tecnolgicos
Sociales
Educacin > 3.5%
Salud ,atencin zonas
vulnerables,
Polticos
Partidos poltico en crisis.
Inmoralidad gestin pblica
Legislativas
Marco regulatorio obsoleto.
Competitivas
PONDERACION
Identificar
ponderacin de
matriz EFE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
PA
CA
PA
CA
PA
CA
Del 1
al 4
Ponde.
Por PA
De 1
al 4
Ponde.
Por PA
De 1 a
4
Ponde
. Por
PA
1 =
no
atract.
2 =
algo
atract.
3=
raz.
atract.
4=
alta.
Atract.
Puntaj
e
atracti
vo (PA)
Calcul
ar
calific.
atracti
va
INSUMO
S
ETAPA
1:
Matriz
EFI
Este
factor
afecta la
seleccin
de la
estrategia
realizada
FORTALEZAS
Administrativas
RR.HH
Logstica
Marketing
Ventas
Investigacin de mercado
Produccin
Volumen de produccin
Investigacin y Desarrollo
Finanzas
Estados Financieros
Sistema de informacin
Gerencial
Software
Equipos
PONDERACION
Identificar ponderacin
de matriz EFI
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
PA
CA
PA
CA
PA
CA
Del 1 al
4
Ponde.
Por PA
De 1
al 4
Ponde.
Por PA
De 1 a 4
Ponde.
Por PA
1 = no
atract.
2 =
algo
atract.
3=
raz.
atract.
4=
alta.
Atract.
DEBILIDADES
Administrativas
RR.HH
Logstica
Marketing
Ventas
Investigacin de Mercado
Produccin
Volumen de produccin
Investigacin y desarrollo
Finanzas
Estados Financieros
Sistema de informacin
Gerencial
Software
Equipos
TOTALES
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1.00
Calif. total
atractiva
CTA
CTA
Peso
1.0
1.5
1.0
Estrategias alternativas
Alternativa 1
Alternativa 2
CA
TCA
CA
TCA
4
4.0
2
2.0
3
4.5
3
4.5
2
2.0
4
4.0
1.5
4.5
6.0
0.5
1.0
3.0
3.0
0.5
1.0
4.0
1.0
0.5
1.5
6.0
3.0
Fortalezas
Peso
CA
TCA
CA
TCA
1.0
1.0
1.0
0.5
3
4
3
3.0
4.0
1.5
3
2
3
3.0
2.0
1.5
0.5
1.5
4.5
4.5
Sistema MK obsoleto
SIG precario
Mal entendimiento de Contratos
Prdida de Clientes
0.5
1.0
1.5
1.5
2
4
3.0
6.0
3
3
4.5
4.5
1.0
3.0
3.0
Total
53
46.5
PENETRACION DE
MERCADO
INTEGRACION
HORIZONTAL
DESARROLLO DE
PRODUCTO
DIVERSIFICACION
RELACIONADAS
SPACE / PEYEA
BCG
IMIE
MGE
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
0.04
0.05
3
3
0.12
0.15
3
4
0.12
0.20
2
3
0.08
0.15
2
3
0.08
0.15
0.04
0.12
0.16
0.12
0.12
0.05
0.03
4
3
0.20
0.09
3
3
0.15
0.09
3
2
0.15
0.06
3
2
0.15
0.06
0.04
0.03
0.03
3
3
3
0.12
0.09
0.09
3
3
4
0.12
0.09
0.12
3
2
3
0.12
0.06
0.09
3
4
2
0.12
0.12
0.06
0.05
0.04
3
2
0.15
0.08
3
3
0.15
0.12
2
2
0.10
0.08
2
3
0.10
0.12
0.04
0.05
0.05
0.05
0.03
0.04
4
4
3
4
3
3
0.16
0.20
0.15
0.20
0.09
0.12
3
4
4
3
2
4
0.12
0.20
0.20
0.15
0.06
0.16
3
3
2
3
2
3
0.12
0.15
0.10
0.15
0.06
0.12
3
4
3
2
3
2
0.12
0.20
0.15
0.10
0.09
0.08
0.04
0.04
4
3
0.16
0.12
3
4
0.12
0.16
2
3
0.08
0.12
3
2
0.12
0.08
0.05
0.10
0.10
0.15
0.15
0.06
0.24
0.18
0.18
0.12
0.03
0.05
3
3
0.09
0.15
2
2
0.06
0.10
4
3
0.12
0.15
1
2
0.03
0.10
0.07
0.21
0.28
0.14
0.21
POND.
FORTALEZAS
PENETRACION DE
MERCADO
INTEGRACION
HORIZONTAL
DESARROLLO DE
PRODUCTO
DIVERSIFICACION
RELACIONADAS
SPACE/ PEYEA
BCG
I MIE
MGE
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
0.06
0.04
0.05
3
2
3
0.18
0.08
0.15
3
3
3
0.18
0.12
0.15
3
2
3
0.18
0.08
0.15
2
3
2
0.12
0.12
0.10
0.06
0.04
0.03
0.04
0.03
0.06
0.02
0.03
0.02
4
4
3
4
2
3
2
2
2
0.24
0.16
0.09
0.16
0.06
0.18
0.04
0.06
0.04
4
3
2
2
3
3
3
3
1
0.24
0.12
0.06
0.08
0.09
0.18
0.06
0.09
0.02
2
4
2
4
2
2
1
1
1
0.12
0.16
0.06
0.16
0.06
0.12
0.02
0.03
0.02
3
2
2
3
3
2
3
2
2
0.18
0.08
0.06
0.12
0.09
0.12
0.06
0.06
0.04
0.03
0.03
3
3
0.09
0.09
3
2
0.09
0.06
2
2
0.06
0.06
3
2
0.09
0.06
0.06
0.04
0.06
0.05
0.03
3
3
3
2
2
0.18
0.12
0.18
0.10
0.06
3
3
3
3
2
0.18
0.12
0.18
0.15
0.06
2
3
3
3
2
0.12
0.12
0.18
0.15
0.06
3
4
3
2
3
0.18
0.16
0.18
0.10
0.09
0.04
0.02
2
1
0.08
0.02
3
2
0.12
0.04
4
2
0.16
0.04
4
3
0.16
0.06
0.05
0.04
0.04
0.03
1.00
3
2
3
2
0.15
0.08
0.12
0.06
2.77
5.97
3
3
3
2
0.15
0.12
0.12
0.06
2.84
6.05
1
2
3
2
0.05
0.08
0.12
0.06
2.42
5.07
2
3
2
2
0.10
0.12
0.08
0.06
2.59
5.22
POND.
La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer
comprando empresas de la competencias, en el caso de Derco se podra adoptar esta estrategia
comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado
Plan de e-marketing
MEDIOS PUBLICITARIOS
Las empresas modernas utilizan
las redes sociales como el mejor
medio para llegar a los clientes,
en vez de gastar millones de
dlares
de
marketing
en
anuncios
en
las
pginas
amarillas, televisin, revistas,
radio o peridicos.
La publicidad en internet est
creciendo con tanta rapidez, que
los mercadlogos pueden crear
anuncios ms grandes y ms
invasivos que ocupan ms
espacio sobre una pgina de
internet.
A. SEGMENTACIN DE MERCADO
S. Las personas en
el
mundo
se
congregan
en
comunidades
virtuales en la web
al convertirse en
miembros/clientes/
visitantes
de
pginas web que se
enfocan
en
una
interminable gama
de temas.
Averiguar
1.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS
FINANCIERAS
CONSEGUIR FONDOS
EMITIENDO
ACCIONES
CONSEGUIR
FONDOS MEDIANTE
AMBOS
TCNICA
A
EMPLEAR:
ANLISIS
DE
UTILIDADES POR ACCIN / UTILIDADES
ANTES
DE
INTERESES
E
IMPUESTOS
( EPS/EBIT )
PROPSITO:
DECIIDIR
POR
UNA
DE
LAS
TRES
ALTERNATIVAS.
ESTE ANLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR
QUE LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA
EMPRESA LA OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE
CAPITAL DE LA EMPRESA. INCLUSIVE A VECES ES
ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE
OTROS.
ESTE
ANLISIS
TIENE
QUE
CONSIDERAR
LA
SINCRONIZACIN DE LOS PRECIOS, DE LAS ACCIONES,
LAS TASAS DE INTERS Y LOS PRECIOS DE LOS BONOS.
ESTRATEGIAS PROMOCIONALES
PARA IMPULSAR LA VENTA DE
CIERTOS PRODUCTOS.
NOS
PERMITEN
INCENTIVOS SALARIALES PARA
ANALIZAR
LOS
ESTIMULAR EL ESFUERZO DE
RESULTADOS DE LA
CRECIMIENTO DE MERCADO.
GESTIN
QUE
AUMENTAR LOS FONDOS DE
RESPONDEN
A
INVESTIGACIN PARA INNOVAR
DISTINTAS
PRODUCTOS CLAVES.
ESTRATEGIAS
QUE
VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR
PODRAMOS APLICAR:
CAPITAL Y RENOVAR TECNOLOGA
CLAVE.
SE ACONSEJA PROYECTAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE
ESTADO
DE
INGRESOS
Y
BALANCES
GENERALES
PARA
ANALIZAR
LOS
RATIOS
FINANCIEROS
QUE
POSIBILITARAN
PROYECTAR
DISTINTAS ESTRATEGIAS.
HAY QUE PROYECTAR EE.FF.
REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.
PREVISIONES
EN EL USO DE
LOS
PRESUPUESTO
S
FINANCIEROS
PRESUPUEST
OS
OPERATIVOS
PRESUPUES
TO DE
GASTOS
PRESUPUEST
OS DE
VENTAS
PRESUPUES
TO DE
INGRESOS
PRESUPUEST
OS DE
UTILIDADES
PRESUPUES
TOS POR
UNIDADES
DE NEGOCIO
EMPRESA
BASADO
EN
EL
CLCULO DE LOS
BENEFICIOS
FUTUROS
QUE
BRINDAR
LA
EMPRESA, SEGN
SUS
UTILIDADES
ACTUALES
O
EL
PROMEDIO
DE
ELLAS
VE: UTILIDADES
ACTUALES X 5
VE: PROMEDIO
UTILIDADES EN LOS
LTIMOS AOS X 5
LO QUE LA EMPRESA
LLEVAR AL MERCADO
BASADO
EN
EL
CLCULO
DEL
PRECIO
DE
LA
EMPRESA
EN
FUNCIN
DE
TCNICAS
DE
VALORACIN
DE
SUS ACCIONES EN
EL MERCADO
MTODO DE LA
RAZN
PRECIO/UTILIDADES
MTODO DE LAS
ACCIONES EN
CIRCULACIN
CONTABILIDAD GERENCIAL
Es
. CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Su informacin suministra datos para usuarios
externos
2.- Se requiere por ley
3.- Esta regulada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados
4.- El perodo que abarca el informe puede ser
trimestral, anual o mensual
5.- Debe generar datos razonables y a tiempo
6.- Mira el Negocio como un todo
7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las
operaciones del negocio para presentar los Estados
Financieros.
8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Suministrar informacin requerida para
las operaciones de planeacin, evaluacin
y control, salvaguardar los activos de la
organizacin y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.
Participar en la toma de decisiones
estratgicas, tcticas y operacionales, y
ayudar a coordinar los efectos en toda la
organizacin.
Utiliza
Entregar
CONTROL GERENCIAL.
CONTABILIDAD
GERENCIAL
O
ADMINISTRATIVA
Est orientada a los aspectos administrativos de
la empresa y sus informes no trascendern la
compaa, o sea, su uso es estrictamente interno
y sern utilizados por los administradores y
propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de
la entidad a la luz de las polticas, objetivos y
metas preestablecidos por la gerencia de la
empresa; tales informes permitirn comparar el
pasado de la empresa, con el presente y
mediante la aplicacin de herramientas o
elementos de control, prever y planear el futuro
de la entidad. Analiza los ingresos y los costos de
cada actividad.
BALANCE GENERAL
Definicin. Es
Segn
EL
BALANCE GENERAL.
Es un informe que consta de tres partes: Activo,
Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL.adems nos indica:
Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la
empresa.
ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa lo que
tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha
empleado la empresa el dinero de que ha
dispuesto. Tambin comprende los bienes y
derechos de la empresa
PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es
decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean
estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de
quin obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los
dueos. Es decir el activo menos el pasivo.
La
ACTIVO
Propiedades
de la empresa
INVERSIONES
PASIVO
Obligaciones
con terceros
PATRIMONIO NETO
Participacin de los
Propietarios
FUENTES DE FINNANCIAMIENTO
Qu es el Estado de Ganancias y
Prdidas?
Conocido
CONTABILIDAD
Constituye
USUARIOS
USUARIOS
DE LA INFORMACIN CONTABLE.
INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que
trabajan en la empresa, podemos distinguir a los
administradores, ejecutivos, y personal operativo
y propietarios que participan directamente en la
gestin de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que
tienen una vinculacin comercial, econmica o de
control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y
proveedores, bancos, entidades financieras, y el
Fisco a travs de diversos organismos de
fiscalizacin o control.
Precio de venta:
Precio de compra:
CONDICIONES DE VENTA:
CONTADO
COBRADO A 30 DIAS
COBRADO A 60 DIAS
3,400 Unidades
2,000 Unidades
3,500 Unidades
4,500 Unidades
50%
30%
20%
CUADRO DE GASTOS
Gastos de Operaciones/ao
Gastos de ventas
Gastos Financieros
Impuestos Locales/ao
Pago Dividendos
Compra de automovil
Impuesto a la Renta
S/. 60,000.00
5%
S/.250.00
S/.7,500.00
S/. 50,000.00
S/. 20,000.00
S/. 2,500.00
S/. 32,000.00
FINANCIAMIENTO DE DEFICIT
Prestamos en Multiplos de:
Prestamo con Interes Bancario/mes
Monto minimo de saldo de caja/mes
100
3%
S/. 5,000.00
PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Ctdo. 50 % 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250
60/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500
Total
75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500
PRESUPUESTO DE COBRANZAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT
NOV
DIC
Ctdo.
37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30 / d
22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750
ENE
60 / d
15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500
Total
37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
COEFICIENTES FINANCIEROS
Se
COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
Elestudiode los ndices financieros sirve para
dos tipos de comparaciones: para comparar un
ndice actual con los ndices pasados o con los
probables para elfuturo, y para comparar los
ndices de unaEmpresacon los de otras similares,
o con el promedio de laIndustriaen que ella
opere.
Los coeficientes financieros pueden ser divididos
en cuatro clases:
Activo Corriente
------------------- Pasivo Corriente
22,230
------- = 0.45
49,780
Otros
Acida,
Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
--------------------------------------- Pasivo Corriente
5,152 ( 2,048)
------------=
4,122
.075
Liquidez
3.00
Antigedad
Cobrar
Periodo
Ctas.
10,212
-------------- =95.7
38,400/360
Rotacin
y antigedad de Existencias
Costo
de Ventas
________________
Existencias ( promedio)
16,800
------- = 3.01
5,580
Rotacin
ndice
de Rotacin.-
al Crdito
__________________
Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)
58,061
-------- = 3.05
28,332
2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garanta o capacidad financiera que
posee una empresa, para obtener nuevas
fuentes de financiamiento.
Coeficiente
de
Endeudamiento
o
Dependencia
Financiera.Mide
la
proporcin de la deuda como fuente de
financiamiento del activo.
Total
Pasivo
---------Total Activo
Total Pasivo
---------Total Activo
58,180
-------77,898
= 0.75
Coeficiente
6,183
-------- =0.62
9,893
Coeficiente
de Consolidacin de la Deuda.
Este coeficiente trata de establecer la proporcin,
en que participan las deudas a corto y a largo
plazo en la estructura financiera de la empresa.
Pasivo no Corriente
---------------- Pasivo Corriente
2,061
------ =0.5
4,122
Netas
----------Activo Corriente
38,400
------- =1.73
22,230
B)Rotacin de las Inversiones Totales.Las inversiones totales estn constituidas por las
inversiones a corto plazo , mas las inversiones a
largo plazo.
Ventas Netas
------------Total Activo
38,400
------- =
77,898
0.49
4.-COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD
Se
puede definir
la Rentabilidad
financiera, como la capacidad que
posee una empresa para generar
nuevos recursos financieros, como
resultado
de
un
acertado
aprovechamiento
de
sus
recursos
materiales, econmicos y humanos.
783 X 100
------------- = 7.91
9,893
Ganancia
por accin:
Utilidad neta
-------------No. de acciones
680
------- = S/. 0.19
3,500
0.19 X 100
---------= 9.5%
2
Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada
accin vamos a calcular la ganancia y la
rentabilidad por accin.
2.-Rentabilidad
Utilidad
de operaciones x 100
------------------------------Ventas Netas
783 X 100
----------9,275
= 8.44 %
(Utilidad
Neta )
680 X 100
---------- =7.33 %
9,275
PUNTO DE EQUILIBRIO
Concepto
Es
PUNTO DE EQUILIBRIO
PUNTO
Es
DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.
Elpunto
de equilibrioes aquelnivel de
actividad en el que la empresa ni gana, ni
pierde dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa
tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa
obtendra beneficios.
ESTRATEGIAS
INVESTIGACION Y
DESAROLLO (I&D)
La revista Fortune clasific en el 2011 a las siguientes
empresas como las mejores del mundo en innovacin:
CALIFICACIN
EMPRESA
APPLE
NIKE
AMAZON.COM
CHARLES SCHWAB
3M
STATOIL
EXXONMOBIL
WALT DISNEY
10
El personal de
Investigacin y
Desarrollo (I&D)
Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y
mejorar
los
antiguos,
permitiendo
la
implementacin efectiva de las estrategias.
las
las
Estrategia
implementada
Actividad de I&D
Empresa
farmacutica
Desarrollo de
producto
Fabricante de barcos
Diversificacin
relacionada
Probar el desempeo de
diferentes diseos de
quillas en diferentes
condiciones.
Fabricante de
recipientes de
plsticos
Penetracin de
mercado
Desarrollar un recipiente
biodegradable.
Empresa productora
de aparatos
electrnicos
Desarrollo de
mercado
Desarrollar un sistema
de
telecomunicaciones.
Contar
con
un
sistema
de
informacin gerencial (sig) eficaz
hace la diferencia de una empresa
exitosa de la que no lo es .
Un buen sistema de informacin
permite a las empresas reducir sus
costos .
La comunicacin directa entre
proveedores
,
fabricantes
,
mercadologos
y clientes puede
vincular a los elementos de la
cadena de valor , como una
organizacin.
Una inquietud de las empresas es
la piratera informtica
y las
medidas
para
asegurar
y
salvaguardar las comunicaciones,
archivos , pedidos y negocios
realizados por internet.
Conclusin:
La
implementacin
exitosa de las
estrategias
depende de la
cooperacin de
todos
los
gerentes
funcionales
y
divisionales de
la organizacin .
Por
lo
general
los
Gerentes de Marketing
implementan
estrategias
que
requieran importantes
incrementos e ingresos
de ventas .
Los Gerentes de
I&D deben
transferir complejas
tecnologas o
desarrollar nuevas
con el fin de
implementar con
xito las estrategias
.
El Gerente de Sistema de
Informacin DEBE
ADMINISTRAR
EFICIENTEMENTE LOS
PROGRAMAS Y EQUIPOS
INFORMTICOS