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ESTUDOS AVANADOS EM ADMINISTRAO

Aula 3

Prof. Leonardo Rocha

HERCLITO

De temos em tempos ocorre na Histria


uma profunda transformao.
Atualmente estamos vivenciando uma
dessas transformaes. Estamos a criar
a sociedade ps-capitalista (),
Foram libertadas foras sociais
totalmente novas e a corrente de
mudana to acelerada que
influencia o nosso sentido do tempo,
revoluciona o ritmo de vida
quotidiana e afeta at o modo como
"sentimos" o mundo nossa volta.

Uma mudana sempre comea com uma quebra de paradigmas


PARADIGMA: (do grego Pardeigma, significa literalmente, modelo)

a representao de um padro a ser seguido . Uma


referncia inicial, como base de modelo para estudos e pesquisas;
Usualmente, a palavra paradigma tem sido usada para designar um
pensamento fechado, inflexvel. Assim, quando queremos dizer que
esta pessoa ou aquele grupo tem dificuldades em MUDAR,
normalmente dizemos que existe dificuldade em rever os
paradigmas.

MUDANA
ORGANIZACIONAL

Seja a mudana que voc quer ver no mundo


(Gandhi)

Mudar ....

Conhecer a porque de mudar;


Conhecer o que se quer mudar;
Conhecer de onde se est partindo e aonde se
quer chegar;
Conhecer como mudar
Conhecer quem vai mudar;

um processo que envolve pessoas,


processos e sistemas sociais e exige
organizao e gerenciamento.

Conceitos

Conceitos
Resposta da organizao s
transformaes que vigoram no
ambiente, com o intuito de manter a
congruncia entre os componentes
organizacionais
(Nadler, 1995)

Tipos

Tipos

(QUANTO A SUA NATUREZA)

Silva (1999)

1. PLANEJADA
Prevista e sistematizada para diminuir problemas de
implantao

2. ORGNICA
Acontece inadvertidamente, sem ter sido organizada.
Esse tipo de mudana tende a florescer
informalmente, e denota uma relativa ausncia de
orientao gerencial e nenhuma ou com mnima
ao de planejamento por parte de seu corpo
diretivo

Tipos

(QUANTO AO SEU TAMANHO)

1. MUDANA EVOLUCIONRIA
Quando a mudana de uma ao para outra pequena e dentro dos
limites das expectativas e dos arranjos do status quo.

2. MUDANA REVOLUCIONRIA
Quando a mudana de uma ao para outra grande e contradiz ou
destri os arranjos do status quo".

3. MUDANA SISTEMTICA
Os responsveis pela mudana delineiam modelos e cenrios
explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que
,.
Estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar
alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e
compreenso.

Tipos

(QUANTO AO SEU OBJETO)

Silva (1999)

1.INCREMENTAL /
ORGANIZACIONAL
Envolve a melhoria dos processos internos

2. TRANSFORMACIONAL /
INSTITUCIONAL
Envolve a alterao dos objetivos e da natureza do
negcio

Tipos

(QUANTO A FREQUENCIA)

Weick & Quinn


(1999)

1.CONTNUA
Pequenas e constantes. Podem se
acumular para, juntas, proporcionar
mudana significativa

1.EPISDICA
Acontece quando necessria. Quando a organizao
sai do equilbrio. Normalmente so maiores que
as contnuas mas que devem acontecer em
tempo determinado de tempo

Tipos
Nadler, Shaw e Walton
(1999)

1. CONTNUA + INCREMENTAL = 1
ORDEM
Continuao do padro existente, podem ter
dimenses diferentes, mas so realizadas dentro
do contexto atual da empresa.

1. EPISDICA + TRANSFORMACIONAL =
2 ORDEM
Mudana do padro existente, que ocorre em
perodos de desequilbrio e envolve uma ou
vrias reestruturaes de caractersticas

Causas

(1)

Os causadores ou triggers (gatilhos) da


mudana organizacional possuem basicamente
duas fontes:
1) o ambiente externo
2) caractersticas da prpria organizao
Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se:
poltica mundial, crises e tendncias
macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao,
recesso econmica, competio e inovao e
tecnolgica
Por caractersticas da prpria organizao entende-se: o
desempenho, caractersticas comportamentais dos

Elementos do processo de
mudana
Existem 5 elementos fundamentais no processo de mudana:

1.OBJETO DE MUDANA
2.FORAS DESESTABILIZADORAS
3.FORAS DE RESISTNCIA
As foras desestabilizadoras so aquelas que atuam na direo da mudana e que
tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia
atuam no sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana. Quando a
fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, acontece uma mudana na
organizao. Caso seja igual ou menor, a organizao permanecer inalterada.

4.

AGENTES DE MUDANA
Profissionais, internos ou externos, capacitados a orientar e apoiar o
processo de mudana

5.

ESTRATGIAS DE MUDANA

FORAS DE RESISTNCIA

Quando todos os itens apresentados

conceitos, tipos, causas,


caractersticas e elementos
... De forma planejada, organizada e
direcionada, inicia-se o que chamamos de

....GESTO DA MUDANA

Processos,
Processos ferramentas e
tcnicas para gerenciar
questes ligadas s pessoas em
uma MUDANA de negcio para
atingir o melhor resultado
possvel.
possvel
(GROUARD & MESTON)

Princpios da Gesto da
Mudana
No se pode gerir a
mudana. S se pode
antecip-la ou lider-la.
A mudana coisa para
empreendedores, no para
gestores.
A perspectiva sistmica
ressalta a viso holstica, a
interdependncia e a
interao entre as partes.

Mudana Sistemtica
A mudana sistemtica nada mais do que uma mudana antecipada
e planejada que envolve toda organizao na construo do novo
status quo.
A construo de um planejamento de uma mudana sistemtica
passa por 4 fases:

1. Construo e anlise de cenrios


Os responsveis pela mudana delineiam modelos e cenrios explcitos do
que a
organizao deveria ser em comparao com o que .

2. Desenvolvimento
3. Implantao
4. Anlise

MODELO DE MUDANA

Estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar


alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso.

FASES DA MUDANA
SISTEMTICA
1)Diagnstico

2) Concepo
3) Descongelamento
4) Mudana
5) Disseminao
6) Recongelamento

DIAGNSTICO

O diagnstico organizacional consiste em :


1)Coletar o maior nmero de informaes verdicas da
prpria organizao (ambiente interno) e do mercado
(ambiente externo) para contextualizar todas as
dimenses da organizao.
2)Analisar os planejamentos organizacionais e verificar
se esto em sintonia com as intenes de mudana
3)Identificar o comportamento organizacional existente
na cultura e no clima organizacional

CONCEPO
A concepo atende:
1)A formalizao do plano de ao com
apresentao dos cenrios e hipteses
plausveis e as caractersticas da mudana
esperada.
2)A formao de equipes de projeto de
mudana, atravs dos primeiros trabalhos de
desenvolvimento organizacional para identificar
os agentes de mudana
3)Capacitao das equipes para o projeto, com
treinamentos e reunies pr implantao, com
objetivo de multiplicao

DESCONGELAMENTO

O descongelamento implica:
1) Tornar a necessidade de mudana to bvia
que o indivduo, o grupo ou a organizao possa
v-la e aceit-la prontamente.

2) Introduzir novas informaes para identificar


onde esto as discrepncias entre os objetivos e
o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos
valores antigos ou inadequados ou
demonstrando sua falta de eficcia.

MUDANA
A mudana a implantao de forma:
1)Criar situaes nas quais novos valores,
atitudes e comportamentos sero apropriados,
dando exemplos de cada um deles.
2)Ajustar os participantes aos novos padres
de acordo com o plano de mudana e aos
objetivos do agente de mudana.
3)Transformar intrinsicamente, os membros da
organizao , assimilando os novos padres
tanto de forma eficiente quanto eficz.

DISSEMINAO
Disseminar consiste em:
1)Compartilhar a viso da mudana , no
apenas internamente, mas com todos os
interessados (stakeholders) para que no haja
futuros entraves.
2)Comunicar de forma eficiente e eficaz,
utilizando todas as ferramentas possveis
disponveis, para alcanar todo o universo
sistmico da organizao
3)Promover as vitrias de curto prazo e rever
pequenos insucessos, trabalhando-os durante o
processo

RECONGELAMENTO
Significa o firme estabelecimento do novo
padro de comportamento por meio de
mecanismo de apoio.
Elogios, recompensas e outros reforos
dos administradores desempenham um
papel importante nos estgios iniciais da
nova cristalizao do comportamento dos
indivduos.
Uma vez cristalizado de novo, o novo
padro de comportamento passa a ser a
nova referncia na organizao.

RESISTNCIA A MUDANA
Toda mudana enfrentar
resistncia.
natural, pois o ser humano em si
um ser que almeja um
sentimento de estabilidade e
controle sobre sua vida e defendese de qualquer fora que
intencione alterar este
sentimento.
Desta forma, dentro de uma
IM
MPP
organizao qualquer mudana
O
OR
RTTA
AN
encontrar
entraves
no
momento
NTTE
AS
AS PESSOAS
PESSOAS RESISTEM
RESISTEM A
A TRANSIO
TRANSIO E NO S MUDANAS
!! EM
E
de
sua
implantao.
SI...
SI...

ENTRAVES
1. Dificuldade em identificar os
sinais da necessidade de
mudana.
A mudana imutvel, ou, de outra
forma, a necessidade de mudana
no muda. Adolfo Roque, Presidente da
Revigrs.

2. Cultura Fortemente enraizada em


valores contrrios mudana.
Join Ventures, Aquisies, parcerias normalmente enfrentam
problemas de culturas diferentes. O velho mais forte que o
novo. Isso j foi tentado antes e no deu certo

ENTRAVES
3. Descompromisso dos diferentes
elementos da empresa.
Os funcionrios no so envolvidos na definio da estratgia
de mudana. Dificuldade de envolvimento na execuo;
Incongruncia entre o quadro mental dos diferentes indivduos
e a estratgia proposta.

4. Risco inerente mudana


If it aint broke, dont fix it
Bloqueio mental; A mudana implica sempre em
risco e incertezas. Medo de aventurar-se num
mundo novo.

ENTRAVES

5. Custo da Mudana
Ponderao entre a necessidade da mudana,
o seu custo, risco e retorno esperado; Custos
abrangentes e subjetivos;

6. Questes psicolgicas
Falta de autoconfiana e otimismo. Falta de
experincia passada que constitua fonte de
segurana. Falta de motivao, Insegurana e
Desmotivao

COMO SOLUCIONAR A
RESISTNCIA?
A melhor forma de combater, diminuir ou anular a resistncia
desenvolvendo a viso da mudana gradativamente
de forma avaliativa.
Kotter (2005) aponta formas de auxiliar contra a resistncia
as mudanas:
1. Identificar os Influenciadores
Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos
2. Estabelecer senso de urgncia
Ou pra ontem, ou no vai haver amanh
3. Formar alianas de orientao
A fora do todo maior que suas partes
4. Crie uma viso
Uma imagem vale mais que 1000 palavras
5. Comunique a viso
Quanto mais eu sei, mais eu quero saber
6. Invista em Empowermwent
Eu ajudei a construir aquela igreja!
7. Crie vitrias de curto prazo
Veja o que j conseguimos!
8. Institucionalizar as novas abordagens
Torne o novo um padro, uma regra formal
9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas
Se o mundo no para, por que ns devemos parar?

No centro de formoso jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azulturquesa.


Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado, atravs
de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de
peixes, a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e
sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os encargos de rei, e ali
viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguia.
Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho, menosprezado de todos.
No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os
outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvrias e
ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho
vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante,
perseguido pela cancula ou atormentado de fome.
No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no dispunha de tempo
para muito lazer e comeou a estudar com bastante interesse. Fez o inventrio de
todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poo, arrolou todos os buracos nele
existentes e sabia, com preciso, onde se reuniria maior massa de lama por ocasio de
aguaceiros.
Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou a grade do
escoadouro.
frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu consigo:
- "No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos? Optou pela mudana.
Apesar de macrrimo, pela absteno completa de qualquer conforto, perdeu vrias
escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitssima.
Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista, pelo rego d'gua, encantado com
as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu, embriagado de
esperana....

Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos. Encontrou peixes


de muitas famlias diferentes, que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto
aos percalos da marcha e descortinando-lhe mais fcil roteiro. Embevecido,
contemplou nas margens homens e animais, embarcaes e pontes, palcios e
veculos, cabanas e arvoredo. Habituado com o pouco, vivia com extrema
simplicidade, jamais perdendo a leveza e a agilidade naturais. Conseguiu, desse
modo, atingir o oceano, brio de novidade e sedento de estudo.
De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se de uma baleia
para quem toda a gua do lago em que vivera no seria mais que diminuta
rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se dela mais que devia e foi
tragado com os elementos que lhe constituam a primeira refeio diria. Em
apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos Peixes, rogando proteo no bojo do
monstro e, no obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi
ouvida, porque o valente cetceo comeou a soluar e vomitou, restituindo-o s
correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou
companhias simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes.
Plenamente transformado em suas concepes do mundo, passou a reparar as
infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos,
estrelas mveis e flores diferentes no seio das guas. Sobretudo, descobriu a
existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto
dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora, sorridente e calmo, no
Palcio de Coral que elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa,
quando, ao se referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar
as criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia, de vez que, quando o
estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude, continuariam a correr
para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com quem


convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao deles.
No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? no seria nobre ampar-los,
prestando-lhes a tempo valiosas informaes? No hesitou. Fortalecido pela
generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no Palcio de Coral,
empreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos
e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo
lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se devotava,
varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela
proeza de amor que efetuava, sups que o seu regresso causasse surpresa e
entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa
verificou que ningum se mexia. Todos os peixes continuavam pesados e ociosos,
repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lotus, de onde
saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis. Gritou que
voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno, porquanto ningum,
ali, havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou, ento, o rei de guelras
enormes e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela
mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que havia
outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia que
podia desaparecer, de momento para outro. Alm do escoadouro prximo
desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados
de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida
aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e
salmes, de trutas e esqualos.

Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o cu


repleto de astros sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos,
cidades praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceanos e
ofereceu-se para conduzi-los ao Palcio de Coral, onde viveriam todos, prsperos e
tranquilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porm, tinha
igualmente seu preo. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se
de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e
estudar tanto quanto era necessrio venturosa jornada. Antes que terminou,
gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo. Ningum acreditou nele.
Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram, solenes, que o peixinho vermelho
delirava, que outra vida alm do poo era francamente impossvel, que aquelas
histria de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de crebro demente e alguns
chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos Peixes, que trazia os olhos
voltados para eles unicamente. O soberano da comunidade, para melhor ironizar o
peixinho, dirigiu-se em companhia dele at a grade de escoamento e, tentando, de
longe, a travessia, exclamou, borbulhante: - "No vs que no cabe aqui nem uma
s de minhas barbatanas? Grande tolo! vai-te daqui! no nos perturbes o bemestar... Nosso lago o centro do Universo... Ningum possui vida igual nossa!...
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalouse, em definitivo, no Palcio de Coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos,
apareceu pavorosa e devastadora seca. As guas desceram de nvel. E o poo onde
viviam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade
inteira a perecer, atolada na lama..