Escuela Internacional de Post Grado

Programa de Maestra en Educacin:

Mencin Docencia y Gestin
Educativa

CALIDAD EDUCATIVA
EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD
MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA
Maestrantes:

Miguel A.Bances Tuoque

Juan Flores Cubas
Sara Guerrero Montero
Lupe Rivera Gonzles
Oscar Vargas Chozo
DOCENTE :
Mg. GISELLA MAQUEN NIO

LAMBAYEQUE PERU

INTRODUCCION.
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco
grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran,
Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes
de estas cinco personas fueron los que ms impacto ocasionaron.
Deming, desarroll el Control Estadstico de la Calidad, demostrando en el ao
1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados tanto en operaciones
de oficina como en las industriales.
En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japn a preparar el censo de 1951,
y en esa poca vivi los horrores y miserias de la postguerra y se concientiz
de la necesidad de ayudar al Japn.
En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la
calidad.
Los pasos que sigui y que lo guiaron fueron:
1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los mtodos estadsticos y
cmo utilizarlos.
2. Como el Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe
importarlos, es necesario que ample sus exportaciones produciendo
productos de alta calidad y bajo costo.
3. Consider que la aplicacin del control de la calidad poda lograr la
revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual de la
gerencia.
En 1950 el director administrativo de la Unin de Cientficos e
Ingenieros
Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas
conferencias sobre los mtodos de control de la calidad a investigadores,
directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunci
la primera de una docena de conferencias.
Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el
Premio Deming. Adems le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro,
siendo el primer norteamericano en recibir tal honor.
El xito de Deming en Japn no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo
descubrieron hasta 30 aos despus.
En 1954, Juran visit por primera vez el Japn y orient el Control Estadstico
de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la
alta direccin. Ese propio ao dict seminarios a gerentes altos y medios. A
partir
2

de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en

Japn.
Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y que es
necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y
dijo que para obtener calidad es necesario que todos participen desde el
principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos
solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se
produzcan defectos.
Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad
(CTC)
al cual define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes
Siendo la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se
convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la calidad
estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica
rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de
operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen los llamados
Departamentos de Control de la Calidad.
Aos ms tarde, Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total
de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo control de calidad en
toda la empresa, y significa que toda persona de la empresa deber estudiar,
participar y practicar el control de la calidad.
Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teora basado
fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen
calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde
la primera vez, de ah su tesis de la prevencin.
Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligacin
de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta direccin,
desarroll como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un
diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar.
Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares
derivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de
ideas que son bsicas para que la calidad tenga un carcter total, ellas son:
1. Esta filosofa es una tarea que tiene que ser impulsada por el nmero
uno de la organizacin.
2. Es un problema de todos.
3. Tiene que estar orientada al consumidor.
4. Es un proceso de mejoramiento continuo.
5. Requiere de una educacin permanente, tanto de dirigentes como
de trabajadores.
6. Necesita de una medicin permanente que identifique cul es
el costo del incumplimiento.

Evolucin histrica de la calidad.

La evolucin de la Calidad durante el presente siglo, se puede apreciar a travs
del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando seis etapas
principales de su desarrollo.
1 Etapa. Etapa Artesanal 1920:
Donde la Calidad supona hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los
objetivos
que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y
la satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo
que le llevara. An hoy en da podemos encontrar
productos que son fabricados siguiendo esta premisa,
sobre
todo. Desde
en el sector
de la alimentacin
2
Etapa
la revolucin
industrial hasta 1930.
La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent
la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un
producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante
la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas
organizativas de inspeccin separadas de las de produccin.
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para
la venta.
3 Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra
Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requirieron
del control estadstico de la calidad.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la
introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100
por ciento.
El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no
slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino
tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado

de
la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del
producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso
productivo.
Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla
4 Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial
y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi
en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba
con la inspeccin estricta para eliminarlos.
Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin
final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en
funcin del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca.
Las
etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin
de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder
vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo
en funcin del mercado.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para
las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se
incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.
5 Etapa. Dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad,
por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un
Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia
encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.

En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la

orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra
6 Etapa. 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el
cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa
valor
para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos
de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que
la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad
del cliente con la marca y con la organizacin.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza
propulsora del funcionamiento de la empresa.

ETAPA

CUADRO N 1
EVOLUCION HISTORICA DE
LA CALIDAD

1 Etapa :1920
ETAPA ARTESANAL
2 Etapa: 1930
REVOLUCION
INDUSTRIAL

3 Etapa. 1930-1949.
SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL

4 Etapa. 1950-1979.
POST GUERRA ( Japn)

CONCEPTO

Hacer las cosas bien

independientemente del
costo o el esfuerzo
necesario para ello.
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
Calidad (Se identifica
produccin con calidad).
Asegura la eficacia del
armamento sin importar
el costo ,con la mayor y
ms rpida produccin
( Eficacia, Plazo
=Calidad)
Hacer las cosas bien a
la primera.
Producir cuanto ms
mejor.

OBJETIVO
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano
por el trabajo bien
hecho.
Crear un producto
nico.
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Minimizar costos
mediante la calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser Competitivo.
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la
guerra.

5 Etapa. Dcada del 80.

CONTROL DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO
TOTAL

6 Etapa : 1990 hasta la

fecha.
CALIDAD TOTAL

Tcnicas de Inspeccin
en Produccin, para
evitar la salida de bienes
defectuosos.
Sistemas y
procedimientos de la
Organizacin para evitar
que se produzcan
bienes defectuosos.
Gestin de la
Administracin
Empresarial centrada en
la permanente
satisfaccin de las
expectativas del cliente .

Satisfacer las
necesidades tcnicas
del producto.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivos .
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora continua.

CUADRO N 2: EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

GESTION

1990
1980

ASEGURAMIENTO

1970

CONTROL
1950

INSPECCION
1920

Prroff.. Drr.. IIng.. Arrtturro

LLuiiss Romerro
5

MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

En los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creados por la Organizacin
de las Naciones Unidas (ONU) para reducir la pobreza mundial a la mitad para
el ao 2015, se contempla lograr la enseanza primaria universal y se seala
que la calidad de la educacin, es tan importante como la matrcula. Este
enunciado es conocido por 190 pases que integran la ONU, entre ellos Per.
El pas no puede estar al margen de este tema, que representa un reto ms
para la educacin; los Modelos que aqu se presenta pretende
aportar elementos para coadyuvar en su cumplimiento.
La reflexin terica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente,
responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepciones
ideolgicas; mucho se ha discutido sobre cmo mejorar la calidad de la
educacin, sin embargo, al no contar con una definicin clara de este concepto
se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.
Es importante tener presente la definicin de calidad educativa propuesta por
la
Organizacin de Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO): La calidad de la educacin en tanto derecho fundamental, adems
de ser eficaz y eficiente, debe respetar los derechos de todas las personas, ser
relevante, pertinente y equitativa. Ejercer el derecho a la educacin, es esencial
para desarrollar la personalidad e implementar los otros derechos.
En base a esto, el derecho a la educacin, que toda persona posee, va ms
all del acceso a la escuela; implica garantizar el desarrollo de competencias
para seguir aprendiendo. En este contexto, la calidad de la educacin debe:
Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el
desarrollo humano de un pas, tanto para elevar la productividad como
para fortalecer la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.

 Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de

manera directa inciden en los ingresos de las familias de
escasos recursos.
Garantizar el derecho a la no discriminacin para que las personas, sea
cual fuere su origen o condicin, tengan suficientes
oportunidades educativas.
Se establece que una educacin es de calidad si ofrece los apoyos que cada
quien necesita para estar en igualdad de condiciones para aprovechar al
mximo las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educacin,
el propsito de alcanzar los mximos niveles de desarrollo y aprendizaje de
con
acuerdo con sus capacidades.

10

Modelo de calidad educativa en Japn.

Es importante,
amplio

para

profesores

estudiantes,

desarrollar

un

conocimiento sobre la educacin japonesa para entender sus implicancia

a nivel mundial. Los americanos conocedores de la enseanza y el estudio en
Japn profundizan en la comprensin de una cultura diferente y se encuentran
en mejor disposicin para reflexionar con claridad acerca de nuestro propio
sistema
educativo.
es una visin
general introductoria de:
1. Los
logros deEste
la educacin
japonesa,
2. La estructura y el currculo del sistema educativo japons K3. 12.
4. La enseanza superior japonesa
5. La educacin para adultos en Japn,
La reforma educativa.
Logros de la educacin japonesa.
El gran logro educacional de Japn
es la alta calidad de la formacin
bsica recibida por la mayor parte
de los jvenes en el momento de
completar
secundaria.

sus

estudios

En

las

de

pruebas

internacionales de matemticas, los

estudiantes

japoneses

se

aproximan o alcanzan las mximas

puntuaciones

ao

tras

ao.

Estadsticas recientes indican que

La
japonesa K-12.
el educacin
nivel de alfabetizacin
de los
Aun
cuandosupera
los japoneses
adoptaron
japoneses
el 95 por
ciento, el modelo americano 6-3-3 durante la
ocupacin,
Mundial, la educacin elemental y secundaria se
lo
que tras
esla II Guerra
particularmente
encuentra
mucho
ms centralizada
impresionante
teniendo
en cuentaque en los Estados Unidos.
quecontrol
El
la lengua
curricular
japonesa
descansa
es una
principalmente
de
en el ministerio nacional de
las ms difciles
del mundo
en y tecnologa (Monbukagakusho) y la
educacin,
cultura, deportes,
ciencia
cuanto a lectura
y escritura
educacin
es obligatoria
hasta se
el noveno grado. Municipios y entidades
refiere. Asimismo,
ms los
del 95parvularios
por
privadas
financian
gobiernos
ciento de los japoneses se grada
en la escuela secundaria, frente al
88 por ciento de los estudiantes
americanos.

11

(academias),

mientras

los

nacional, de prefectura y local hacen lo propio de forma solidaria respecto a

los
costes educacionales para los estudiantes en los grados que van del uno al
nueve.
Ms del 90 por ciento de los estudiantes acuden a la escuela pblica hasta
finalizar el noveno grado y el 25 por ciento opta por centros privados en el caso
de la educacin secundaria.
El porcentaje nacional de financiacin para la escuela secundaria es bastante
menor, con prefecturas y municipios asumiendo la mayor parte de los costes de
los colegios pblicos. Existen importantes diferencias entre los profesores y
administradores japoneses y los americanos. Altos salarios, relativo alto
prestigio y baja tasa de natalidad hacen difcil obtener un trabajo docente en
Japn, mientras en Estados Unidos hay un creciente dficit de profesorado.
Cada vez ms escuelas japonesas se hacen con los servicios de especialistas
como profesores de educacin especial y asesores, pero en este caso los
centros americanos tienen muchos ms especialistas y personal de soporte
que en el caso de Japn. La escuela tpica japonesa cuenta con slo dos
administradores: un director y un jefe de estudios.
Los estudiantes japoneses emplean seis semanas ms al ao en la
escuela
que sus colegas americanos, dado que las vacaciones de verano en Japn
slo duran la mitad que la mayora de descansos estivales en los EE.UU. Hasta
mediados de los 1990 los estudiantes japoneses asistan a la escuela media
jornada los sbados,
desapareciendo

pero

esta

asistencia

de

fin

de

semana

fue

gradualmente hasta poner fin a la escuela sabatina al comienzo, en abril, del

curso escolar 2002.
A pesar de que el currculo japons K-12 es, de hecho, muy similar en muchos
aspectos al de las escuelas de EE.UU., existen importantes diferencias. Debido
a que el profesorado japons est mejor preparado en matemticas, en todos
los niveles, que sus homlogos americanos, la instruccin en esta materia es
ms sofisticada en Japn. La enseanza de la lengua japonesa recibe ms
atencin en las academias japonesas que el ingls en las de Estados Unidos,
debido a la dificultad que presenta el japons escrito. La prctica totalidad
de
los estudiantes japoneses recibe cursos
12 de lengua inglesa desde el sptimo
grado hasta finalizar la secundaria.

Educacin superior japonesa.

Japn, con cerca de tres millones de hombres y mujeres matriculados en 1.200
universidades y colegios mayores, tiene el segundo mayor sistema educativo
del mundo desarrollado.
En Japn, las universidades pblicas disfrutan, en trminos generales, de
mayor prestigio que sus equivalentes privadas y slo el 25 por ciento de todos
los estudiantes con vocacin universitaria logran su admisin en centros
pblicos.
A pesar de todo, las universidades japonesas son consideradas el componente
ms dbil en el sistema educativo nacional. La mayor parte de estudiantes
tienen tradicionalmente su tiempo de universidad ms como una actividad
social que acadmica y, por lo comn, sus profesores piden relativamente poco
de sus pupilos. Las diplomaturas en Japn estn poco desarrolladas en
comparacin a pases europeos y a Estados Unidos, con poco ms de un 7 por
ciento de universitarios japoneses cursndolas frente al 13 por ciento de
americanos.
Educacin en el lugar de trabajo y para crecimiento personal. Las grandes
compaas japonesas y los diversos ministerios proveen a sus empleados de
excelente educacin y entrenamiento. La principal razn para esto es la
tradicional poca inclinacin de sus trabajadores a cambiar de empleo
demasiadas veces a lo largo de su carrera como s hacen los empleados
occidentales.
La mayor parte de la educacin y el entrenamiento en las grandes instituciones
tiene lugar en el seno de las empresas o ministerios. Se dan dos grandes tipos
de formacin continuada en el trabajo: la rotacin entre puestos de ejecutivo y
operario y la deliberada prctica directiva de distribuir a todos los empleados
informacin en forma de reportajes, escritos y artculos peridicos en relacin al
trabajo.

13

La educacin en adultos.
Muchos

adultos

japoneses

continan

aprendiendo

para

su

crecimiento personal. La
lectura

es

popular

en

extremo y casi se publica

el mismo nmero de libros
anualmente en Japn y en
Estados Unidos a pesar de
contar con la mitad de
Reforma
poblacin educativa.
que este ltimo.
La mayor
parte dedel
adultos
A
pesar
japoneses se enorgullecen
impresionante
de tener alguna
rendimiento
de losaficin
que cultivan de por vida.
estudiantes
Muchas de esas
japoneses
cuando
aficiones,
como
se
compara
la maestra
con sus
en algn
instrumento
pares
en musical
otras o el
estudio
naciones

del

ingls

conversacional, implican
desarrolladas,
hay
la
adquisicin
una
insatisfaccin
de
nueva
informacin.
general
por parte
Los de
centros
A
comienzos
ao escolar 2002, tiene lugar una importante reforma
culturales
muchos
japoneses
y delsimilares
donde del
acerca
laque
gente
sistema
mayor
curricular
pretende
hacer las escuelas ms flexibles y sensibles a las
puede dedicarse
a una
educativo
nacional.
necesidades
individuales
de los estudiantes.
formacin
La
mayor continua
parte de

son

Cerca
de la tercera
del plan de estudios en primaria y primeros grados de
muy concurridos
Japn.
ellos
piensa
queenelparte
sistema
de
secundaria
es eliminada,
con importantes recortes en las
exmenes asignaturas.
es La actividad alternativa en el aula es un nuevo intento
principales
Estudios
Unificados que apenas tienen lneas directrices y no se apoyan en
demasiado
por
facultar
estresante,
las
ningn
libro que
de texto.
La meta de los Estudios Unificados es proveer a
escuelas
son
estudiantes
y maestros
de la libertad de estudiar cualquier cosa que les
interese,
tanto
si el tema
es de religin como si es medioambiental o de poltica
demasiado
rgidas
y
no se adaptan a las
necesidades
individuales de los

14

exterior. Algunas escuelas de primaria que fueron seleccionadas como centros

piloto en el 2001 experimentaron con la enseanza del ingls durante este
periodo.
Hay tambin nuevas y controvertidas recomendaciones que emanan de un
organismo consultivo designado por el difunto Primer Ministro Obuchi que
exigen un servicio comunitario obligatorio para los estudiantes de los diferentes
grados de secundaria.
El mismo organismo consultivo, en un esfuerzo por hacer la educacin
superior
ms flexible, ha hecho un requerimiento para permitir el acceso a la
universidad, en casos especiales, a la edad de quince aos en lugar de a los
dieciocho. Tambin hay una recomendacin para que las pruebas de acceso a
la universidad sean una parte menos central del sistema educativo que en
la
actualidad.
En el presente, parece haber algunos signos de que las pruebas de acceso
en
Japn van disminuyendo en importancia. A menos que la reforma de las
pruebas de acceso tenga lugar, el sistema educativo japons continuar
enfatizando la adquisicin de grandes cantidades de datos.
A pesar de los problemas indicados y ms*, el sistema educativo japons y, en
particular, sus escuelas K-12, continan siendo de lo mejor del mundo
desarrollado. Dado que los cambios en cualquier institucin en Japn son,
habitualmente, una utilidad, hay pocas dudas de que los japoneses continuarn
realizando serios esfuerzos para dar sus ciudadanos oportunidades educativas
an mejores.
*Ver en anexos artculos:

Corea-del-sur-alumnos-infelices-pero-con-buenasnotas; y

Educacin en el Sudeste asitico.

15

EL SISTEMA DE CALIDAD CONTINUA EN JAPON:

KAIZEN
Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de todo individuo o
institucin y sus componentes, de manera
El Kaizen ysurgi
en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades
armnica
proactiva.
de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que
vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. El vertiginoso incremento de
la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los
recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de
un
perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia
utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de
ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con
mayor capacidad y velocidad de adaptacin.
Las

grandes

fbricas

electrodomsticos
fuerte

sujetas

norteamericanas
a

los

tanto

anteriores

de

autos

paradigmas

como

sufrieron

de
el

embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los

consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios
mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin
del
sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de
innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron
por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus
concepciones de management.

16

As una
motos,

una

las

industrias

occidentales

en

materia

automotriz,

relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras

fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,
Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone
Subaru,
Canon,
Matsushita,
Konica,
Sharp, Fujitsu,
Sanyo, Ricoh,
Casio,
Orient, NEC, , JVC,
National,
Hitachi,
Daihatsu,
Fuji Electric,
Seiko,
Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron
y
desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relacin calidad precio.
El pas (Japn) que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures
de
occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban
sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,
Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de produccin justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de polticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeos.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
17

Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los
consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto
desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de
calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema
que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera
de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos,
en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos
humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el
mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en
constante mejoramiento.
La gestin
mtodos

de

calidad

total

consiste

en

la

aplicacin

de

cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios

suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y
la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en
el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento
continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen
nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de
calidad

japonesa

no

debe

considerarse

estrictamente

como

una

actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir

a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de
tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
18

Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos
ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
propio
proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin
ms provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:
1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre
el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos
niveles
gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin
de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El
efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
19

disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la

satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de

una

abierta

dedicacin

al

mejoramiento

permanente.

Una

demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base

de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este
tipo

de

comunicacin

es

fundamental para

los

esfuerzos

de

mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan

a
eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin
bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y
difundir
5.

a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical

y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho
objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin
de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est
puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de
identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de

principios
o
organizacin.

un

objetivo

comn

debe

guiar

toda

Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y

trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarn al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un
cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo,
un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades,

aspiraciones,

expectativas

deseos

claramente

delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la

nica razn por la cual existe una empresa.
20

8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda

empresa es
componente

su

personal.

Los

trabajadores

constituyen

el

esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la

formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo
son elementos importantes para crear una situacin en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y
9. contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
La gestin capacitar
de calidadpermanentemente
se inicia y concluye
con ella personal.
capacitacin.
Es
necesario
a todo
Puede
resultar
conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la
comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos;
o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico
de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la
gestin
de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta
en
prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros
hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los
dems
deben estar al tanto de las metas que pueden
afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el
despliegue de
polticas, como la construccin
aseguramiento de

de sistemas de

calidad,
entrenamiento
y educacin,
naturalezaestandarizacin,
del CTC (Control
Total de Calidad)
y de Kaizen mejor que
administracin de
cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de
costos y crculos de calidad.
la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen.
La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del
producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de
21

produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control

de
calidad. El concepto de cero defecto tiene por objeto identificar las
races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad tiene
entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un
vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado
los trabajadores
son capacitados
paracomenzar
hacer variossu
trabajos,
el
controlquede
calidad implica
que deben
trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.
Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos
por
milln de oportunidades.
El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal
razn es
conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota.
Dicho
sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades
que no
agregan valor, y al logro de un sistema de produccin
gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de
los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son
los que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados
largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
22
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;

 Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales
anomalas.
Hacer
factible el
Just
in
Time
implica
llevar
de
forma
continua
actividades
de mejora
que
ayuden
a
1.
La flexibilidad
en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y
eliminar
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
los mudas
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal
2.
(desperdici
os)para
en conseguir
el
mejoras constantes en el proceso de produccin.
lugar de
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
trabajo
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas
(gemba).
Estas
en los flujos de produccin.
mudas son
las
Elfalencias
JIT tiene ycuatro objetivos esenciales:
errores a
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le
los cuales
encanta
se representar los conceptos con imgenes. Para describir el
primer
hizo
referencia
objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los
anteriorme
japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro
nte.
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs
como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son
losintenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
siguientes:
estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la
23

respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues

tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA (rocas)

SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

Reducir el tiempo de preparacin

Reducir

colas,

etc.,

mediante

Plazos de fabricacin largos

sistema de arrastre

Calidad deficiente

Mejorar los procesos y / o proveedor

un

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede

expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fbricas
japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio
o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo
que no aada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de
una
vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente
la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte
de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz
no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de
despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones
de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que
estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta
se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera
vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos.
Probablemente
de

cada

lote

implica
24

una

cantidad

determinada

operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor

parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayora de los directivos.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose
en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la
fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple
de
controles.
4. Disear sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual
forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso

y cualquier

sistema

que

los

enmascare,

perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben

pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que
se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester
se
cumplan
las siguientes
condiciones:
1. Producir
lo que la clientela
desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy
pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse
de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de cantidad
econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una
25

distribucin en
encadenamiento

planta

de

las

fbricas

que

permita

el

de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo

4. producto.
No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades
5. inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la
utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de
trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento
6. en que un obrero los necesitara.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven
7. a nadie ni pueden utilizarse.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina
pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para
la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la
8. mquina no se avere en ese preciso momento.
Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena
calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la
9. produccin de las fases siguientes del proceso.
Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada,
10.

para que no detengan la produccin.

Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con

rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Disminucin

del 75 al 95%

de herramientas.

26

de los tiempos de cambios

 Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas

por averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total est
dirigido a la maximizacin de la
efectividad del equipo durante toda la
vida del mismo. El MPT involucra a
todos
los
empleados
de
un
departamento y de todos los niveles;
motiva a
las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos
pequeos y actividades voluntarias, y
comprende elementos bsicos como
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en
el desarrollo de un sistema de
mantenimiento,
en eleliminando las averas, los defectos y los
los sistemas deeducacin
produccin,
mantenimiento
habilidades
accidentes
con labsico,
participacin
de todos los miembros de la empresa. El
para la solucin de problemas y
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
actividades para evitar las interrupciones.
condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso
flujo
en continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y
la automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema
productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y
recompense
la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los
trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar
de trabajo, han adquirido disciplina.
Despliegue de polticas
27

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas

para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el
ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que
sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada

en

estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe

contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras
inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms
especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la
base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas
anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin
y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad.
El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de
calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las
metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y
planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de
la
poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez
ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores
cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para
que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles
inferiores.
28

Sistema de sugerencias
El

sistema

sugerencias

de
funciona

como una parte integral

del Kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis
sistema
en los

es desarrollar
beneficios
de

empleados

con

mentalidad

Kaizen

autodisciplinados.
elevar el estado de nimo
Para que tengan
xito, los programas de sugerencias necesitan
mediante
la participacin
venderse
internamente.
positiva
deEventoslos especiales, publicidad, boletines internos y
peridicos,
juntamente
empleados. Los
gerentes con folletos promocionales precisos y
vigorosos,
y supervisores deben
son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
inspirar y motivar a su
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
personal a suministrar
mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes,
sugerencias, sin importar
los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar
lo pequea que sean. La
ideas innovadoras.
meta primaria de este
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado
para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en
orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.

29

 Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas
de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con
sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con
los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.
Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del kaizen se
encuentran las actividades de
grupos
pequeos, siendo el ms comn el
Crculo de Calidad. Los mismos no
slo
persiguen
atinentes
la
1.
Un crculotemas
de calidad
es un apequeo
grupo de trabajadores que realizan
calidad, sino tambin cuestiones
tareas asemejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar
relativas
problemas
del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
costos,
seguridad
y productividad.
productividad.
Cabe
pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya
misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos
y sistemas de trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o
una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o
los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y
encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan
su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
Los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor
una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
30

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo
en
grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en
que
el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e
ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la
base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la
calidad del producto y la productividad.
Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control
total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan
fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de
mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de
calidad
en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.
Las 5 S
Su
prctica
constitu
ye algo
indispe
nsable
a
la
hora de
lograr
una
empres
a de
calidad
global.
Las 5 S
se
desarrol
lan
mediant
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
e
un
despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos
trabajo
intensiv
o. Las 5
31
S
derivan

como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo.

Para
hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
3. mximo de tems que se permite en el gemba.
Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin significa verificar. Una vez reconocidos los
problemas, pueden solucionarse con facilidad.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos
los
das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S
pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza
por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente
debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua.

32

Conclusiones sobre el Kaizen

La extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos
de
alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer
tomar conciencia no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre
todas las cosas de remarcar como ms all de polticas oficiales la
aplicacin
de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen
han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por
los consumidores, sino adems a muchas ms compaas, instituciones o
empresas a estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de
la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea
disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin
capacitacin,
la
mejora
contina
en
los
procesos
y
la
administracin
A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
participativa constituye ejes primordiales.
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos
culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad
mediante el mejor uso de sus recursos.

33

Modelo de calidad educativa en Mxico.

Ante la necesidad de un modelo educativo
de cobertura masiva de calidad en
Mxico, y la falta de oportunidades de
superacin acadmica para la juventud,
que entre otras, son causas de la
emigracin de los ciudadanos al vecino
pas,
de altos ndices de delincuencia, de un
alto nmero de jvenes sin un proyecto
de vida slido, entre otras manifestaciones
sociales. Se presenta un modelo
educativo que pretende dar una alternativa
de educacin que podra
proporcionar no solo cobertura estatal y
nacional, sino que adems pretende
dar una alternativa dirigida a la gran
cantidad de Michoacanos que emigran a
los Estados
Unidos dedeNorte
Amrica en
y Mxico no solo es la econmica,
La problemtica
la educacin
que en muchas ocasiones, abandonan
existen tambin algunos baches considerables en la preparacin de los
sus estudios en busca de mejores
estudiantes,
comenzando
con la falta de revisin a los programas de estudio en
oportunidades
econmicas.
casi
todosdescansa
los niveles.
Este problema
es exclusivo
de posible
los niveles
El modelo
en pilares
cientficos no
parasolo
garantizar
en lo ms
la
bsicos,educativa
sino inclusive
de algunas carreras
universitarias
muy posiblemente
calidad
y de conocimiento
para todos,
a travs deyplataformas
de
los posgrados.
En Mxico,
la cobertura
de educacin
poco eficiente
y la
tecnolgicas
digitales,
estructuras
metodolgicas
slidas,es
sistemas
de soporte
que
existe se
aleja cientfico-tcnico
de nuestro entorno
cultural,personalizada.
se requieren | modelos de
documental
de corte
y educacin
educacin que por un lado, puedan brindar cobertura y por el otro, se requiere
de calidad centrada en los procesos intelectuales y sus productos.
Se propone un nuevo modelo centrado en los procesos de aprendizaje,
cuya intencin principal, es la de promover la educacin de calidad centrada en
procesos intelectuales y aumentar la cobertura a travs de los corredores
educativos tanto en el estado de Michoacn como en Estados Unidos de
Norte
Amrica.

34

(MGIC) MODELO DE GESTIN INTELECTUAL DEL CONOCIMIENTO

El modelo clsico de aprendizaje centrado en la enseanza ulica presencial
a
demostrado varias deficiencias, entre las principales: la falta de calidad
demostrable, de ausencia de modelos personalizados de acuerdo a las
habilidades e intereses de cada estudiante, la falta de recursos humanos en el
sector educativo, la nula presencia de la herramienta generacional - la
computadora y sistemas de gestin documental- el insipiente volumen de
contenidos de informacin actual en los materiales a los que el estudiante
tiene
acceso,
entre
otros.
El modelo
que
se propone es una alternativa de educacin, cuya vrtebra
principal son los procesos de aprendizaje y la gestin de informacin sobre un
sistema personal de aprendizaje interactivo. La evidencia de eficiencia sobre la
que descansa el modelo centrado en los procesos de
El

aprendizaje, es:

trabajo cientfico y tcnico, cuyo origen es de tipo intelectual.

Polticas sobre las que se plantea el MGIC.

Dentro de las polticas que definen el modelo se tienen las
siguientes:
Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios
digitales.
Dar prioridad a la investigacin educativa sobre medios digitales para la
generacin de insumos de innovacin que impacten en los ms
desfavorecidos.
Promover la tecnologa de frontera en los procesos educativos.
Hacer de la gestin de informacin la tarea cotidiana del quehacer
educativo.
Favorecer procesos y diseos educativos de naturaleza Intelectual.
Formar los estrategas educativos para el escenario de una economa
electrnica.
Llevar a otra dimensin de cobertura la filosofa humanstica y cientfica de la
Universidad Michoacana.
35

**Las
del

herramientas

digitales

de

procesamiento

comunicacin

conocimiento potencian la socializacin en un entorno global. Esta

caracterstica favorece un tratamiento integral dado que la cuestin cultural
ycrear
poltica,
presente en
la supercarretera
de la informacin,
permitehumanista
ampliar y
soluciones
cientficas
y tcnicas
con un sentido
enriquecido globalmente.

Qu ofrece garantizar el modelo MGIC?

de

Elevar la calidad de vida en funcin de las capacidades de aprendizaje

las personas.

Formar habilidades en los individuos, en base al desarrollo de

productos

intelectuales, que en un futuro le permitan el xito en su profesin y ser

dueo dede
sulafuturo.
Calidad
educacin del modelo MGIC
La calidad de la educacin en este modelo, descansa en los siguientes pilares:
1. Fuerza de trabajo intelectual congruente con las tareas de gestin
intelectual.
2. Tiempo invertido al aprendizaje (nmero de horas dedicados trabajo
intelectual)
3. Informacin humanstica, cientfica y tecnolgica de la mejor calidad
(insumo educativo).
4. Habilidades en la autogestin del conocimiento (educacin sustentable)
5. Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje)
6. La alerta y el uso eficiente de la tecnologa (habilidades y visin
tecnolgica).
7. Lenguaje profesional incorporado (variable principal de valuacin de la
calidad educativa)
8. Socializacin asesor-alumno-pares (interacciones a nivel digital y
convencional)

36

9. Valuacin sistemtica

(Valoracin de criterios de ocurrencia del

aprendizaje)
10.Soporte tecnolgico.

CONCLUSION
La educacin en Mxico adolece de una serie de problemas a los que
aun no encuentra cura, pero sin embargo, es un reto que se tiene que
superar
y que no puede continuar como hasta ahora; hace falta un modelo educativo de
cobertura digital que permita generar el tejido social del siglo XXI que entre lo
prioritario elimine todas las formas de pobreza. No se puede pensar en querer
promover el trabajo bien remunerado, ni tampoco pensar que Mxico podr
enfrentar los nuevos retos con una educacin insuficiente e ineficiente. No
podemos seguir consumiendo el producto del rezago educativo que se
manifiesta en forma de crisis econmica, social, poltica, industrial o ecolgica.
La calidad de la formacin acadmica, no estriba en construir un paradigma
basado solo en tcnicas para aplicar los conocimientos, es importante romper
con el esquema "maquilador" en el que cada mexicano se ve como obrero, con
servicios deficientes, donde la calidad de la educacin es una utopa y donde
siempre hay que esperar que otros construyan los pilares del futuro. Por ello
surge una nueva oferta educativa, el modelo de la gestin intelectual del
conocimiento (MGIC), que ofrece un cambio cierto, basado en la solidez del
conocimiento cientfico y tecnolgico encadenado a valores humansticos y de
reconciliacin con la naturaleza.

37

ANEXOS
Educacin en el Sudeste asitico
(LEON TRAHTEMBERG)
Expreso , 23 Dic. 2000
Los resultados de las "Terceras Pruebas Internacionales de Estudios en
Matemticas y Ciencias" (TIMSS) aplicadas a medio milln de alumnos
egresados de la secundaria en 41 pases en al ao 1995 encumbran a los
cuatro pases asiticos ms ricos. En la prueba de Matemticas Singapur-643
puntos, Corea del Sur-607 puntos, Japn-605 puntos y Hong Kong-588 puntos
obtuvieron los cuatro primeros lugares. En la prueba de Ciencias, el orden fue
Singapur-607, Repblica Checa-574, Japn-571 y Corea del Sur-565. Estos
resultados se han constituido en una evidencia de carcter internacional citada
frecuentemente por todos aquellos que argumentan que la decidida
apuesta por la educacin iniciada por los pases asiticos hace unas dcadas,
es la que ha trado como consecuencia estos logros espectaculares. Esto ha
llevado tambin a incrementar el inters de los otros pases del mundo por
conocer qu han hecho o piensan hacer los pases asiticos con su
educacin , para encarar con xito los retos del siglo XXI.
Para hacerlo nos remitiremos a los artculos contenidos en la revista
"School Effectiveness and School Improvement" de marzo 1999, la cual est
ntegramente dedicada a los recientes desarrollos educativos en los pases del
sudeste asitico (Vol. 10 # 1; editor Yin Cheong Cheng). En ella se resean los
casos de Hong Kong, Taiwn, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Tailandia y
China
SIMILITUDES
A pesar de las diferencias histricas, culturales y del "timing" de cada
reforma educativa, hay algunas coincidencias y tendencias bsicas que pueden
ser fcilmente reconocidas:
1). Todos los pases del sudeste asitico han iniciado reformas educativas en la
dcada de 1990 con miras a prepararse para el siglo XXI: Malasia y Tailandia
1991, Corea del Sur 1995, Taiwn 1996, Singapur y Hong Kong 1997.
2). Su visin de futuro est profundamente impregnada de la conviccin de que
la educacin es el medio decisivo para alcanzar sus metas de desarrollo
econmico, poltico y cultural de sus pases.
3). Las estrategias reformistas siempre han tratado de aparejarse con
los
requerimientos del mercado ocupacional. A mayor sofisticacin requerida de la
mano de obra, mayores aos de educacin obligatoria gratuita proveda por
cada Estado. Por ello todos los pases estn expandiendo la educacin
obligatoria de 6 a 9 grados, y en algunos como Malasia ya se est llegando a
11 grados.
38

4). Estos pases estn difiriendo la formacin vocacional o el entrenamiento

tcnico de la baja a la alta secundaria y la superior, introduciendo adems al
currculo las tecnologas de la informacin. Esto refuerza lo dicho en el tem 3.
5). Lograda una cobertura de casi 100% en la educacin obligatoria, se
le
presta cada vez ms atencin a la calidad y equidad de su educacin,
procurando reducir brechas, una de las cuales se evidencia al encarar los
exmenes de ingreso a la educacin superior que son menos accesibles para
los estudiantes de hogares menos favorecidos o con menores habilidades
numricas y verbales para las pruebas escritas. La intencin es hacer
efectiva la igualdad de oportunidades (especialmente en Corea del Sur y
Taiwn). Por ello se estn modificando los requerimientos y modos de
evaluacin para el ingreso a la educacin superior.
6). Se estn dando medidas para descentralizar e incrementar la autonoma
de
cada centro educativo de modo que se fortalezcan las capacidades de "Gestin
Basada en la Escuela", se diversifique el currculo y se estimule la participacin
activa de la comunidad. Esta es una de las tendencias ms notorias y
promisorias de la educacin asitica, que tendr que tomarse un tiempo para
sacudirse de las ataduras del centralismo y aprender a responder por lo que se
haga en cada centro educativo.
7). Se estimula el mejoramiento de la formacin y actualizacin de los
profesores en servicio y de aquellos que ingresan a los estudios pedaggicos
con la intencin de graduarse luego como profesores.
8). Para encarar las limitaciones presupuestales, los gobernantes
estn
tratando de alentar la expansin de la educacin privada y mejorar la
pertinencia y calidad de la educacin. As se espera movilizar ms recursos
humanos y materiales, iniciativas y flexibilidades que permitan atender las
crecientes y diversas necesidades educacionales (destacando en esto
especialmente Malasia, Singapur y China).
REFLEXIN
En general se puede observar que se estn acentuando los
conceptos
educacionales orientados a atender las necesidades de los consumidores
(padres y alumnos) ms que a los proveedores (gobernantes, administrativos,
colegios y profesores), como era antes. Parece que llegaron a la conclusin
que no hay forma de diversificar el currculo ni de individualizar la enseanza, si
no se individualiza previamente la gestin de cada centro educativo

39

Corea del Sur: alumnos infelices pero con buenas notas

(LEON TRAHTEMBERG)
Diario de Amrica, Correo, Panorama Cajamarquino,
21 Ene 2011
Ud. apoyara que su hijo se estrese intensamente para sacarse
mejores notas y llegar hasta el extremo de que desarrolle problemas cardiacos,
lceras y eventualmente quiera quitarse la vida? No pocos padres de familia
surcoreanos empiezan a hacerse esa pregunta (que ya es muy comn en
Japn). Esto refleja el otro lado de la moneda de la obsesin por la educacin
entendida como un entrenamiento intensivo cotidiano de 11 horas de clases al
da y varias ms en academias privadas -llamadas hagwon-. Si bien eso les
permite a los alumnos surcoreanos liderar las tablas mundiales de las pruebas
de PISA en matemticas, ciencias y lectura, eso no necesariamente es fuente
de satisfaccin para los estudiantes coreanos segn sostiene Jos Reinoso en
el artculo Paradoja escolar en Cora del Sur (El Pas 6/12/2010)
Si bien tienen buenos profesores bien pagados- escogidos entre los
mejores postulantes universitarios de cada promocin, ellos suelen estar
descontentos porque tienen que lidiar con clases masificadas y estudiantes
agotados por las clases extras. El sistema de enseanza se caracteriza por la
memorizacin, el aprendizaje orientado a los hechos, la enseanza autoritaria y
la falta de nfasis en la creatividad.
El precio que pagan los alumnos por el xito es alto. Estudian 49,4 horas
a la semana, frente a una media de 33,9 horas de la OCDE, acumulando el
mayor nivel de estrs. Tienen poco tiempo para jugar y dormir. Solo 50% dice
estar feliz y 16% se siente muy solo. Hay un gran nmero de suicidios entre los
estudiantes: el ao 2009 hubo ms de 200, un 47% ms que en 2008.
El motivo suele ser no haber logrado puntuaciones suficientes en los exmenes
escolares.
Me pregunto tiene sentido todo eso? No conozco ninguna teora
psicolgica que sostenga que esa manera de presionar a los estudiantes sea
bueno para su salud mental. Mi experiencia personal me ensea que llegan
ms lejos los estudiantes que cultivaron su salud mental y sus habilidades
sociales lo que abre espacios suficientes para cultivar su intelecto y sus
talentos- que aquellos que son esclavos de los estudios y rehenes de la
competencia entre pares.

40

LA ESCUELA COMPRENSIVA Y LA ESCUELA ACTUAL EN FINLANDIA

Escuela comprensiva

Obligatoria hasta los 16 aos (aos 60)

La meta principal es la convivencia (incluso sobre el aprendizaje)

Todos deben estudiar las mismas materias. Y los resultados deben ser
ms o menos similares

Se reducen o se quitan: exmenes, deberes para casa, notas

Incorporar tambin alumnos con serios problemas de aprendizaje.

Se complica la gestin del aula con alumnos tan distintos donde cada
uno debe crear su conocimiento y expresarse.

Se enfoca ms a los mtodos y a los valores que a los contenidos.

Darles instrumentos para aprender permanentemente y poder resolver
los problemas que les surjan (ms que memorizar contenidos). En vez
de aprender una materia, aprender a aprender.

El profesor, facilitador de aprendizajes, debe inventar tareas atractivas.

El alumno, centro del aprendizaje, aprender por s mismo a partir de
estas actividades. A veces ze habla ms de buscar informacin que de
aprender.

Escuela actual en Finlandia

El xito educativo est relacionado con la calidad de los profesores y el

respeto de todos los ciudadanos por los conocimientos. La escuela
ofrece retos para los buenos profesores.

Se esfuerzan en evitar burocracias.

Direccin estable, liderazgo moral, ausencia de cambios bruscos.

El director toma las decisiones de horarios, compras de manuales As

no son necesarios tantos grupos de trabajo. Las familias confan en la
escuela.

Los profesores utilizan tcnicas tradicionales (que conocen bien y les

funcionan) ms que tecnolgicamente innovadoras. Tambin usan
manuales, no
materiales.

deben

dedicar

41

tiempo

ha

hacer

Una concepcin de la escuela bastante tradicional, muy apegada

a
valores como el esfuerzo, la dedicacin, el estudio, el respeto por la
actuacin de la familia, la libertad de accin del profesor... Hay un afn
por conseguir el mayor rendimiento posible de cada alumno, contando
con que el nivel de llegada y el de partida no tiene que ser igual para

todos.
No se acepta que un alumno moleste a los dems o no estudie. Hay
medidas para hacer frente a los problemas de conducta y aprendizaje
quedarse en el colegio al final de la jornada, amonestacin escrita,
exclusin durante un tiempo). Se da apoyo a los alumnos con
problemas. Los inmigrantes que no dominan el idioma, estn en centros
especiales. Se evala la conducta y tambin si el alumno sabe planificar
su trabajo y autoevaluarse. Es importante que el alumno aprenda a

comprender cmo es.

La enseanza especial puede ser: salir del aula de tu grupo algunas
horas; que un profesor de apoyo entre en el aula del grupo; ir a
un

colegio del municipio con cierta enseanza especial; ir a un colegio

especial
Los alumnos en todas la materia, leen, escriben y sacan conclusiones.

Resumen lo ledo, identifican hechos importantes y las intenciones

de
los personajes
Los profesores estn obligados a ensear un curriculum bien
concretado. En general es el mismo programa para todos (hay pocas

adaptaciones). Est claro lo que la sociedad espera de profesores y

alumnos. Continuamente se realizan pruebas y evaluaciones. Ellos

tambin se autoevalan. Siempre saben lo que les falta aprender.

La inversin, a partir de un cierto nivel, ya no aumenta la calidad.
Tampoco un aumento de horas lectivas.
Los docentes cobran segn horas trabajadas, en general 25 por

semana. Los
Hay

alumnos

tienen

deberes

de

lunes

jueves.

conversaciones programadas con padres: sobre aprendizaje, conducta,

metas

42
Todos los nios de la educacin bsica obligatoria ( 7 a 16 ) tienen
enseanza bilinge.

Se ha tomado muy en serio la equidad, no es algo terico.

Ha habido un gran consenso poltico para las grandes reformas

educativas.

La educacin bsica es cien por cien gratuita, incluye libros y material

escolar, transporte, comidas, servicio dental...

Se ofrecen oportunidades educativas para todos los alumnos ,

sean

brillantes o requieran educacin especial.

El ms crucial de los elementos es la formacin inicial y continua del

profesorado, una profesin de gran reconocimiento social.

Invierte algo ms que la media de la OCDE en educacin un 5,8% del
PIB en 2008 frente al 4,9% de Espaa en 2009.

43

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.

Albert Einstein

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