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ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES APO

CONTEXTUALIZAO: A globalizao dos mercados est


modificando no somente a forma como as empresas melhoram a
sua produtividade ou obtm materiais, mas tambm o modo como
em todo o mundo elas se organizam e se comunicam. Novas redes
globais de informaes interligam fornecedores, consumidores e
fabricantes com apenas o toque de uma tecla ou o clique de boto
de mouse. Ideias, projetos, transferncias bancrias e pedidos so
executados em segundos, em vez de demorarem dias ou semanas.
Essas modificaes significaram um impacto radical mas operaes
das empresas. Empresas que eram locais ampliam seu raio de
ao, tornando-se regionais, nacionais ou at globais. A evoluo
tecnolgica, principalmente na rea de TI e de automao de
processos, e a otimizao dos custos de transportes logsticos,
contribuem para a globalizao do crescimento econmico e do
comrcio mundial. Esta exploso de globalizao significa que o
mundo vive uma poca empolgante e desafiadora, com novos
empregos e novas oportunidades para profissionais de APO.

EMENTA: Conceitos e evoluo da APO. Medidas de


produtividade. Planejamento da Capacidade. Localizao da
empresa. Projeto de Processos, Produtos e Servios. Projeto de
rede de Operaes Produtivas. Projeto e Medida do Trabalho.
Arranjo de instalaes. Os Sistemas de Planejamento e Controle
de Produo.
OBJETIVOS GERAIS: Viso geral, integrada e estratgica da
funo produo, das responsabilidades que so atribudas aos
gerentes de produo e das diversas ferramentas disponveis
para o desempenho desta funo.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
A) Conhecer os sistemas de organizao da empresa industrial
ou de servios, desde a etapa de dimensionamento da sua
capacidade de produo at o estabelecimento do projeto de
trabalho;
B) Conhecer os fundamentos do clculo da produtividade
empresarial;

C) Conhece os processos do projeto de produto e servios,


bem como o projeto da rede de operaes produtivas;
D) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar
e avaliar o processo produtivo, buscando a sua
racionalizao com as modernas tcnicas de planejamento e
controle da produo;
E) Saber aplicar e exercitar um conjunto especfico de
tcnicas que auxiliam o tomador de deciso a reconhecer as
particularidades do seu problema e estrutur-lo.
CONTEDO PROGRAMTICO:
UNIDADE I Introduo Administrao da Produo e
Operaes APO
1.1 Conceito da APO
1.2 O estudo da APO
1.3 Marcos histricos da APO
1.4 Fatores que afetam a APO
1.5 Objetivos da APO

UNIDADE II Produtividade
2.1 Definio de produo e produtividade
2.2 Administrao da produtividade
2.3 Medida da produtividade
2.4 Meios para aumentar a produtividade
2.5 Projeto e medida do trabalho.
UNIDADE III Planejamento da capacidade
3.1 Aspectos gerais
3.2 Planejamento da capacidade
3.3 Medida da capacidade
3.4 Expanso da capacidade
3.5 Avaliao econmica de alternativas de capacidade
3.6 Abordagem sistemtica para decises de capacidade

UNIDADE IV Localizao de empresas


4.1 Importncia das decises sobre localizao
4.2 Fatores que influenciam no processo de localizao
4.3 Avaliao de alternativas de localizao
4.4 Perspectiva de rede de operaes
UNIDADE V Layout das instalaes
5.1 Objetivos dos layout das instalaes
5.2 Manuseio de materiais
5.3 Tipos de projetos de processos
5.4 Deciso sobre alternativas de processamento
UNIDADE VI Projeto de processos, produtos e servios
6.1 Projeto em gesto da produo
6.2 Vantagem competitiva do bom projeto
6.3 Projeto de processos, produtos e servios
6.4 Etapas do projeto

UNIDADE VII Sistemas de planejamento e controle da


produo
7.1 Introduo aos sistemas de planejamento e controle da
produo
7.2 Administrao de estoques
7.3 Sistemas de produo
7.4 Produo enxuta
Procedimentos de Avaliao: AV1 AV2 e AV3.
A AV1 contemplar o contedo at a sua realizao.
As AV2 e AV3 abrangero todo o contedo.
Para aprovao: Atingir grau maior ou igual a 6,0 (seis),
calculado a partir da mdia aritmtica entre os graus das
avaliaes, sendo consideradas apenas as duas maiores notas
obtidas dentre as trs etapas de avaliao (AV1, AV2 e AV3).
Obter grau maior ou igual a 4,0 (quatro) em, pelo menos, duas
das trs avaliaes.
Frequentar, no mnimo, 75% das aulas ministradas.

BIBLIOGRAFIA BSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao da produo uma
abordagem introdutria. So Paulo: Campus, 2005.
HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administrao de operaes: bens e
servios. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo
e operaes. So Paulo: Prentice-Hall, 2009.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ARAJO, M. Administrao da Produo e Operaes Uma
Abordagem Prtica. Editora Brasport, 1 ed, 2009.
CORREA, Carlos A., CORREA, Henrique L. Administrao de
produo e de operaes. So Paulo: Atlas., 2009.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P.G. Administrao da Produo. So
Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, D.A. Administrao da Produo e Operaes.
Cengage Learning, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da
produo. So Paulo: Atlas, 2009.

Planejamento das aulas:


Perodo letivo: xx aulas
AV1: 09/04/2015
AV2: 18/06/2015
AV3:
Unidades/aula:

ADMINISTRAO DA
PRODUO E OPERAES
- APO
Conceito;
Estudo;
Marcos histricos;
Fatores que afetam a APO;
Objetivos da APO.

Conceito da APO: at meados da dcada de 50 indstria de


transformao mais se destacava no cenrio poltico e econmico
mundial. Chamins das fbricas eram smbolo do poder.
Manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se ao
cho de fbrica, abordando temas como arranjo fsico, processos
de fabricao, planejamento e controle da produo, controle de
qualidade, manuteno das instalaes fabris, manuseio e
armazenamento de materiais, produtividade da mo-de-obra direta
etc. Esses temas eram denominados Administrao da Produo.
Atualmente o setor de servios emprega mais pessoas e gera maior
parcela do produto interno da maioria das naes do mundo. Por
semelhana adotaram-se temas da Administrao da Produo.
Houve uma ampliao dos conceitos de produo que passaram a
incorporar os servios. Fechou-se o universo de possibilidades de
produo e adotou-se o termo Operaes.
Assim, Administrao da Produo e Operaes APO designa o
conjunto de tcnicas e conceitos apresentados.

Diferenas entre bens e servios:


Servios intangveis (reserva de assento num avio),
produzidos e consumidos simultaneamente (corte de
cabelo), no estocvel (podar rvore), nicos (investimento
financeiro), alta interao com o cliente, baseados no
conhecimento (servios educacionais), dispersos
(instalao
de acesso web).
Automvel
Computador
Refeio fast food

Servios

Refeio em restaurante
Consertos automveis
Bens

Assistncia hospitalar
Agncia de publicidade
Gesto de investimentos
Servios consultoria/educao
Orientao

100 %

100%

Exerccios: Pesquisar em stios especializados trs


artigos/matrias que abordem tpicos sobre APO.
Sugestes: publicacoes.abepro.org.br/
www.simpoi.fgvsp.br/ www.scielo.org/php/index.php
www.tecnologistica.com.br www.ilos.com.br
Descrever as operaes das organizaes a seguir,
identificando os recursos transformadores, os recursos a
serem transformados, o tipo de processo de transformao
e as sadas resultantes do processo de transformao.
A) hospital
B) fbrica de bicicletas
C) cinema.

O quadro apresenta diferenas entre empresas industriais e


de servios. Com base nas caractersticas listadas abaixo,
complete o quadro com a numerao correspondente.
1 Padronizao dos insumos
2 Produto
3 Estoques
4 Padronizao dos produtos
5 Influncia da mo-de-obra.
Caracterstica
Indstria Empresas de servio
(
)
Tangvel Intangvel
(
)
Comuns
Impossvel
(
)
Difcil
Comum
(
)
Fcil
Difcil
(
)
Comum
Difcil
A) 3 5 4 2 1B) 4 3 2 1 5C) 2 3 4 5 1
D) 1 2 5 4 3

Estudo da APO: Quatro so os motivos.


1) APO uma das trs principais funes de qualquer
organizao, relacionando-se integralmente com todas
elas: vender, financiar e produzir. APO estuda como as
pessoas se organizam para os empreendimentos
produtivos;
2) Estudar APO para sabermos como os bens e servios so
produzidos.
3) Estudar APO para saber que operaes os gerentes
executam.
4) Estudamos APO porque uma parte dispendiosa da
organizao. A GO proporciona melhoria na lucratividade e
servios da sociedade.

A Fischer Tecnologies precisa dobrar sua margem de


contribuio em dinheiro para os custos fixos e para o lucro
para poder adquirir a gerao seguinte de equipamentos de
produo. Ato necessrio para conseguir convencer o agente
financeiro a lhe conceder emprstimo.
A tabela apresenta uma demonstrao de lucros e perdas
simples e trs opes estratgicas para a empresa.
A primeira uma opo de marketing que um gerente bem
sucedido pode aumentar as vendas em 50%. Decorre um
aumento da margem de contribuio em 71%, mas aumentar
as vendas em 50% pode ser difcil e talvez impossvel.
A segunda opo a reduo em 50% dos custos
financeiros/contbeis pela ao de um bom gerente
financeiro. Essa reduo implicar em uma contribuio a
maior de 21% na margem de contribuio.
A terceira uma opo de GO com a reduo em 20% nos
custos de produo, gerando um aumento de 114% na
margem de contribuio.

Tabela 1. Opes para aumentar a Margem de Contribuio.


Opo de
Marketing

Opo de
Finanas/Co
ntabilidade

Opo de
GO

Aumentar
vendas 50%

Reduo
custos
financeiros
50%

Reduzir
custos
produo
20%

Atual

Vendas

$100.000

$150.000

$100.000

$100.000

Custos bens

-80.000

-120.000

-80.000

-64.000

Margem
bruta

20.000

30.000

20.000

36.000

Custos
financeiros

-6.000

-6.000

-3.000

-6.000

14.000

24.000

17.000

30.000

Imposto 25%

-3.500

-6.000

-4.250

-7.500

Margem
contribuio

$10.500

18.000

$12.750

$22.500

O exemplo ressalta a importncia de se desenvolver uma


estratgia eficaz para a atividade de operaes da
empresa.

Marcos histricos da APO.


Ao polir uma pedra tornando-a mais eficaz produzia-se uma
atividade de produo. Nesse estgio os utenslios eram
utilizados por quem os produzia.
Com o passar do tempo pessoas habilidosas se revelaram
na produo de certos bens, passando a produzi-los
conforme solicitao e especificaes de terceiros. So os
primeiros artesos e primeira forma organizada de
produo. Estabeleciam prazos de entrega, criando
prioridades e fixando preos.
A produo artesanal evoluiu necessitando de ajudantes
que evoluram e tornaram-se novos artesos.
Esta produo artesanal comeou a entrar em decadncia
com o advento da Revoluo Industrial, pela descoberta da
mquina a vapor, em 1764 por James Watt, substituindo a
fora humana pela fora da mquina.
Os artesos que trabalhavam em suas prprias oficinas
comearam a ser agrupados nas primeiras fbricas.

Essa verdadeira revoluo na maneira de produzir trouxe


algumas exigncias:
Padronizao dos produtos;
Padronizao dos processos;
Treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;
Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de
superviso;
Desenvolvimento de tcnicas de PCP;
Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle
financeiro;
Desenvolvimento de tcnicas de vendas.

Outra evoluo foi o conceito de padronizao de componentes,


permitindo intercmbio de peas e componentes.
Originou o registro, atravs de desenhos e croquis, dos produtos
e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de
processos, de instalaes de equipamentos, postos de trabalho
etc.

Final do sculo XIX surgem trabalhos de Frederic Taylor,


considerado pai da Administrao Cientfica.
Com seus trabalhos surge a sistematizao do conceito de
produtividade, isto , a procura incessante por melhores
mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo
de obter melhoria da produtividade, com o menor custo
possvel.
Contribuiu para a seleo de pessoal, planejamento e
programao, estudo de movimentos e ergonomia.
Taylor dedicou-se crena de que a administrao deve ser
muito mais engenhosa e agressiva no aperfeioamento dos
mtodos de trabalho.
Outra das contribuies de Taylor foi a crena de que a
gerncia deve assumir maior responsabilidade por:
Encaixar os funcionrios nos cargos mais apropriados;
Proporcionar o treinamento adequado;
Fornecer mtodos e ferramentas de trabalho apropriados;
Estabelecer incentivos legtimos para a realizao das tarefas.

O controle de qualidade, criao de Walter Shewhart, 1924,


combinou conhecimentos de estatstica com a necessidade
de controle da qualidade e forneceu os fundamentos da
amostragem estatstica no controle da qualidade.

W. Edwards Deming (1950) acreditava, como Taylor, que a


administrao deve fazer mais para aprimorar o ambiente
de trabalho e os processos de modo que a qualidade possa
ser melhorada sempre.

Em 1913 Henry Ford e Charles Sorensen combinaram o que


sabiam sobre peas padronizadas com as quase linhas de
montagem das atividades de empacotamento de carnes e de
reembolso postal e adicionaram o conceito revolucionrio de
linha de montagem onde os funcionrios permaneciam no
mesmo lugar e o material o que se movimentava.
O conceito de produo em massa e suas tcnicas perduraram
at meados da dcada de 1960, quando surgiram novas
tcnicas produtivas, caracterizando a denominada produo
enxuta.
A produo enxuta introduziu, entre outros conceitos:
Just in time (JIT): processo que gerencia a produo,
objetivando o maior volume possvel da produo, usando o
mnimo de matria-prima, embalagens, estoques
intermedirios, recursos humanos, no exato momento em que
requerido tanto pela linha de produo quanto pelo cliente.
necessrio um rgido controle para que o abastecimento ocorra
exatamente quando solicitado, com qualidade, evitando-se
gerar estoque em excesso, escassez ou desperdcio do produto.

Engenharia Simultnea: conceito que se refere participao de


todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do
projeto do produto. Tanto os clientes como os fornecedores so
envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas
na fabricao e comercializao.
Tecnologia de Grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura
que identifica as similitudes fsicas dos componentes com
roteiros de fabricao semelhantes agrupando-os em processos
produtivos comuns. Facilita a definio de clulas de trabalho.
Consrcio modular: diversos parceiros trabalham juntos dentro
da fbrica, nos seus respectivos mdulos para a montagem ou
fabricao, e so responsveis pelas operaes. Trabalhando
juntos h uma necessidade de padronizao e especificao de
processos, isto pelas vrias empresas com culturas
organizacionais diferentes. Cada parceiro deve prover os recursos
materiais e peas necessrios montagem ou fabricao. Este
modelo reduz os custos de produo, investimentos, estoques e
tempo de produo, aumentando a produtividade e a eficincia,
alm de tornar mais flexvel a montagem ou fabricao.

Clulas de produo: unidade de manufatura e/ou servios


que consiste em uma ou mais estaes de trabalho, com
mecanismos de transporte e de estoques intermedirios entre
elas. Dispostas em forma de U, funcionrio polivalente,
melhor controle de qualidade, pois corrige defeitos na prpria
clula;
Desdobramento da funo qualidade (QFD Quality function
deployment): metodologia que leva em conta, no projeto do
produto, principais exigncias do consumidor, suplantando-as
quando possvel. O nome sugere desdobramento da
qualidade desde o projeto at sua venda e distribuio.
Qualidade do produto como um todo.
Comakership: o mais alto nvel de relacionamento entre
cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de
confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade
assegurada.
Sistemas flexveis de manufatura: conjunto de mquinas de
controle numrico interligadas por um sistema central
controle e por um sistema automtico de transporte.

Manufatura integrada por computador: integrao total da


organizao manufatureira por meio de sistemas de computadores e
filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da empresa.
Benchmarking: comparaes das operaes de um setor ou de uma
organizao em relao aos outros setores ou concorrentes diretos ou
indiretos, lderes em seus segmentos perseguindo melhorias em
modelos, processos, tcnicas e desempenho, buscando criatividade
para atingir seus objetivos.
Filosofia da modernizao a satisfao do consumidor, em nome do
qual tudo feito.
O consumidor especifica em detalhes o seu produto, sem atrapalhar
os processos de produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade.
Caminha-se para a produo customizada, que, em certos aspectos,
um retorno ao artesanato, sem a figura do arteso, substitudo por
modernas fbricas.
A empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contnua
por meio de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para
situaes de cenrios futuros.
Atualmente a Cincia da Informtica, dentre outras cincias, contribui
para melhorar a produtividade e otimizao da produo e servios.

Fatores que afetam a APO:


Qualidade pode mudar enquanto a quantidade de entradas
e sadas permanece constante. Compare um rdio antigo
com um moderno. Ambos so rdio, mas a qualidade mudou.
Elementos externos pode causar variao na produtividade.
Um sistema eltrico confivel pode melhorar muito a
produo, aumentando assim a produtividade por causa
desse sistema de suporte externo e no por causa de
decises gerenciais internas.
Unidades precisas de medida Nem todos os automveis
precisam dos mesmos insumos: alguns carros so
subcompactos, outros so Porsches 911.
Aumentos da produtividade dependem de trs fatores:
TRABALHO contribui com aproximadamente 1/6
crescimento anual;
CAPITAL tambm contribui com 1/6 crescimento anual;
ADMINISTRAO participa com aproximadamente 2/3 do
crescimento anual.

OBJETIVOS DA APO Gesto eficaz das atividades


desenvolvidas por uma empresa visando atender
seus objetivos de curto, mdio e longo prazos.
Transformar insumos, tais como matrias-primas,
em produtos acabados e/ou servios, que
consomem recursos que nem sempre agregam
valor ao produto final exigem uma administrao
atuante e integrada.

UNIDADE II Produtividade
Definio de produo e produtividade
Administrao da produtividade
Medida de produtividade
Meios para aumentar a produtividade
Projeto e medida do trabalho

TRABALHO o aumento da contribuio do trabalho na


produtividade resultado de uma fora de trabalho mais
saudvel, instruda e mais bem-alimentada. Outro desafio
a manuteno e o aperfeioamento da qualificao da mode-obra, em um contexto de rpida expanso da tecnologia
e do conhecimento. Treinamento, motivao, horrio flexvel,
preparao de equipes, estratgias de recursos humanos,
comprometimento, instruo continuada, contribuem para
aumento de produtividade.
CAPITAL o investimento de capital proporciona ferramentas
a serem utilizadas pelos homem para a produo.
ADMINISTRAO a administrao ou gesto um fator de
produo e um recurso econmico; ela garante que o
trabalho e o capital sejam utilizados com eficcia para
aumentar a produtividade. Ela responde por dois teros do
aumento anual de 1% da produtividade, includas as
melhorias obtidas por meio da aplicao da tecnologia e do
conhecimento.

A produtividade do setor de servios tem se mostrado mais


difcil de ser melhorada porque o trabalho :
Tipicamente intensivo em mo-de-obra;
Frequentemente processado de maneira individual
(investimentos, consultoria);
Tarefas individuais executadas por profissionais (diagnstico
mdico);
De difcil mecanizao e automatizao (corte de cabelo);
Difcil de ter a qualidade avaliada (desempenho de escritrio
de advocacia).
Quanto mais intelectual e pessoal for a tarefa, mais difcil o
aumento da produtividade.
A reduo da melhora da produtividade no setor de servios
pode ser atribuda ao crescimento das atividades de baixa
produtividade desse setor. A se incluem atividades que no
faziam parte das medies da economia formal, como cuidar
de crianas, preparao de refeies, limpeza domstica,
servios de lavanderia, etc.

Direta, ou indiretamente, buscando melhorias operacionais,


oferecendo servios ou fabricando produtos mais baratos, e
tendo lucros compatveis com suas necessidades, que se
fundamenta todo o estudo da administrao da produo.
Indicadores da qualidade do trabalho forma de medir o
desempenho da organizao. O desempenho pode ser medido
de trs formas: produtividade, eficincia e custo.
PRODUTIVIDADE: relao entre quantidade produzida (Q sadas)
e os recursos que lhe deram origem (entradas recursos).
Pd = Q/recursos
Recursos so os itens que consomem capital, materializados
pelos meios de produo: matria-prima, mo-de-obra,
equipamentos etc.
Dificuldade de envolver todos os recursos simultaneamente.
Usual medir-se isoladamente.
Exemplos: produtividade de uma rea plantada, produtividade
da mo-de-obra, produtividade do equipamento, etc.
Produtividade parcial, total.

A utilizao de apenas um recurso de entrada para medir a


produtividade conhecida como produtividade de fator nico.
Com vrios fatores produtividade multifatores, que inclui todas as
entradas (isto , trabalho, material, energia, capita, ..)
Exemplo: A Collins Company tem quatro funcionrios que trabalham 8
horas por dia cada um (com um custo na folha de pagamentos de
$640/dia) e despesas indiretas de $400 por dia. A Collins processa e
fecha 8 ttulos por dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema
computadorizado de busca de ttulos que possibilitar o processamento
de 14 ttulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas de trabalho e o
pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas so agora de
$800 por dia.
Produtividade (sistema antigo) = 8 ttulos por dia / 32 hh = 0,25 tit /hh
Produtividade (novo sistema) = 14 ttulos por dia / 32 hh = 0,4375 tit/hh
Produtividade multifator (antiga) = 8 tit / (640 + 400) = 0,0077 tit /$
Produtividade multifator (novo) = 14 tit / (640 + 800) = 0,0097 tit / $
A produtividade de trabalho cresceu de 0,25 para 0,4375 =1,75 ou um
aumento de 75%. A produtividade multifator aumentou de 0,0077 para
0,0097, variao de 0,0097/0,0077 = 1,259 ou 25,9% de aumento.

Processo produtivo: atividade atravs da qual os insumos


(recursos) so transformados em bens ou servios.
Equipamentos
Procedimentos

Fornecedores

Processos

Processos

Informaes

Produto/Servio

Mo-de-obra

EFICINCIA: Ef = Capacidade real / Capacidade terica ou


Ef = Produo obtida / Produo esperada.
Exemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de
100 cpias por minuto. Portanto sero consumidos 10
minutos para 1.000 cpias.

Exemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de 100 cpias por
minuto. Portanto sero consumidos 10 minutos para 1.000 cpias.
Iniciada operao, marca-se tempo, mas aps 300 cpias para-se e alimentase a bandeja com papel. De novo com 600 e 900 cpias. Aps os 10 minutos
foram feitas 900 cpias.
H dois tipos de velocidade de trabalho ou capacidade produtiva:
CAPACIDADE NOMINAL OU TERICA (Cn): nada interrompe um posto de
trabalho, dele se extrai o mximo do seu potencial. No exemplo 1.000 cpias.
CAPACIDADE EFETIVA OU REAL (Cef): capacidade conseguida considerando-se
eventuais interrupes inevitveis ao longo da jornada. No exemplo 900.
O valor percentual da capacidade nominal efetivamente conseguido dito
eficincia.
Portanto, a capacidade efetiva ou real menor que a capacidade nominal,
implicando que a eficincia menor que 1 ou 100%.
A capacidade nominal a capacidade mxima de trabalho enquanto que a
capacidade efetiva a real, fruto de uma reduo da capacidade nominal
quando sobre ela incide a eficincia.
No caso da copiadora a capacidade nominal de 100 cpias/minuto e a
capacidade efetiva ou real de 90 cpias/minuto. Logo a eficincia de
90/100 = 0,9 ou 90%.

CAPACIDADE INSTALADA A capacidade instalada o volume mximo


de produto possvel de ser fabricado e vendido por uma organizao,
num determinado tempo, considerando todos os seus postos de
trabalho.
CAPACIDADE REAL OU EFETIVA a capacidade possvel de ser
fabricada ou vendida.
CAPACIDADE UTILIZADA mede o quanto da capacidade real ou efetiva
est sendo utilizada, por perodo. Exemplo, usa um turno podendo usar
os trs.
CAPACIDADE NOMINAL OU DE PROJETO mede o mximo possvel de
produo. Exemplo da copiadora.
CUSTOS A avaliao atravs dos custos considera os custos fixos (para
manter a estrutura da empresa) e os custos variveis ( para movimentar
a parte operacional).
A grande diferena entre a avaliao realizada atravs da produtividade
e atravs dos custos o comportamento ao longo do tempo.
Se a produtividade no se altera, o desempenho se mantm. J com o
custo, se o valor de hoje igual ao de um passado recente,
necessariamente no quer dizer que o desempenho o mesmo. A
inflao que gera uma variao nos preos de matria-prima e insumos,
implica valores diferentes entre perodos diferentes.

Avaliao da produtividade - vrios so os fatores que determinam a


produtividade:
Relao capital trabalho indica o nvel de investimento em
mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra
empregada. medida que um parque industrial envelhece perde
produtividade.
Escassez de alguns recursos geram problemas de produtividade,
como falta de energia eltrica, recursos hdricos, ...
Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos
produtivos, necessitando de pessoal com maior grau de instruo.
Inovao e tecnologia grandes responsveis pelo aumento da
produtividade. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Restries legais impem limitaes a certas empresas, exigindo
implantar equipamentos de proteo ambiental, com impactos na
produtividade.
Fatores gerenciais capacidade dos administradores se
empenharem em programas de melhoria da produtividade.
Qualidade de vida refletindo a cultura do ambiente em que a
empresa se situa, esperando retorno em termos de produtividade.

Exerccios:
1) Defina produtividade de mo-de-obra direta, indireta e
total. Que relaes entre elas podem ser teis na anlise
das empresas?
2) Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de ao
inoxidvel conta com 350 colaboradores e fatura $70
milhes por ano. Uma outra empresa, do setor de auto
peas, conta com 1.000 colaboradores e fatura $70 milhes
por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mode-obra? Que fatores devem ser considerados na anlise?
Podemos afirmar que uma empresa mais produtiva que a
outra?
3) Segundo a revista Exame a Usiminas produziu em 1994
455 t/empregado.ano. Em 1991 havia produzido 382
t/empregado.ano. A medida t/empregado.ano uma
medida de produtividade? Por qu? Houve aumento de
produtividade entre 1991 e 1994? De quanto?

4) Descreva as distines entre os conceitos de eficincia,


eficcia, efetividade, produtividade e desempenho.
5) Calcule a eficincia de um transformador eltrico que no
processo de reduo de tenso de 11.000 volts para 110 volts
recebe energia de 850 kwh e envia 830 kwh.
6) Calcule a eficincia econmica de uma empresa que incorreu
em custos de R$150.000,00 para gerar uma receita de
R$176.000,00.
7) No ms de janeiro a empresa ABC produziu 1.250 unidades
do produto Alfa, com a utilizao de 800 homens x hora. Em
fevereiro, devido ao nmero de dias teis, produziu 1.100
unidades, com a utilizao de 700 homens x hora. Determine a
produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variao.
8) A indstria de papelo ondulado produziu em 2002 2 milhes
de toneladas, com o emprego de 15.466 empregados. Em 2007,
sua produo foi de 2,6 milhes de toneladas, com a
participao de 13.354 trabalhadores. Determine a
produtividade em 2002, em 2007 e sua variao.

9) Aps anlise de um conjunto de dados, um gerente


chegou concluso de que houve um aumento de 22% na
produtividade total da empresa entre o ano anterior (ano 1)
e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita
bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram
de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano
atual, qual teria sido a receita do ano passado?
10) A indstria de papelo ondulado produziu em 1997, 2
milhes de toneladas com o emprego de 15.466
empregados. Em 2002, sua produo foi de 2,6 milhes de
toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores.
Determinar a produtividade em 1997 e 2002 e sua variao.
11) A companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu
processo industrial, e o consumo histrico tem sido de
0,8765 litro por 1.000 unidades. Uma melhoria no processo
industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000
unidades. Determinar a produtividade antes e depois da
alterao e sua variao.

PRODUTIVIDADE TOTAL (PT): relao entre a medida do


output (sada) gerado entre dois instantes i e j, a preos do
instante inicial, e a medida do input (entrada/recurso)
consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante
inicial.
Exemplo: No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250
unidades do produto Alfa, com a utilizao de 800
homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de
dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de
700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos
meses de janeiro e fevereiro e sua variao.
Soluo: PT jan = O jan / I jan, onde O jan = 1.250 e I jan =
800, ento PT = 1.250/800 = 1,56 unidade/homem hora.
Para fevereiro, temos: PT fev = 1.100/700 = 1,57 um/hh
A variao da produtividade foi:
PT = 1,57/1,56 = 1,006 ou seja aumento de 0,6%.

PRODUTIVIDADE PARCIAL (PP) pode ser definida para qualquer


insumo.
Exemplo: Um produto passa, durante seu processo de
fabricao, por dois departamentos: usinagem e montagem. Em
2004, a empresa conseguiu praticar um preo mdio de venda
de $3,32/unidade. Em 2005, devido concorrncia, foi obrigada
a praticar um preo mdio de venda de $2,85/unidade. Os dados
ano se referem
depar ao
Produ
MatMoCusto
a seguir
produto.
tamen o
prima demo
to
obra
obr
2004

Usinag

20.000 0,45

0,15

4,16

Monta
g

18.500 0,05

0,08

5,12

2005
Using
23.600 0,42
0,12
4,50
Determinar a produtividade parcial da matria-prima e da momonta 22.200 0,05
0,06
5,60
de-obra e a produtividade total para o produto em referncia nos
g
anos de 2004 e 2005 e suas variaes.

Soluo:
Em 2004, a receita foi 18.500 x 3,22 = $59.570,00. O consumo
de matria-prima foi 20.000 x 0,45 + 18.500 x 0,05 = $9.925,00
PP matria-prima = 59.570 / 9.925 = 6,00.
O consumo de mo-de-obra foi 20.000 x 0,15 x 4,16 + 18.500 x
0,08 x 5,12 = $20.057,60.
PP mo-de-obra = 59.570 / 20.057,60 = 2,97.
PT 2004 = 59.570 / (9.925+20.057,60) = 1,99
Em 2005, a receita foi de 22.000 x 2,85 = $63.270,00.
O consumo de matria-prima foi 23.600 x 0,42 + 22.000 x 0,05
= $11.022,00. PP matria-prima = 63.270 / 11.022 = 5,74.
O consumo de mo-de-obra foi 23.600 x 0,12 x 4,50 + 22.200 x
0,06 x 5,60 = $20.203,20. PP mo-de-obra = 63.270 / 20.203,20
= 3,13.
PT 2005 = 63.270 / (11.022 + 20.203,20) = 2,03.
PP mp 2004 = 6,00 PP mp 2005 = 5,74 reduo de 4,33%.
PP mo 2004 2,97 PP mo 2005 = 2,03 aumento de 2,01%.

Exerccios:
1) Suponha que um produto manufaturado por uma
empresa seja uma caixa de transmisso. Assuma que os
seguintes dados sejam tpicos de uma semana de operao
e que os valores estejam expressos em $ constante.
Sada (output)

$10.500,00

Entradas (inputs)

Mo-de-obra

$1.000,00

Materiais

$3.000,00

Capital

$2.500,00

Energia

$300,00

Outras despesas

$200,00

Determine as produtividades parciais para esse produto em


relao a cada um dos fatores dados. Determinar a
produtividade total.

2) Uma mquina de sorvetes produz 5.000 unidades por semana. O


equipamento custa $5.000 e permanecer produtivo por 3 anos. O
custo da mo-de-obra de $8.000 por ano. Desconsiderar o custo
do capital.
A) Qual a produtividade do equipamento em questo?
B) Um outro equipamento, com a mesma capacidade produtiva,
porm com vida til de cinco anos, pode ser comprado por $10.000
e reduzir o custo para $4.000 por ano. Somente com base na
produtividade, voc aconselharia a troca do equipamento?
3) Suponha que uma firma tenha uma mquina que produza 100
unidades/homem hora. Com o constante desenvolvimento
tecnolgico pelo qual vem passando, a empresa resolveu substituir
esta mquina por outra mais moderna e, mais cara, mas que
permite ao operador produzir 120 unidades/ homem hora. Sabendo
que os custos de operao da mquina velha e nova so,
respectivamente de $4,00/hora m[aquina e $6,00/hora mquina e
que o salrio do operador de $5,00/homem hora, calcule:
A) a variao da produtividade da mo-de-obra;
B) a variao da produtividade das mquinas;
C) a variao da produtividade total.

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE Uma empresa envolvida


em melhoria da produtividade estar em um dos quatro
estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento e
melhoria. Essas fases caracterizam o ciclo de
produtividade.
Medida da produtividade

Melhoria da produtividade
produtividade

Avaliao da

Planejamento da produtividade

Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio


de mtodos adequados, usando dados histricos.
Uma vez medida pode ser comparada com ndices
equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se
tronando comum graas aos processos de benchmarking.
A partir dos nveis identificados, das comparaes
realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos,
tanto a curto como a longo prazo.
Feito o planejamento com a fixao dos objetivos, resta
passarmos ao, introduzindo as melhorias propostas,
fazendo as verificaes necessrias, bem como as novas
medidas e assim sucessivamente.

Medida da produtividade em mbito nacional: funo do


IBGE, que periodicamente disponibiliza os indicadores.
Os mais usuais so o produto nacional bruto (PNB), o
produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela populao
PIB per capita.
Os rgos de classe tambm divulgam seus indicadores,
como o produto interno industrial, o produto interno
agrcola e demais.
Em mbito nacional um indicador de produtividade que se
destaca o ndice de produtividade da mo-de-obra.
Sua importncia se justifica por ser mais fcil de medir, por
existirem mais dados disponveis, por ser o grande fator de
custos na maioria dos produtos e por ter efeitos muito mais
profundos na economia de um pas.
Historicamente o desenvolvimento tecnolgico est
associado mais ao desenvolvimento de mo-de-obra, pelo
aumento da produtividade, do que ao deslocamento de
outros fatores de produo.

UNIDADE III Planejamento da Capacidade


Aspectos gerais
Planejamento da capacidade
Medida da capacidade
Expanso da capacidade
Avaliao econmica de alternativas de
capacidade
Abordagem sistemtica para decises de
capacidade

Exemplo: uma copiadora, cujo manual indica capacidade de 100 cpias por
minuto. Portanto sero consumidos 10 minutos para 1.000 cpias.
Iniciada operao, marca-se tempo, mas aps 300 cpias para-se e alimentase a bandeja com papel. De novo com 600 e 900 cpias. Aps os 10 minutos
foram feitas 900 cpias.
H dois tipos de velocidade de trabalho ou capacidade produtiva:
CAPACIDADE NOMINAL OU TERICA (Cn): nada interrompe um posto de
trabalho, dele se extrai o mximo do seu potencial. No exemplo 1.000
cpias.
CAPACIDADE EFETIVA OU REAL (Cef): capacidade conseguida considerandose eventuais interrupes inevitveis ao longo da jornada. No exemplo 900.
O valor percentual da capacidade nominal efetivamente conseguido dito
eficincia.
Portanto, a capacidade efetiva ou real menor que a capacidade nominal,
implicando que a eficincia menor que 1 ou 100%.
A capacidade nominal a capacidade mxima de trabalho enquanto que a
capacidade efetiva a real, fruto de uma reduo da capacidade nominal
quando sobre ela incide a eficincia.
No caso da copiadora a capacidade nominal de 100 cpias/minuto e a
capacidade efetiva ou real de 90 cpias/minuto. Logo a eficincia de
90/100 = 0,9 ou 90%.

CAPACIDADE INSTALADA A capacidade instalada o volume mximo


de produto possvel de ser fabricado e vendido por uma organizao,
num determinado tempo, considerando todos os seus postos de
trabalho.
CAPACIDADE REAL OU EFETIVA a capacidade possvel de ser
fabricada ou vendida.
CAPACIDADE UTILIZADA mede o quanto da capacidade real ou efetiva
est sendo utilizada, por perodo. Exemplo, usa um turno podendo usar
os trs.
CAPACIDADE NOMINAL OU DE PROJETO mede o mximo possvel de
produo. Exemplo da copiadora.
CUSTOS A avaliao atravs dos custos considera os custos fixos (para
manter a estrutura da empresa) e os custos variveis ( para movimentar
a parte operacional).
A grande diferena entre a avaliao realizada atravs da produtividade
e atravs dos custos o comportamento ao longo do tempo.
Se a produtividade no se altera, o desempenho se mantm. J com o
custo, se o valor de hoje igual ao de um passado recente,
necessariamente no quer dizer que o desempenho o mesmo. A
inflao que gera uma variao nos preos de matria-prima e insumos,
implica valores diferentes entre perodos diferentes.

PLANEJAMETO DA CAPACIDADE Capacidade a quantidade


mxima de produtos e servios que podem ser produzidos em
uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.
Por unidade produtiva entendemos tanto uma fbrica como um
departamento, um armazm, uma loja, um posto de
atendimento mdico, uma simples mquina ou posto de
trabalho etc.
Assim, por exemplo, se em um departamento de montagem
tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias,
realizando a montagem de um componente razo de 20
montagens por hora e por empregado, a capacidade do
departamento, expressa em nmero de montagens do
componente por dia ser:
5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/hora x
empregado = 800 montagens/dia.
Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade
total. Por exemplo uma loja dimensionada para atender 200
clientes em mdia por dia, mas presentemente atende 120.
Dizemos que o uso da capacidade de 120/200 = 60%.

Outras vezes falar em operando com 110%de sua capacidade


no correto. S tem sentido se a referncia bsica de
capacidade foi alterada. Ou se aumentou o nmero de
atendentes ou se aumentou o nmero dirio de horas de
atendimento, ou reduziu-se o tempo mdio de atendimento de
cada cliente.
Portanto, sem violar as referncias bsicas da definio de
capacidade, no possvel ter uma capacidade maior que 100%.
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE - Muitos so os fatores dos quais
a capacidade depende, se quisermos aumentar deveremos
alterar alguns deles. Alguns no impem grandes dificuldades,
enquanto outros so mais custosos ou consomem mais tempo ou
ambas.
Alguns desses fatores so:
I Instalaes - O tamanho da unidade produtiva pode gerar
economias de escala. Esse conceito decorre do rateio dos custos
fixos por uma maior quantidade produzida. Sejam CF = custo
fixo para manter uma unidade produtiva e Cvu = custo varivel
unitrio. (CT) Custo total = CF + qCVu, onde q = quantidade
produzida ou volume de servios prestados.

Dividindo CT por q, temos: CT/q = CF/q + Cvu.


CT/q o custo total por unidade produzida ou servio prestado. Ser
igual a uma parcela fixa Cvu somada a uma parcela varivel CF/q, que
ser tanto menor quanto maior for a quantidade produzida ou o
volume de servios prestados.
Portanto, o custo total por unidade produzida tender a diminuir
medida que aumenta o tamanho da instalao e consequentemente a
capacidade produtiva.
Por outro lado, unidades maiores apresentam desvantagens:
1) Perder o foco envolvem-se com muitas operaes, tarefas,
produtos e/ou servios diferentes, perdendo a eficincia relativa;
2) maiores custos de controle e administrativos, revertendo as
economias de escala, com custos unitrios totais em vez de
diminurem, aumentam com a quantidade, ocorre uma deseconomia
de escala.
II COMPOSIO DOS PRODUTOS OU SERVIOS em geral, a
diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes podem ser
padronizados em mtodos e materiais, reduzindo tempos de operao
e aumentando a capacidade. Produtos diferentes exigem preparaes
de mquinas, com tempos parados para esses ajustes, diminuindo a
capacidade.

III PROJETO DO PROCESSO Os processos de produo variam desde os


totalmente manuais at os totalmente automatizados. A partir de certa
quantidade produzida em uma unidade produtiva nica, o processo manual
fora a uma deseconomia de escala, exigindo o processo semiautomtico,
que por sua vez atingir a deseconomia de escala com produes maiores
que exige o processo automtico.
C
INSTALAO
U
PEQUENA
S
T
O
U
INSTALAO
N
MDIA
I
T
INSTALAO

GRANDE
R
I
O

VOLUME DE
PRODUO

IV FATORES HUMANOS o quadro e a habilidade dos


funcionrios pode aumentar a capacidade. Treinamento,
aumento da habilidade e experincia. Capacitao
permanente.
V FATORES OPERACIONAIS organiz-los de forma a
aumentar a capacidade. Havendo diferenas sensveis na
capacidade entre equipamentos, o mais lento impor o
ritmo, criando o gargalo de produo.
VI FATORES EXTERNOS Padres de qualidade e
desempenho exigidos dos produtos, alm da legislao
ambiental, so fatores externos que influenciam a
capacidade. A legislao pode afetar de trs formas:
diretamente at que a empresa se ajuste s normas,
desviando investimento dos setores produtivos para o
combate poluio e deslocando temporariamente a
ateno dos executivos dos problemas de produo para o
atendimento legislao.

PLANEJAMENTO DA CAPCIDADE Os estudos de mercado e


as provises da demanda a longo prazo alimentam as
decises sobre a capacidade necessria no futuro para a
unidade de produo.
Essas decises sobre capacidade influenciam diretamente
no planejamento das instalaes produtivas e,
consequentemente, no planejamento das necessidades de
mo-de-obra e de equipamentos.
Uma segunda razo relaciona capacidade e custos
operacionais. Se, a cada momento, a capacidade igualar a
demanda, no haver excesso de custos. Esse excesso
acontece quando a capacidade supera ou fica abaixo da
demanda, que varia a curto prazo pelos fatores sazonais, e,
a longo prazo, devido s condies gerais do negcio.
Uma terceira razo o alto custo inicial que se segue s
decises sobre a capacidade justifica o estudo da
capacidade.

MEDIDA DA CAPACIDADE existem dois tipos de se medir a


capacidade;
Por meio da produo;
Por meio dos insumos.
Por meio da produo: as unidades devem ser comuns ao tipo de
produto produzido. impraticvel misturar medidas como metros
com toneladas, etc.
Por meio dos insumos: em organizaes de servio, hospital, por
meio do nmero de leitos disponveis, siderrgica pelas toneladas
de ao/ms, etc.
EXPANSO DA CAPACIDADE reorganizao do arranjo fsico,
utilizao da capacidade ociosa, utilizar tcnicas de programao
e controle da produo, aproveitar melhor os espaos reduzindo
estoques de produtos, matrias-primas ou materiais
semiprocessados.
relativamente difcil promover mudanas radicais da
capacidade a curto e mdio prazo.
As lojas contratam temporrios, mas nem sempre ocorre,
acarretando filas como nos bancos, mercados, etc.

AVALIAO ECONMICA DE ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE


Anlise custo-volume ou ponto de equilbrio.
Estabelece uma relao entre receitas, custos e volumes de
produo.
CF = custos fixos, custos que permanecem constantes (na prtica
aparentemente constantes) para manter a estrutura funcionando
(aluguel, impostos prediais, custos de depreciao de mquinas e
instalaes, despesas administrativas, mo-de-obra indireta,
manuteno da fbrica, etc.
Cv = Custos variveis, so os que variam diretamente com o
volume de produo, tais como matria-prima, mo-de-obra direta
(alocada na produo). , tambm, dito custo direto de produo.
Cvu = custo varivel unitrio, o custo varivel de uma unidade
ou produto.
CT = custo total = CF + qCVu, onde q a quantidade de produtos.
R = receita = qPV, onde PV o preo de venda do produto.
Chama-se ponto de equilbrio o valor q da produo tal que exista
igualdade entre custos totais e receita, ou seja, a produo para a
qual o lucro zero. Q = CF / (PV Cvu).

c
r
u
total
s
c
t
o
i
s
t
a
quantidade produzida
c r
u e
R
s c
t e
(L + CF)/(PV Cvu)
o i
s t
q
a
s

varivel

Fixo

CT

ponto de equilbrio

quantidade produzida

q = CT/(PV Cvu)
ou q =

quantidade produzida

Exemplo: Uma fbrica industrial apresenta custos fixos de R$1


milho mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de
R$150,00 por unidade produzida. O custo mdio refere-se a uma
linha de produtos, cuja composio dever permanecer
aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto
pode ser assumido como R$190,00 a unidade. Determinar:
A) o ponto de equilbrio;
B) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de
mil.
Soluo:
A) ponto de equilbrio temos CF = 1.000.000,00, Cvu = 150,00 e
PV = 190,00. Aplicando a frmula q = CF/(PV Cvu) = 1.000.000/
(190 -150) = 25.000 unidades.
B) produo para lucro de R$160 mil temos q = (L + CF) / (PV
Cvu) = (160.000 + 1.000.000) / (190 150) = 29.000 unidades.
Obs.: a) a anlise do ponto de equilbrio vale quando se trata de um
produto (ou servio) ou de produtos semelhantes.
b) sups-se que tanto o preo fixo quanto o varivel e o
preo de venda so invariveis com o volume.
c) toda produo ser vendida.

PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTO E DE MO-DE-OBRA Necessidade de equipamentos: produtos manufaturados Suponha


que uma dada operao que faa parte do processamento de um
certo produto deva ser repetida N vezes ao dia, durante o qual a
mquina estar em princpio disponvel por h horas, tempo esse que
depende diretamente do nmero de turnos de trabalho. Estando o
tempo t de cada operao expresso em minutos, o nmero m de
mquinas necessrias para acomodar todas as operaes ser:
M = tN/60he = t(min/operaes)N(n
operaes)/60(min/hora)h(hora/mquina)e(eficincia).
Exemplo: uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1,
O2 e O3, a serem processadas em trs diferentes mquinas M1, M2
e M3 com os seguintes tempos:
Mquina
Durao (minutos)
Operao
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24
As mquinas esto disponveis para utilizao durante um turno dirio de 8 horas.
Existe, por outro lado, a necessidade de se processar 5.000 peas por dia. Determine
o nmero de mquinas de cada tipo que deve ser alocado s operaes, assumindo
que essas mquinas estaro paradas 10% do tempo para reparos e manuteno.

Soluo: N = n de operaes = n de peas = 5.000; e =


eficincia = 0,90 (j que 10% do tempo de paradas).
Chamando de m1 o nmero de mquinas M1 e de t1 o tempo
de processamento O1, a aplicao da frmula conduz a: m1 =
t1N/60he = (0,48)(5.000)/(60)(8)(0,90) = 5,6. Logo sero
necessrias 6 mquinas M1, embora com alguma ociosidade. O
mesmo raciocnio para as demais mquinas.
PLANEJAMENTO DE PESSOAL Como as atividades de servio
so normalmente intensivas no uso de mo-de-obra, o
planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais
aspectos do planejamento da capacidade.
Exemplificando para o caso de postos de trabalho, com as
seguintes caractersticas:
Existem k atividades, cada uma das quais pode ser feita por
qualquer atendente;
Ni a demanda diria para atividade i, ou seja o n de vezes
que a atividade cumprida.
Ti a durao mdia da atividade i (em minutos).

e a eficincia mdia do pessoal, ou seja, a frao de tempo


til dedicada s atividades
T a durao do dia de trabalho (em horas).
Considerando-se ento todas as k atividades, o n total de
atendentes necessrios ser:
n = tiNi/60Te i = 1, 2, 3,...k. (Equao 1)
Por outro lado, se cada diferente atividade requerer seus
prprios atendentes, que no podem ento por qualquer
motivo se deslocar para outras atividades, o nmero de
atendentes ni que se precisa para a atividade i ser:
Ni = tiNi/60Te i = 1, 2, 3, ... (equao 2)
Formalmente, se somarmos os nmeros de funcionrios nas
diversas atividades, dados pela equao 2, chegaramos ao
mesmo nmero de funcionrios dado pela equao 1, mas
na realidade existe o problema de arredondamento que deve
ser feito para maior a fim de que a demanda seja satisfeita.

Exemplo: Um posto de atendimento mdico apresenta trs


diferentes atividades ligadas ao pr exame de mulheres
grvidas: o preenchimento de uma ficha (atividade A1), que
demora em mdia 8 minutos; uma entrevista (atividade A2), que
toma cerca de 10 minutos; e, por ltimo, a pesagem e a medida
da presso arterial que, juntas (como atividade A3), consomem
aproximadamente 5 minutos. O posto atende cerca de 100
mulheres por dia em 6 horas de trabalho. Supondo que 20% do
tempo de trabalho dos atendentes ser dedicado a momentos de
descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades
menores, determine o nmero de atendentes supondo que cada
um deles possa desempenhar as trs atividades.
Soluo: pela equao 1, temos: n = tiNi/60Te = t1N1/60Te +
t2N2/60Te + t3N3/60Te, onde t1, t2 e te3 so os tempos de cada
atividade A1, A2 e A3 respectivamente, N1 = N2 = N3 = n de
pacientes a serem atendidas por dia, T a durao em horas do
dia de trabalho, e e a eficincia (1- 0,2 = 0,8).
n = (8)100/60(6)(0,8) + (10)(100)/60(6)(0,8) + (5)100/60(6)(0,8)
= 2,78 + 3,47 + 1,74 = 7,99 = 8 atendentes.

No mesmo exemplo, considere agora que cada grupo de atendentes


s deve ser alocado a uma atividade, os arredondamentos devem
ser feitos separadamente, embora isso conduza a uma ociosidade
maior.
Ficaremos com: 3 atendentes para a atividade A1, 4 atendentes para
a atividade A2, 2 atendentes para a atividade A3, dando um total de
9 atendentes, com um aproveitamento de 8/9 = 89%.
CURVAS DE APRENDIZAGEM o fato de que a PRODUTIVIDADE NO
DESEMPENHO DE uma atividade aumenta com o nmerro de
repeties j foi notado em 1920 na montagem de aeroplanos. O
nmero de horas requerido para montar o segundo aeroplano era
cerca de 80% do tempo de montagem do primeiro; por sua vez, o
tempo para montar a quarto aeroplano era de 80% do tempo de
montar o segundo, e assim por diante.
Resumindo, quando dobrava a produo de x para 2x, o tempo
necessrio para montar a unidade 2x era de 80% do tempo para
montar a unidade x.
Dizemos que os empregados aprendem a tarefa segundo uma curva
de aprendizagem de 80%
O aspecto da curva de o de uma exponencial.

t
e
m
p
o

n de unidades
Expresso matemtica da curva:
(-b)
y = a n, onde
y = tempo para fazer a n-sima unidade (ou repetio);
a = tempo par fazer a primeira unidade
b = constante = -ln p/ ln 2 ( para uma curva de aprendizagem de
100 %)
Assim, por exemplo, para uma curva de aprendizagem de 80%, o
valor de p 0,8 e o valor de b ser = -ln 0,8/ln2 = -(-0,223)/0,693 =
0,322.
para uma curva de 90%, b = -ln0,9/~ln2 = -(-0,105)/0,693 = 0,152.

Exemplo: Uma atividade leva 20 horas para ser feita pela


primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faz segundo
uma curva de 80%, determine:
A) o tempo para fazer a 2, 4 e a 8 unidade;
B) o tempo para fazer a 3, 6 e 12 unidade.
Soluo: a) no caso da 2, 4 e 8 unidades, basta multiplicar o
tempo da 1 por 0,8, o da quarta por 0,8, e assim
sucessivamente.
2 = 20 x 0,8 = 16 horas; 4 = 16 x 0,8 = 12,8 horas; 8 = 12,8
x 0,8 = 10,24 horas.
b) o tempo gasto para fazer a 3 unidade (que ser indicado por
y3) pode ser obtido aplicando-se a frmula y3 = 20 x (3)-0,322
= 14,04, ou usando a tabela. O tempo para a 6 unidade ser o
tempo para a 3 multiplicado por 0,8 e assim por diante. Logo
y6 = 14,04 x (0,8) = 11,232 horas; y12 = 11,232 x (0,8) =
8,986 horas.
Usos da curva de aprendizagem: planejamento das
necessidades de mo-de-obra, planejamento de custos,
negociaes, etc.

N da
unidad
e

80

85

90

n(-b)

Total

n(-b)

Total

n(-b)

Total

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

0,800

1,800

0,850

1,850

0,900

1,900

0,702

2,502

0,773

2,623

0,846

2,746

0,640

3,142

0,723

3,345

0,810

3,556

0,596

3,738

0,686

4,031

0,783

4,339

0,562

4,299

0,657

4,688

0,762

5,101

0,534

4,834

0,634

5,322

0,744

5,845

0,512

5,346

0,614

5,936

0,729

6,574

0,493

5,839

0,597

6,533

0,716

7,290

10

0,477

6,315

0,583

7,116

0,705

7,994

11

0,462

6,777

0,570

7,686

0,695

8,689

12

0,449

7,227

0,558

8,244

0,685

9,374

13

0,438

7,665

0,548

8,792

0,677

10,052

UNIDADE IV Localizao de empresas


Importncia das decises sobre localizao
Fatores que influenciam no processo de
localizao
Avaliao de alternativas de localizao
Perspectiva da rede de operaes

IMPORTNCIA DAS DECISES SOBRE LOCALIZAO so


estratgicas e fazem parte integral do processo de
planejamento.
Proximidade da matria-prima e ou componentes, dos
clientes, de mo-de-obra abundante ou treinada, etc. so
fatores determinantes na localizao.
trs opes bsicas para empresas em atividade:
A) expandir a instalao existente, alternativa vivel se
houver espao disponvel. A expanso local leva a menores
custos e melhor controle das aes por parte da
administrao.
B) para adicionar nova unidade, mantendo as demais que
esto em funcionamento exige avaliao do impacto sobre
o sistema total em termos de balancear custo/benefcio;
C) fechar uma unidade e abrir outra exige balancear os
custos de abrir e fechar.

FATORES DETERMINANTES NAS DECISES DE LOCALIZAO Dentre os principais, temos:


A) localizao da matria-prima; s vezes imposta pela
perecibilidade ou pelo custo do transporte;
B) mo-de-obra, em busca de abundncia ou qualificada;
considerar atitudes culturais, como absentesmo, dominao
que a empresa exercer sobre a comunidade
C) gua e energia eltrica;
D) Localizao dos mercados consumidores;
AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO Dadas vrias
alternativas, muitos modelos tm sido desenvolvidos. Podem ser
qualitativos ou quantitativos.
Ponderao qualitativa: quando no se consegue apropriar uma
estrutura de custos para cada localidade.
Determinar uma srie de fatores relevantes e dar pontos, por
uma escala arbitrria, em seguida calcular a mdia ponderada.
Ser escolhida a que tiver maior pontuao final.

Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i se refere


localidade a j ao fator particular. Assim, F23 indica o valor
do fator 3 para a localidade 2.
Seja pj o peso relativo do fator j, a ponderao final para a
localidade i (Ni) :
k
Ni = Fij Pj - equao 3.
j=1
Exemplo: Consideremos os fatores a seguir, que esto
sendo ponderados em uma escala de 5 (muito favorvel) a
1 (muito desfavorvel). Esto sendo julgadas duas
localidades A e B, para as quais os fatores receberam os
julgamentos tabelados. Os pesos relativos dos fatores (sua
importncia) variam de 1 (os menos importantes) at 4
( os mais importantes).

FATOR Peso
(pj)

Locali
dade

Locali
dade

Faj

pjFaj

Faj

pjFaj

Modeobra

Clima

Cond
de
vida

Transp
orte

15

Ass
mdic
a

Escola
s

10

At
comun
idade

gua

20

No exemplo a localidade A ser preferida localidade B, pois


somou 76 pontos contra 67.
PONDERAO QUANTITATIVA - COMPARAO ENTRE CUSTOS
FIXOS E VARIVEIS Anlise do ponto de equilbrio. Duas so
as opes para quantificar:
A) lucro associado a cada localidade, escolhendo=se a que
propiciar maior lucro;
B) ponto de equilbrio, ou seja, a quantidade a produzir que
iguala custos a receita. Escolhe-se a com menor ponto de
equilbrio.
Exemplo: A Mercrio Industrial S.A. uma fbrica de baterias
para veculos que deseja construir uma nova fbrica para
atender certa parte do mercado. Duas localidades foram
previamente selecionadas, Serra Brava e Monjolos, sendo
levantados em cada uma os custos fixos anuais e os custos
variveis por bateria padro fabricada. O custo varivel da
bateria padro resulta dos custos unitrios de cada tipo de
bateria, ponderados pela estimativa de suas participaes
nas vendas. Os custos obtidos so:

Custos fixos
anuais em
R$mil

Serra Brava

Monjolos

320

280

Custo varivel
40
42
Espera-se
vender
baterias por ano, ao preo mdio de R$
unitrio
em100.000
R$
80 cada.
A) qual a melhor localizao para a Mercrio Industrial considerandose o lucro esperado em cada localidade?
B) haveria alguma diferena se a escolha da localidade fosse feita
com base no menor ponto de equilbrio?
Soluo: a) base no lucro. Receita = R = 100.000 x 80 = R$8
milhes; custos variveis de Serra Brava = 100.000 x 40 = R$4
milhes e de Monjolos = 100.000 x 42 = R$4,2 milhes.
Serra Brava monjolos
Receita bruta 8.000.000 8.000.000
Custos fixos
320
280
Custos variveis 4.000.000 4.200.000
Lucro total anual 3.680.000 3.520.000

Pelo critrio do lucro mximo, a escolha pela localidade A,


com um lucro de R$3,68 milhes.
B) ponto de equilbrio: q = CF/(PV Cvu), onde CF = custo
fixo, PV o preo unitrio e Cvu o custo varivel unitrio.
Aplicando a equao, temos:
Serra Brava
Monjolos
Q = 320.000/(80 40) = 8.000 baterias q = 280.000/(80
42) = 7.368 baterias.
Como se v a escolha recairia sobre Monjolos, invertendose em relao ao resultado obtido pelo lucro.
A produo x para a qual os custos totais seriam iguais :
320 + 0,04 x (custos totais em Serra Brava) = 280 + 0,042
x (custos totais em Monjolos).
Da x = 20.000, ou seja, para a produo de 20.000 os
custos totais nas duas cidades sero iguais.
A figura apresenta as retas da receita e dos custos totais
para as duas localidades, ressaltando os pontos de
interesse.

R$
m
i
320 l
280

receita Monjolos
Serra Brava

7.368 8.000

10.000

20.000

quantidades
Nota-se que a deciso tomada com base no lucro varivel,
conforme seja o valor da produo esperada. Assim, para os
valores de produo at imediatamente menor que 7.368
baterias (ponto de equilbrio de Monjolos), o lucro seria negativo
para ambas as localidades, para valores de produo a partir de
7.368 at imediatamente menos que 20.000 baterias, a cidade
de Monjolos seria a escolhida e, qualquer produo acima de
20.000 baterias levaria escolha de Serra Brava.

ANLISE DIMENSIONAL Nesta tcnica alguns dos custos podem ser


quantificados, mas coexistem com fatores qualitativos. Os fatores
qualitativos so avaliados por um peso, da consegue-se combinar de
forma coerente.
Os passos para aplicao so:
A) estabelecem-se os valores numricos para todos os custos onde for
possvel;
B) ponderam-se os fatores qualitativos segundo uma escala de valores
relativos;
C) a cada fator, qualitativo ou quantitativo, atribui-se um peso que
indique a sua importncia relativa para a deciso;
D) calcula-se, para cada localidade em relao s outras, um coeficiente
de mrito CM.
Sejam Fij = valor do fator j na localidade i;
Pj = peso relativo (importncia) do fator j.
Dados k fatores diferentes, o coeficiente de mrito CM12 da localidade 1
em relao localidade 2 definido como:

P1
P2
P3
Pk
CM12= (F11/F21) (F12/F22)
(F13/F23)........(F1k/F2k)
E) se CM12 for maior que 1, a localidade 2 ser a preferida, pois isso
indica que seus custos so relativamente menos significativos.

Exemplo: Considere a tabela cujos valores foram levantados para


duas localidades 1 e 2.

Fator

Localidad
e1

Localidad
e2

Peso

Preo
terreno

16.000.000 24.000.000 2

Preo
construo

40.000.000 48.000.000 3

Custo de
treinament
o

240.000

160.000

Clima

Reao
4
3
4
Na tabela
os valores dos fatores qualitativos (clima, reao da
consumidor
comunidade
e rede hospitalar) foram obtidos em uma escala de 1
es
(excelente) a 10 (muito ruim). Segue-se que, quanto menor o valor
Rede
6 desejvel se
4 torna a localidade.
3
atribudo
ao fator, mais
Esta forma
hospitalar
coerente
com os custos, quanto menores os nmeros da tabela
melhor a localidade.

Para a obteno do coeficiente de mrito, os custos podem ser


considerados divididos por milho, o que em nada alterar os clculos.
O coeficiente de mrito da localidade 1 em relao localidade 2 ser:

2
3
1
3
4
3
CM12 = (16/24) (40/48) (0,24/0,16) (5/2) (4/3) (6/4) = 63,90.
Como CM12 maior do que 1, segue-se que a localidade 2 prefervel
em relao localidade 1, pois esta tem vantagens maiores.
Obs.: Se a escala dos fatores qualitativos for tomada com nmeros
maiores correspondendo a benefcios maiores, o coeficiente de mrito
calculado da mesma forma, bastando inverter-se a potncia, ou seja,
considerar potncia negativa.
Assim, por exemplo, suponhamos que o fator clima, reao com a
comunidade e rede hospitalar conservem os mesmos valores da tabela,
mas a escala tenha sido invertida, ou seja, ao valor 10 corresponde a
avaliao excelente e ao nmero 1 corresponde muito ruim. O
coeficiente de mrito seria:
2
3
1
-3
-4
-3

CM12 = (16/24) (40/48) (0,24/0,16) (5/2) (4/3)


(6/4)
= 0,002.
Portanto, sendo o resultado menor que 1, a escolha se inverteria.

REDE DE OPERAES: Localizar uma nova instalao numa


rede de operaes pode ser feita pelo mtodo do centro de
gravidade ou da mediana.
CENTRO DE GRAVIDADE Dada uma configurao de
instalaes e mercados, pela qual circulam certos volumes de
mercadoria ou intensidade de servios, o centro de gravidade
a localizao tal que mnima a distncia total ponderada
entre a localizao procurada e as instalaes e mercados.
O modelo se processa pelos passos:
A) para cada instalao ou mercado existente, assinalar uma
coordenada horizontal e outra vertical. No caso de uma cidade
ou redondeza assumir o ponto mdio representativo.
B) o centor de gravidade da localizao procurada ter duas
coordenadas (horizontal Gx e vertical Gy), assim determinadas:
Gx = (dixpiCi)/(piCi); Gy = (diypiCi)/(piCi), onde
dix = coordenada horizontal da instalao ou mercado i;
diy = coordenada vertical da instalao ou mercado i;
pi = custo de transporte na direo da instalao ou mercado i;
Ci = volume transportado de/para a instalao ou mercado i.

Se os custos de transporte forem iguais em todas as


direes, as equaes Gx e Gy podem prescindir do termo
pi e transformam-se em:
Gx = (dixCi)/(ci) e Gy = (diyCi)/(Ci).
Exemplo: A Farcou (Fbrica de Artigos de Couro S.A.) est
planejando construir um armazm de distribuio para
atender a parcela principal de seu mercado, que toma parte
dos estados de So Paulo, Paran e Minas Gerais. As
orientaes desses mercados podem ser bem
caracterizadas pelas cidades de So Jos do Rio Preto, So
Paulo, Ribeiro Preto, Curitiba e Belo Horizonte, cujas
coordenadas relativas esto mostradas na figura. H
fbricas em duas cidades Bauru (So Paulo) eBelo
Londrina
Horizonte
So Jos do
Ribeiro Preto
155)
(Paran), as quais
comparecem
com(155,
suas
(89,
135)
Rio Pretotambm
(63,
coordenadas. 145) Bauru
Londrin
a (10,
100)

(67,
116)
Curitiba
(63, 60)

So Paulo
(108, 94)

Prev-se uma demanda total de 220.000 unidades, sendo


que a fbrica de Bauru ser responsvel por 120.000
unidades e Londrina por 100.000. As demandas especficas
de cada mercados so:
Mercado

Demanda

Fornecimento

So Jos do Rio
Preto

10.000

Bauru 120.000

So Paulo

100.000

Londrina
100.000

Ribeiro Preto

30.000

Curitiba

30.000

Belo Horizonte

50.000

Determinar a localizao do armazm de distribuio pelo


mtodo do centro de gravidade.
Soluo: Adotando os custos de transporte como iguais em
qualquer direo, e considerando primeiramente os
mercados e em seguida as fbricas, temos pelas frmulas:

Gx = 10.000x63 +100.000x108 +30.000x89 +50.000x155+120.000x67 +100.000x10)


(10.000 + 100.000 + 30.000 + 50.000 + 120.000 + 100.000)

Gx = 75
Gy = 10.000x145 + 100.000x94 + 30.000x135 + 50.000x155 + 120.000x116 +
100.000x100
10.000 + 100.000 + 30.000 + 30.000 + 50.000 + 120.000 + 100.000

Gy = 110. Ento (Gx, Gy) = (75, 110).


Repara-se que as coordenadas obtidas para o centro de gravidade esto
muito prximas de Bauru. Assim, a fbrica poderia ponderar a
possibilidade aproveit-la tambm como depsito, deixando de incorrer
em outros custos.
Outra possibilidade seria aumentar a capacidade de Bauru para atender
o mercado paulista e Londrina para atender s demais localidades.
Mesmo assim teramos que verificar se a nova soma de cargas x
distncias seria menor que a obtida considerando-se um depsito
localizado no centor de gravidade.

MODELO DA MEDIANA Procura localizar uma nova instalao dentro


de um mapa j existente, por meio da minimizao dos custos de
transporte.
So dados bsicos do modelo:
- as coordenadas horizontais e verticais das instalaes ou mercados
j existentes;
- as cargas que devem ser movidas de/para cada uma dessas
instalaes ou mercados.
Outra hiptese do modelo que as cargas se movem apenas por
caminhos horizontais e verticais.
Na figura se mostra como efetuar o clculo de distncias entre duas
localidade A e B nos trs casos possveis.
B

B
b

b
A

Distncias
Distncias
Distncias
Horiz Vert. Horiz. Vert.
Horiz.
Vert.
a
0
0
b
a
b
Dist. Total = a
Dist. Total = b
Dist. Total = a + b

Os passos para a aplicao do modelo so:


A) efetua-se a soma das cargas que devem ser deslocadas e
determina-se sua mediana. Se a soma for mpar, digamos 1.201,
a mediana ser exatamente a metade da soma, ou seja, 1201/2
= 600,5; se a soma for par, digamos 1.200, teremos duas
medianas correspondentes metade (600) e metade (mais um
(601);
B) para encontrar a coordenada horizontal da nova instalao,
adota-se o seguinte: com as instalaes e os mercados
localizados em um sistema de eixos ortogonais, caminha-se na
direo horizontal (da esquerda para a direita ou vice-versa,
indiferente), somando as cargas das localidades medida que
vo sendo encontradas. Quando se chega a uma localidade tal
que essa soma iguale ou ultrapasse a mediana, a coordenada
horizontal da localidade ser a coordenada horizontal procurada.
C) para encontrar a coordenada vertical, o procedimento
idntico, caminhando-se agora de cima para baixo ou vice-versa.
A coordenada vertical procurada ser aquela da localidade onde
a soma das cargas igualar ou exceder a mediana.

Sejam:
N = nmero de instalaes e mercados originais na malha;
Ci = carga movida de/para a localidade ou mercado i;
pi = custo de transporte 9direo da localidade/mercado i);
dix = distncia horizontal da localidade/mercado i em
relao ao local encontrado;
diy = distncia vertical da localidade/mercado i em relao
ao local encontrado.
O custo total CT ser: CT = cipi(dix + diy).
Tal como aconteceu no modelo do centro de gravidade, se
os custos pi forem idnticos em todas as direes, eles
podem ser eliminados da equao, que se transforma em:
CT = ci(dix + diy).

Exemplo: Consideremos uma cooperativa avcola que deseja construir uma


fbrica de rao, cuja localizao deve ser determinada, para atender a
depsitos distribuidores situados em quatro regies R1, R2, R3 e R4,
conforme mostrado na figura.

60

40 R1

20 R4
10
0 10

As cargas mximas previstas que sero enviadas da fbrica a cada um dos


armazns e os custos associados so:

R2

R3
50 70

Para

Fornec mensal
previsto

Custo/unidadecarga
xdistn

R1

80

10

R2

50

10

R3

20

10

R4

130

10

Soluo: O primeiro passo consiste em determinar a


mediana das cargas.
Soma das cargas = 80 + 50 + 20 + 130 = 280 . Como a
soma par, teremos dois valores para a mediana, que so:
280/2 = 140 e 280/2 = 140 + 1 =141
Caminhando na direo horizontal, da direita para a
esquerda (leste para oeste), o primeiro armazm a ser
encontrado o correspondente a R3, cuja carga 20;
continuando nesse sentido, vem R2, cuja carga 50.
Acumulando temos uma carga de 20 + 50 = 70, inferior
mediana. Caminhando ainda nesse sentido leste oeste,
chega-se, simultaneamente aos armazns R1 e R4, e a carga
acumulada total ser de 20 + 50 +80 +130 = 280, superior
mediana. A coordenada horizontal de R1 ou R4 ser a
coordenada horizontal da fbrica, ou seja 10.
Repare que se houvssemos caminhado no sentido contrrio
j encontraramos os armazns R1 e R4, simultaneamente,
com carga acumulada de 80 + 130 = 210, maior que a da
mediana. Portanto, a mesma soluo.

Caminhando agora no sentido sul para norte, de baixo para


cima, encontraramos inicialmente o armazm R3, carga 20
e, em seguida, R4, carga de 130, que fornece uma carga
acumulada de 150, superior mediana. A coordenada
vertical da fbrica ser de 20.
A fbrica ficar localizada em R4, junto ao armazm ali
estabelecido. A lgica que o armazm R4 tem a maior
demanda, substancialmente maior que R2 e R3. Alm disso,
R4 o mais prximo das regies em relao a R1, que
apresenta a segunda maior demanda.
O clculo
custos
ser feito
regi dos
Dist
para de transporte
Dist. Custpode
Carg
Custcom a
ajuda
o da tabela.
fbrica
Total o x
a (2) o
dist
(1)

total
(1x2)

horz

Vert

R1

20

20

200

80

16.00
0

R2

40

40

80

800

50

40.00
0

Localizando-se a fbrica junto regio R4, o custo total


mensal de transporte ser igual a R$70.000,00.
Dada a facilidade do clculo de distncias, j que se sups
toda movimentao como sendo nos sentidos horizontal e
vertical, tentem outra localizao qualquer (coincidente ou
no com as regies) e calculem o custo associado,
verificando como mais vantajosa a localizao da fbrica
em R4.

Exemplos e exerccios:
1) Uma fbrica deseja estabelecer-se em uma das trs
localidades previamente selecionadas, das quais so
sabidas as informaes tabeladas.
Fator

Localidade
A

Peso
relativo
do fator

Custos
fixos

7.000

8.200

6.000

Custo
varivel

0,36

0,23

0,42

Moradia
s

Atitude
da
comunid
ade

Servios

Na tabela anterior, os custos so dados em milhes de reais


e os custos variveis em milhes de reais por tonelada de
produto fabricado. Os fatores qualitativos foram avaliados
em uma escala de 4 divises: excelente = 1,; bom = 2;
razovel = 3 e inadequado = 4. Determinar a melhor
localizao por meio de uma anlise dimensional.
Soluo: Como existem trs localidades a comparar,
necessrio comparar inicialmente duas delas.
Comparando a localidade A com B, temos:
4

CM
= (7.000/8.220) (0,36/0,23) (1/2) (1/1) (2/1) =
1,59.
A,B
Como CM maior que 1, segue-se que a localidade B mais
vantajosa que
A,B
A. Compare, em seguida B e C, e conclua o exemplo.

2) O diagrama a seguir apresenta as coordenadas de quatro


cidades que representam regies a serem servidas por uma
nova filial da Transportes Rapidinho Ltda. Dado o nmero
de carregamentos semanais estimados para cada uma das
cidades, determinar a melhor localizao para a filial pelo
mtodo do centro de gravidade.
A (500, 400)

B (0, 0)

Cidade Carregamentos
semanais
A

10

10

30

C (0, 600)

D (600, 0)

3) Um armazm geral de distribuio deve ser construdo


em uma rodovia, com a finalidade de abastecer dois outros
armazns A e B j localizados na mesma rodovia. O
armazm A, localizado no km 50, receber por ano 60
toneladas de produtos, enquanto o armazm B, localizado
no km 320, receber 100 toneladas anuais de produtos.
Determinar onde dever ficar o armazm de distribuio,
com base no mtodo das medianas. Resolver o problema
tambm por via algbrica.
4) Decidir entre as trs localidades mostradas a seguir,
utilizando o critrio do menor ponto de equilbrio.
Considerar o preo unitrio de venda de R$15,00.
Localizao

Custos fixos
anuais

Custos
variveis
unitrios

R$640 mil

R$7,00

II

R$460 mil

R$8,00

III

R$550 mil

R$7,50

5) Comparar as localizaes propostas a seguir:

Localidade A

Localidade B

Custos fixos R$

200.000

180.000

Custo unitrio
R$

10

15

Venda prevista
(unidade)

50.000

50.000

Receita unitria
R$

20

20

5) A Companhia Sudeste de Brinquedos ir construir uma nova fbrica


para atender um mercado crescente de exportao. Embora em princpio
existam inmeras localidades onde seja possvel construir a nova fbrica, o
fato de a empresa no desejar que ela fique a mais de 200 km de distncia
dos escritrios centrais e nem que o nmero de empregados represente
mais de 12% da populao ativa da cidade onde se localizar, restringiu a
escolha a trs localidades: Veredas, Macunama e Grande Serto. Essas
trs localidades foram avaliadas nos fatores que comparecem na tabela a
seguir. A avaliao dos fatores Reao da Comunidade, Clima, Rede
Educacional e Incentivos Fiscais teve de ser feita de forma comparada,
dando-se a esses fatores um nmero de 0 (zero) a 100 (cem), em que
quanto mais baixo o nmero melhores as condies. Finalmente, o peso
relativo foi estabelecido de forma a refletir a importncia de cada fator na
Vereda
Macuna
Peso
deciso. Efetuar uma anlise
dimensional
para Grande
determinar a melhor
s
ma
Serto
relativo
alternativa.
Custos
R$milhes
Terreno

20

40

15

Construo

40

60

40

Transp anua

20

10

30

Rea comuni

80

100

70

Clima

30

50

10

Rede educ

40

60

60

Outros fat

UNIDADE V Layout das instalaes


Objetivos dos layout das instalaes
Manuseio de materiais
Tipos de projetos de processos
Deciso sobre alternativas de processamento

OBJETIVOS DOS LAYOUT DAS INSTALAES: