Você está na página 1de 36

Teoria Organizacional

Mdulo 5

(novo)

Relaes de poder e

de poltica institucional

Prof Doutor Rodrigo Magalhes

ndice
1. Introduo
2. Poltica e poder institucional: duas vises
3. Jogos de poder na Organizao
4. O conceito de legitimao como forma de
ultrapassar alguns jogos de poder
5. Um road map pessoal
6. Caso prtico

1. Introduo

Introduo

Poder
Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa
ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o
que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal
capacidade no necessita de ser posta em prtica mas
simplesmente percebida, para ser eficaz

Exemplo:

I will make you an offer you cannot


refuse ...

Introduo
A organizao define-se pelo facto de possuir
objectivos, cuja realizao pressupe o exerccio
de influncia de uns indivduos sobre outros e de
uns grupos sobre outros grupos

INFLUENCIADOR

Indivduo

INFLUENCIADO
Grupo

Indivduo

Grupo

Poder

Influncia Social

Liderana

Comportamento
Poltico

Introduo

Qualquer situao de mudana pode suscitar a questo


do poder na organizao
Instalao da
confuso
relativamente a
quem controla o qu
Situao de
mudana
Desafios ao
status-quo

Equilbrio
do poder
alterado

Conflito

Resistncia
Fonte: Senior (1997)

Jogos
polticos

Sentimentos
de incerteza
e de perda
de autonomia

Introduo
A manuteno de um
nvel de conflito
mdio na organizao
sempre desejvel

Alto

Nvel de
desempenho

Baixo
Situao

Baixo

Nvel de Conflito

Baixo ou Nulo

Mdio e gerido

Alto e no gerido

Nvel de conflito
Tipo de
Conflito

Alto

Caractersticas da organizao

Disfuncional

Apatia, Estagnao, Ausncia de


ideias novas

Funcional

Inovao, Auto-crtica, Viabilidade

Disfuncional

Disrupo, Ausncia de cooperao

Nvel de
desempenho
Baixo
Alto
Baixo

Introduo

Um nvel de conflito mdio significa a utilizao,


pelos actores da organizao, de instrumentos
(pessoais ou institucionais) de poder

D alguns exemplos da sua prpria


organizao

2. Poltica e Poder Institucional:


duas vises

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Duas formas de ver o organizao


VISO
FUNCIONALISTA

Organizao

A organizao
mquina

VISO
CONSTRUTIVISTA
A organizao
poltica
A organizao
cultura
A organizao
enquanto
fluxo e transformao

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Duas formas de ver o organizao


A viso funcionalista
Poder como algo de objectivo
Poder como algo que se tem

A viso construtivista
Poder como algo inerente organizao
Uma concepo activa do sujeito no contexto do grupo o
actor organizacional (Crozier)
Poder est no relacionamento das pessoas (M. Foucault)
Poder como fonte de fluxo e transformao constante na
organizao

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Duas formas de ver o organizao


Viso unitria ou
funcionalista da
organizao

Viso poltica ou
construtivista da
organizao

IDIAS BASE

nfase em objectivos
comuns

Diversidade de
objectivos
Coligaes de
grupos/ interesses

CONFLITOS

Devem ser raros e


transitrios
Causados por
agentes
desestabilizadores

So inerentes
organizao
Podem ser positivos
e produtivos

PODER

Papel do poder
ignorado
nfase na
autoridade, comando
e controle

Papel do poder e
pluralidade dos seus
detentores
reconhecido
Poder utilizado para
resolver conflitos

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Funcionalista:
fontes e tipos de poder institucional

M. Weber (1947)
Trs tipos de
poder:

Tradio
Carisma
Autoridade
racional e legal

O tipo de poder
que est detrs
da formulao do
modelo
burocrtico ainda
hoje seguida pela
maioria das
grandes
organizaes

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Funcionalista
FONTES DE
PODER
Recursos (poder
formal ou informal)

Posio (autoridade
racional e legal)

TIPOS DE
PODER

EXEMPLOS

Poder
remunerativo

Prmios

Poder normativo

Controle da informao

Poder coercivo

Controle do acesso

Sanes

Competncias excepcionais
Conhecimento
(poder informal)

Poder carismtico

Conhecimento da envolvente
externa da organizao
Capacidade de comunicao
Capacidade de utilizao
das regras institucionais

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Funcionalista: as limitaes


(1) As regras de poder de natureza burocrtica condicionam a
criatividade e so fonte de desculpas permanentes para no fazer
(2) A nica forma para as regras de poder de natureza burocrtica
funcionarem eficazmente terem a interveno constante por parte
das chefias, ficando os chefes com funes exclusivas de comando
e controle
(3) Existem sempre dentro da organizao grupos ou unidades com
alguns (legtimos) conflitos de interesses. A observncia rigorosa
das regras de poder de natureza burocrtica vm inevitavelmente
agudizar tais conflitos
(4) As regras de poder de natureza burocrtica no tm qualquer
capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisvel
e emergente, no dia-a-dia da organizao

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Construtivista: os postulados


Cada indivduo tem os seus objectivos prprios, que procura
desenvolver, mesmo que confrontado com as
condicionalismos estruturais ou culturais, da organizao
Os indivduos funcionam de forma racional, mas com uma
racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da
organizao
As regras que decorrem do exerccio da autoridade racional e
legal no podem prever todas as situaes de aco colectiva
ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza
preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Construtivista: os postulados


As relaes de poder definidas pelo papel (informal) de cada
indivduo podem coincidir ou no com a distribuio de poder
inscrita na estrutura formal da organizao
Dada a existncia desta zona de incerteza e os
comportamentos no regulamentados das pessoas, h a
necessidade de uma negociao constante entre objectivos
individuais e objectivos da organizao
O trabalho do gestor requer capacidades polticas adequadas
s situaes enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que
ser, para alm de um tcnico, um sujeito poltico capaz de
persuadir os actores organizacionais a actuar

Poltica e Poder Institucional: duas vises

Viso Construtivista:

es

a
l
e
de r i s da
e
d
A re pessoa lica a
inter o exp rmal
niza der info
a
g
r
o
po
o
d
a
for

o
a
z
i
n
rga
o
de
a
s
d
e
s

mbro e de rela
e
m
os
red
s
o
a
d
n
To
tram oder !
n
o
c
p
se en

3. Jogos de Poder na Organizao

Jogos de Poder na Organizao

Os jogos de poder de Mintzberg


O jogo da rebelio (Insurgency game)
O jogo da contra-rebelio (Counterinsurgency game)
O jogo do patrocnio (Sponsorship game)
O jogo da construo de alianas (Alliance building game)
O jogo da construo do imprio (Empire-building game)
O jogo da oramentao (Budgeting game)
O jogo da especializao (Expertise game)
O jogo de soprar no ouvido (Whistle-blowing game)
O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)

Jogos de Poder na Organizao

Os jogos da no deciso
A tctica da incluso/excluso de items na agenda das reunies
A tctica da incluso/excluso de pessoas na tomada de deciso
A tctica do pegar pelos detalhes
A tctica do adiar ( sempre necessrio aprofundar mais a questo)
A tctica do homem invisvel (o que nunca aparece)
A tctica de no reagir ou incentivar a inrcia (semelhante tctica do
adiar)

A tctica de manter o projecto complexo, difcil e vagamente definido

Jogos de Poder na Organizao

Jogos de poder negativo ou do poder da contraimplementao


A tctica do bode espiatrio (a culpa de no-fazer sempre de
algum)

A tctica da chantagem emocional (no fao porque o problema tem um


grande peso emocional)

A tctica da minimizar a legitimidade e influncia dos lideres da


mudana (o agente da mudana no conhece bem o problema ...)

A tctica da explorar a ausncia de conhecimento interno (no


podemos mudar porque nos faltam as competncias ...)

Jogos de Poder na Organizao

Algumas vantagens dos jogos micro-polticos


Podem corrigir deficincias e flexibilizar os sistemas
administrativos

Podem assegurar a ascenso dos mais fortes a lugares de chefia


atravs de um processo natural (survival of the fitest)

Podem criar um debate em torno de certas questes tabu,


fazendo realar aspectos encobertos por procedimentos
administrativos

Podem ser um elemento incentivador da mudana


Podem ser importante como facilitador da implementao de
certas decises

Jogos de Poder na Organizao

PORTANTO, necessrio que o gestor:


Reconhea que em qualquer organizao h
interesses diversos

Identifique os pontos de vista das pessoas ou


sectores que representam interesses que nos
podem afectar

Compreenda que em qualquer organizao


necessrio poder para conseguir chegar a
objectivos

Aprenda as estratgias e as tcticas que so


necessrias para se poder gerir e utilizar o poder

4. O conceito de Legitimao como forma


de ultrapassar alguns jogos de poder

O conceito de Legitimao
Foras de
unio
Cultura

Interesses
de grupo
Foras de
continuidade
Foras de
desagregao

Poder

Interesses
individuais
Foras de
mudana

Como ultrapassar
esta dualidade?

Atravs de um
processo de
legitimao da viso,
do projecto ou do(s)
lider(es)

O conceito de Legitimao

Legitmao

(Pettigrew, 1987)

Um conceito central, essencial para uma


compreenso dos processos de continuidade
e mudana e que liga as anlises polticas e
culturais, na organizao

Legitimao conseguida atravs de


processos
de
gesto
de
significados,
construo de smbolos e utilizao de
valores, desenhados para legitimar as ideias
e aces do prprio e para deslegitimar as
ideias e aces do oponente.

O processo da liderana , portanto, um


processo de construo de legitimao

5. Um road map pessoal

Um road map pessoal

1. Avaliar o poder das pessoas com quem preciso


interagir
A fim de se compreender quem so as pessoas com poder (formal e
informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar
responder s seguintes perguntas:
Quem tem o poder formal para tomar decises?
Quem so as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser
afectados pela deciso? Que recursos controlam?
Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou
ausncia de poder) do teu chefe na tua actuao?
O resultado desta avaliao ser o de saber qual o posicionamento
das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa
actuao, em termos de poder

Um road map pessoal

2. Assumir uma postura pessoal perante a questo


do poder e da poltica institucional

Para garantir um contrato claro para a mudana, necessrio criar


no s autoridade mas tambm legitimidade

Procurar identificar os focus de resistncia e tentar lidar com eles o


mais cedo possvel

Actua, sempre que possvel, com base em entendimentos cara-acara

Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornandote um insider

Ganha a adeso das pessoas mais afectadas pela mudana

Um road map pessoal

2. Assumir uma postura pessoal perante a questo


do poder e da poltica institucional (cont)
Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da
organizao

Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigvel


Procura estabelecer-te como recurso indispensvel, i.e. como ponto-depassagem obrigatrio

Procura obter o controle de outros recursos


Torna a tua actuao to visvel quanto possvel
Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferncia bem
posicionado na hierarquia

Apoia a tua chefia directa

Um road map pessoal

3. Procurar os limites ticos da utilizao do poder


No tico
tico
Sim
Sim

Pergunta 1:
O jogo poltico
motivado exclusivamente
por interesses prprios,
i.e. no so
contemplados quaisquer
interesses da
organizao ?
No

Pergunta 3:
O jogo poltico justo
e leva a resultados
equilibrados ?
No

Sim

No tico
Pergunta 2:
O jogo poltico respeita os
direitos das pessoas
envolvidas ?

No

Um road map pessoal

Diagnstico da tendncia/aptido
individual para actuao poltica na
organizao

Um road map pessoal


Responda s perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possvel os
seus sentimentos pessoais

Concorda
1

1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes atravs de um elogio aberto das suas
ideias ou do seu trabalho
2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impresses, importante dar
sempre boa impresso
3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles esto errados e mostrar sempre simpatia
em relao aos seus problemas
4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos
negativos no sejam do conhecimento pblico
5. Por vezes torna-se necessrio pr a correr rumores ou fazer circular informao menos
verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos
6. Por vezes torna-se necessrio fazer promessas que ns sabemos que no se podem
cumprir
7. importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se esto
sempre a queixar e com um feitio difcil
8. importante fazermos favores aos outros, para tambm podermos pedir favores quando
precisamos
9. importante chegar a compromissos em situaes que no so muito importantes para
ti mas que so importantes para o outro
10. Em assuntos controversos, fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto
quanto possvel

Discorda
2

Um road map pessoal

Interpretao dos resultados


Tratando-se de um questionrio com caractersticas muito pessoais os resultados
devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo prprio

Pontuao

Interpretao

41 a 50

Pouca tendncia ou aptido para actuao poltica. Talvez seja de


repensar alguns pontos

31 a 40

Alguma tendncia ou aptido para actuao poltica,


provavelmente a suficiente

21 a 30

Grande tendncia ou aptido para actuao poltica, que poder


estar prximo dos limites de uma actuao tica

10 a 20

Tendncia para actuao poltica exagerada e que estar em


alguns casos fora de uma actuao considerada tica*

* (em especial, se as pontuaes das perguntas 5 e 6 foram baixas)

6. Caso Prtico