Curso

Emprendimiento
Unidad 2
Mario Aguirre T.

Unidad 2
Mentalidad y Espritu
Emprendedor
Competencia
Analiza los valores empresariales de creatividad, innovacin, liderazgo y las
competencias propias de la mentalidad emprendedora reflexionando en las
estrategias para su incorporacin en la vida personal y profesional.
Indicadores de logro

Indicadores de logro
Indicadores de logro
El Estudiante:
Resuelve problemas de forma creativa.
Aplica con habilidad diferentes tcnicas de creatividad.
Responde a inquietudes crticamente planteadas y a preguntas
aparentemente difciles de responder.
Refuerza aspectos de la personalidad que incentiven el espritu de liderazgo.
Analiza qu son y en qu consisten las competencias propias de la
mentalidad emprendedora planteando su importancia en la formacin
empresarial.
Reflexiona estrategias para la incorporacin de los valores y competencias
emprendedoras en la vida personal y profesional.
competencias emprendedoras
Iniciativa, trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin
al logro, responsabilidad y autoeficacia.

Red de conceptos asociados a la competencia

Mentalidad y Espritu
Emprendedor

Valores
Emprendedores

Competencias
Emprendedoras

Creatividad

Iniciativa

Innovacin

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Toma de decisiones

Actitud de cambio
Orientacin al logro

Responsabilidad
Autoeficacia

Introduccin
El emprendedor es una mezcla de accin y reflexin. Emprender es acometer una
iniciativa con dificultades y riesgos, e implica luchar, sacrificarse, concentrar esfuerzos
y energas, y empujar. Por tanto, parece lgico que hay una parte de indudable
vocacin, que hay que despertar, formar y desarrollar. Pero hay otra que se va
haciendo a base de formacin y tiempo. Francisco Abad.
La unidad que iniciamos tiene como finalidad desarrollar tu mentalidad y espritu
emprendedor, de tal manera que stas te permitan identificar, al interior de ti mismo,
los valores y competencias necesarias para emprender empresa.
Los temas que abordaremos pasan por el meridiano de los valores emprendedores de
creatividad, innovacin y liderazgo y a partir de stos esperamos que reflexiones e
interiorices las competencias propias de un buen emprendedor, como son: la iniciativa,
el trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin al logro,
responsabilidad y autoeficacia.
Esperamos tu compromiso y dedicacin en el estudio de los temas y realizacin de
actividades que te proponemos porque solo as podrs descubrir ese gran
emprendedor que hay en ti.
Animo!

Francisco Abad.
Director de la Fundacin Empresa y Sociedad

Actividad de exploracin
Objetivo
Ejercitar la mente solucionando acertijos y problemas de la vida cotidiana.
Disear un juego
interactivo mediante
el cual el estudiante
seleccione al azar
preguntas entre 35
opciones y pueda
consultar la
respectiva respuesta
en un enlace.

Instrucciones
La Encrucijada de las Mentes

Preguntas y respuestas
en archivos word:
Preguntas1_Mentes
Respuestas1_Mentes

Te recomiendo, trabajar al menos, 20 preguntas y estar atento al foro que sobre

esta actividad programar el profesor. Oportunamente, ste te avisar las fechas
durante las cuales se realizar la discusin.
http://www.emprendedor.com/_vti_bin/shtml.exe/pedir_respuestas.htm

1. Valores emprendedores
La creatividad y la innovacin son lo nico posible para
anticipar las demandas de una sociedad en proceso de
cambio cada da ms acelerado.
Creatividad

Innovacin

Liderazgo

A continuacin reflexionaremos en estos tres valores emprendedores

1.1 La creatividad

Diseo: foto y diseo similar, ejecutivo pensando. Que los

pensamientos salgan uno a uno y queden en pantalla.

Ser la creatividad una accin

propositiva?
Necesitamos
nuevos productos o
salimos del
mercado

Ser oportuno
que nos abramos
al mercado
exterior?

Claro! La clave
est en un nuevo
sistema de
contratacin

Los empleados
satisfechos y bien
remunerados son
nuestros aliados

El mundo cambiante, nos obliga a plantear soluciones, formular hiptesis, dar

cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la accin propositiva est
ntimamente ligada con el proceso creativo.

Entonces,Qu
Quentender
entenderpor
porcreatividad
creatividadcomo
comoactividad
actividadpropositiva?
propositiva?
Entonces,

cmo entender la creatividad como actividad propositiva?

Qu es para ti la creatividad?
Cmo la definiras?
Los elementos de la
creatividad son:

Los individuos
creativos son:
Exigentes

Exigentes

Imaginacin
Imaginacin

Equilibrados

Equilibrados

Crtica
Crtica

Abiertos

Abiertos

Comprensin
Comprensin

El creativo
Asumeriesgos
riesgos
Asume

Acepta
Aceptalalacrtica
crtica

Esreflexivo
reflexivo
Es

Ahora, veamos algunos aspectos de la

Creatividad Empresarial

Cmo la definiras?
Podemos definir la creatividad como la capacidad de creacin de elementos
nuevos y dinmicos o de solucin de problemas, en entornos en donde los
recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar el
potencial mental para llegar a soluciones adecuadas.
Exigentes
Se rigen generalmente por criterios estrictos y exigentes.
Equilibrados
Procuran siempre lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad, para lo
cual conocen el inmenso valor de la discusin sincera.
Abiertos
Aceptan con facilidad la confusin y la incertidumbre.
Asumen riesgos
Los altos riesgos no les asustan y el fracaso lo conciben como parte del proceso
creativo.
Aceptan la crtica
En el momento de la crtica pueden dejar a un lado los compromisos emocionales
con su trabajo y son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre un
mismo tpico.
Reflexivos
No se apresuran para conducir una determinada obra. Por el contrario, dejan de
lado sus resultados parciales o finales durante algn tiempo para volver sobre ellos
con la posibilidad de hacer procesos autocrticos.

Imaginacin:
Capacidad para distinguir entre lo real y ficticio, entre lo imposible e improbable y
y relacionar objetos con realidades.
Pensamiento crtico
Entendida como la capacidad de diferenciar los problemas reales (importantes y
productivos) de los irrelevantes y triviales. Quien tiene pensamiento crtico puede
identificar los elementos importantes, las fallas o los aciertos en las acciones.
Comprensin:
Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, La
comprensin implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma
individual (anlisis) y despus reconstruir todo (sntesis). De este modo al
reconstruir se reordenan los elementos con coherencia produciendo nuevos
elementos y generando creatividad. La comprensin exige la formacin de una
estructura de pensamiento en la que un problema pueda ser formulado en
funcin de una teora que cuente con los conceptos y leyes necesarias para
construir una posible solucin.

Creatividad Empresarial

Foto similar:
reunin empresarial

Creatividad Empresarial
2.Cmo as doctor que tienen
diferente tratamiento? Nos podra
explicar por qu?

1. En las propuestas que

me pasaron estn
tratando la creatividad en
la empresa como la
creatividad artstica y son
dos cosas diferentes.

4.Ah! Entonces, es por

eso que la creacin en la
empresa debe tener valor
para sociedad y el mercado
objetivo?

3. Cuando hablamos de
empresa, hablamos de algo
que se proyecta al exterior,
que produce, que es
responsable y real.

5. Pero Claro! Si solo tiene

valor para quien lo cre no
le sirve a la empresa.

Efectivamente! La creatividad empresarial no debe ser tratada como la artstica; cuando

hablamos de empresa, nos estamos refiriendo a algo que se proyecta al exterior, que
produce, que es responsable y real.
Del planteamiento anterior surgen las cuatro caractersticas principales
de la Creatividad Empresarial, veamos:
1

1.
La creatividad empresarial involucra a la sociedad; de acuerdo con esto,
solamente, se podra llamar as a aquella creacin que represente valor para el
mercado. La creacin que solo tiene valor para quien la crea no le sirve a la
empresa.
2.
La creatividad debe mirar a travs de dos lentes: la originalidad y la creatividad.
Ambas deben estar presentes porque de lo contrario se caera en una falacia y
el producto sera despreciado por el mercado perjudicando con ello a la
empresa.
3.
Contrario a lo que comnmente se cree, la creatividad no es un ejercicio mental.
El proceso creativo conlleva necesariamente una accin. Una idea en el aire no
puede ser considerada creacin. La creatividad es un concepto de aplicacin y
orientado a la prctica.
4.
La creatividad no est hecha de supuestos. Su resultado o creacin debe ser
posible de llevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable (potencial
productivo) y si contiene originalidad, es decir, el creativo debe determinar que la
idea es realmente creativa, de lo contrario, tal como lo dijimos anteriormente, se
caera en una falacia y el producto seria despreciado por el mercado
perjudicando con ello a la empresa.

Actividad de seguimiento
Objetivo
Reflexionar sobre el proceso creativo practicando algunas de sus tcnicas.

Descripcin
Estudia los siguientes documentos y realiza todas las
actividades que en stos se proponen.
Documento 1: Grageas de ingenio. Mini-Curso de
Creatividad Empresarial -1
Documento 2: Gimnasia cerebral. Mini-Curso de
Creatividad Empresarial - 2
Documento 3: A cada rato, un reto. Mini-Curso de
Creatividad Empresarial - 3
Elabora un informe de lectura que contenga al menos: los nuevos aprendizajes logrados
(puedes utilizar mapas conceptuales o mentales), las reflexiones que te surgieron de las
lecturas y actividades realizadas, las inquietudes o dudas que te quedan sobre el temas y
las conclusiones a las cuales llegaste.
Procedimiento
Publica tu informe en el sitio de foros y analiza los trabajos de tus dems compaeros
para que participes en el foro que programar el profesor sobre el proceso creativo. ste
te avisar oportunamente las fechas para su realizacin.

1.2 Innovacin
1. Seores, los he reunido para informarles que renuncio, el caos de
esta empresa ha llegado a su punto lmite, hemos perdido los
principales clientes, nuestros mercados objetivos estn convulsionados,
la cada del dlar nos ha dejado prdidas irreparables y como si fuera
poco le han quitado la certificacin a nuestro producto estrella. Ya no
aguanto ms, a esta empresa no le veo ningn futuro .

Dilogo
animado
en el
orden
indicado
pero que
se quede
en
pantalla

2. Doctor Arias por qu en lugar de renunciar no

se pregunta: Por qu llegamos a esta situacin?
Por qu no sondemos otros clientes y
mercados? Por qu personas importantes para
la empresa han dejado de trabajar con nosotros?
Cmo se pueden mejorar las cosas?

3. Doctora Vlez, tenga la seguridad que

responder a estas preguntas no nos ser de
ninguna utilidad, para mi es una prdida de
tiempo . Lo nico que salvara esta empresa
seran mentes innovadoras

Qu piensas de la postura del doctor Arias? Y de la propuesta que le hace la doctora Vlez?

De cul de las dos posiciones podra surgir la

INNOVACIN que requiere la empresa?

De cul de las dos posiciones podra surgir la innovacin que requiere la empresa? Doc html

La Innovacin y el Caos
El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los
empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin El caos, como asegura
Wolfgang Grulke, no es slo un camin volcado en una carretera, o una horda
de compradores que luchan por conseguir las oportunidades de una rebaja de
verano, o un msico de rock haciendo trizas su guitarra enchufada a un
amplificador al rojo vivo. El caos es vida.
Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los
mercados se convulsionan y se constrien, donde las
empresas desaparecen y los trabajadores se quedan
sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de
malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace
olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que
los nimos se han venido abajo y crees -o confas-, que
t sers el prximo, en ese momento surgen las
ideas ms innovadoras.
Foto similar

Qu hacer ante una situacin de caos?

No ceses de buscar respuestas a las preguntas ms complejas

Qu hacer ante una situacin de caos?

Que no te asuste el caos .

Foto similar

Noteteasustes,
asustes,baila,
baila,muvete,
muvete,libera
liberaelelcontrol,
control,
No
caminapor
porelelborde
bordedel
delcaos.
caos.Aprovecha
Aprovechaelelmomento
momento
camina
deincertidumbre
incertidumbrepara
parainnovar,
innovar,para
paratomar
tomarventaja,
ventaja,
de
parabuscar
buscarun
uncamino,
camino,para
paraaumentar
aumentarlalaconfianza
confianzade
de
para
tusclientes
clientesoolos
losde
detutucompetencia.
competencia.Pero
Perotmate
tmatelala
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vidayyeleltrabajo
trabajocomo
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unjuego.
juego.Si
Sieres
eresconsciente
conscientede
de
vida
quetodo
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escaos,
caos,logrars
lograrsentender
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qulas
lascosas
cosas
que
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suponetendrn
tendrnxito
xitono
nololotienen,
tienen,yyaquellas
aquellas
que
queestn
estnavocadas
avocadasalalfracaso
fracasose
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conviertenen
enxitos
xitos
que
demercado.
mercado.No
Notienes
tienespor
porqu
qucomprender
comprendernada,
nada,se
se
de
creativo.
creativo.

en ese momento surgen las ideas ms innovadoras.

De seguro que muchas veces te has preguntado Cul ser la

prxima gran idea? Dnde se encuentra?
Foto similar
menudonos
nosconvencemos
convencemosaanosotros
nosotrosmismos
mismosde
de
AAmenudo
quelalainnovacin
innovacinsignifica
significatener
tenerun
unas
asen
enlalamanga
manga
que
parasorprender
sorprenderalalmercado
mercadoy,y,por
porsupuesto,
supuesto,aa
para
nuestracompetencia.
competencia.Sin
Sinembargo,
embargo,habrs
habrsadvertido
advertido
nuestra
queinnovar
innovarno
noes,
es,en
enmodo
modoalguno,
alguno,sencillo
sencilloy,y,menos
menos
que
an,algo
algoque
quesurja
surjatodos
todoslos
losdas.
das.
an,

No ceses de buscar respuestas a las preguntas ms complejas

Hazte preguntas . Busca respuestas .
Una cosa tan sencilla como las preguntas, ayudan a las
empresas a ser grandes empresas
Las organizaciones que se preocupan de dar
respuesta a preguntas imposibles, de
responder constante y continuamente a las
inquietudes de sus empleados, de sus
clientes, de sus proveedores, y del ltimo
eslabn que forma parte de la organizacin,
son las empresas con ms probabilidad de
que logren productos y servicios innovadores.
Fotos similares

Aquellas empresas que, por el contrario, creen

que no merece la pena romper con el statu quo,
esforzndose por responder preguntas
imposibles o, en ocasiones contrarias al orden
establecido, sern las primeras candidatas a
desaparecer con el paso del tiempo.

Baila en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin

Wolfgang Grulke
Autor del libro 10 lecciones de futuro
preguntas
Las buenas ideas siempre provienen de responder preguntas
Si tuviramos la oportunidad de contabilizar la enorme cantidad de dudas que surgen
diariamente a lo largo y ancho de una organizacin, te sorprenderas de lo difciles que son las
cosas y lo enormemente compleja que es la realidad. Pero si contabilizars el nmero de
preguntas que nadie responde, la enorme cantidad de interrogantes que te formulan y
desaparecen, te daras cuenta de la habilidad de tu organizacin para conseguir alcanzar la
innovacin. Por qu?
Claro! Porque las buenas ideas siempre provienen
de responder preguntas: Por qu es esto as y no
de otra manera? Por qu he de hacer lo que me
han mandado de la manera que me han exigido, y no
de esta otra ms fcil y ms rpida? Por qu ha
dejado un cliente de trabajar con nosotros? Cmo
se pueden mejorar las cosas?
Si te sirve de ayuda, la innovacin proviene de la creencia de que todo cuanto nos rodea, todo
cuanto tocamos, vemos, omos y sentimos, es potencialmente mejorable. Si, por el contrario,
piensas que tu empresa es la mejor y que todo lo que hace es insuperable, corre y dirgete a
una ferretera a encargar un cartel chapado en oro donde rece la inscripcin, R.I.P. Mi empresa
pereci por exceso de modestia. Esto te ayudar a darte cuenta de lo que nunca hay que
hacer si deseas tropezar con la innovacin.

Bailar en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin..

Baila en el borde del caos, ah, y solo ah encontrars la innovacin..

Es quiz esa bsqueda de respuestas lo que obliga a las
empresas a buscar empleados que tengan la voluntad y
la inquietud de encontrar explicacin a las cosas, y
volver a formular preguntas, volver a encontrar
respuestas, todo en un ciclo sin fin. Aquellos que se
sienten obligados a buscar respuestas y a formular
preguntas, aquellos que desean hacer cosas nuevas y
diferentes, mejorando lo presente, teniendo la confianza
en s mismos de que son capaces de llegar a encontrar
una luz donde no la hay, aquellos son los candidatos a
bailar en el borde del caos, porque es ah, y solo ah,
donde se encuentra la innovacin.
La innovacin no tiene por qu estar relacionada con algo extraordinario, sino con la
bsqueda de respuestas a las principales inquietudes que emanan de la misma direccin en
que fluye el viento. La prueba ms latente de ello la tiene en las estrategias que han seguido
las compaas que han hecho todo lo posible por salir de la desaceleracin econmica. Ese
inmenso ejercicio de creatividad y de esfuerzo, es resultado directo de responder no pocas
preguntas sobre el mercado, sobre los errores que se han cometido y sobre los nuevos
cambios en la demanda y el consumo.

extraordinario
Tu, y todos aquellos que te rodean, son candidatos a innovar. No te estremezcas,
la innovacin no tiene por qu ser compleja. Es frecuente que cuando se nos
habla de innovar o de mejorar las cosas, nos asustemos o nos intimidemos.
Solemos creer que la innovacin es un proceso cientfico. En modo alguno, eso
slo ocurre en determinadas industrias y mercados.

Actividad de seguimiento
Objetivo
Practicar las tcnicas de creatividad disponibles en el sitio Web:
www.neuronilla.com.
Descripcin
Ingresa a neuronilla.com, navega por todas las
opciones de la pgina para que tengas una idea
general del sitio. Luego, ingresa a Tcnicas de
Creatividad y estudia en qu consisten cada una
de stas. Selecciona las 5 tcnicas que ms te
hayan llamado la atencin y realiza las
actividades que se proponen.
Procedimiento
Elabora un informe sobre la experiencia vivida en el cual plantees cmo te
sentiste, qu nuevos aprendizajes lograste, qu reflexiones te suscit la
experiencia y qu inquietudes te quedan sobre el tema. Enva una copia del
informe al profesor por correo electrnico.
http://www.neuronilla.com/pags/redneuronilla/Default.asp
http://www.neuronilla.com/pags/redneuronilla/Default.asp

1.3 Liderazgo
Entrevista con un lder
Buenas das, doctor Arango, en nombre de todos mis compaeros le manifiesto nuestros
ms sinceros agradecimientos por haber aceptado compartir con nosotros sus
conocimientos y experiencia sobre el importante tema del liderazgo. Sabemos de la
complejidad de este tema y por ello he preparado, con la colaboracin de mis
compaeros, el siguiente cuestionario.

Foto de
estudiante
entrevistando a
un ejecutivo
Entrevista
Pregunta
1

Respuesta
3

Las preguntas y respuestas de la

entrevista deben aparecer en cuadro
similar a ste.

1. Doctor, Cmo podemos reconocer a los lderes?

R/ Por lo general, se reconoce la figura de un lder como aquella persona que va a
la cabeza, que tiene sobre sus hombros la responsabilidad de llevar adelante todo
gnero de proyectos, emprendedora, con iniciativa y con habilidad para transmitir
sus pensamientos a los dems. Tiene la capacidad de comprender a los dems y
de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
2. Doctor, de acuerdo con esta concepcin, el liderazgo est reservado para unos
pocos Estoy en lo cierto?
R/ Mira Lina, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo efectivo no
est expresado por un nombramiento o designacin especfica. Para ser lderes no
necesitamos estar en la cspide de las empresas ni ocupar cargos importantes,
podemos serlo desde cualquiera de los espacios en que se mueven nuestras vidas.
3. Cmo es eso doctor? Nos podra ampliar este planteamiento?
R/ Claro Lina! De seguro te habrs dado cuenta como en todos los equipos de
trabajo -desde los escolares hasta los de alta direccin de empresas- encontramos
al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale
por su iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de trabajo y
firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la
certeza y oportunidad con que las expresa; se distingue por su facilidad de dilogo y
su habilidad para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo.

4. Tiene razn doctor, pensando en ello se me vienen a la mente muchas personas que conozco
con estas caractersticas. Ahora dgame Cmo es la personalidad de este tipo de lderes?
R/ Sobresalen por poseer un cmulo de buenos hbitos y valores; son alegres, amables,
ordenados, perseverantes y despiertan admiracin y respeto. En otras palabras, son un digno
modelo y ejemplo de personalidad.
5. Doctor podramos nosotros aspirar a ser un modelo de lder?
Pero claro! Por qu no ser nosotros ese modelo? Pocas veces somos conscientes de ser
observados por los dems, constantemente estamos en un escaparate donde las personas
perciben nuestra conducta y proceder. Los grandes lderes guerreros de la antigedad eran
respetados y apreciados por ser los primeros en lanzarse a la batalla. De igual manera, cada uno
de nosotros debemos ir por delante, seamos o no, cabeza de familia, empresa, equipo de trabajo
o agrupacin. En contadas ocasiones, o nunca, pensamos en la responsabilidad que como
personas tenemos. A decir verdad, todos podemos y debemos ejercer un liderazgo desde
nuestras particulares circunstancias.
6. A cules circunstancia se ests refiriendo?
Me estoy refiriendo, en primer lugar a la familia, en sta como padres o hijos podemos ser
lderes. En el trabajo, en nuestro barrio, con nuestros amigos, es decir, en todos los espacios
donde nos movamos tendremos la oportunidad de ejercer liderazgo. Al respecto, quisiera
enfatizar en la importancia de tomar conciencia del papel que desempeamos; no debemos
cometer el error de actuar con temor a equivocarnos, o caer en el extremo de guardar las
apariencias. Nuestra conducta debe ser congruente a nuestros pensamientos y palabras. Nadie
es "capaz de dar lo que no tiene", por eso, el liderazgo implica un reto constante de superacin,
en todos los aspectos que se relacionan con el desarrollo completo y armnico de la persona:
personal (valores y hbitos), profesional, social y espiritual.

7. Doctor, ya para finalizar, nos podra decir cules son para usted las
caractersticas que ms valora de un verdadero lder?
Lina, lo que ms valoro de verdadero lder es su disposicin para asumir ciertas
actitudes y comportamientos: para l primero estn los dems, evita a toda
costa convertirse en el centro de atencin, jams piensa en su beneficio
personal; se preocupa de las personas, procura estar pendiente del bienestar
personal, moral y espiritual de quienes lo rodean. Siempre toma en cuenta las
opiniones y el sentir de sus allegados, se relaciona acertadamente con sus
hijos, colegas, subalternos, discpulos y amigos; da gran importancia al trabajo
en equipo y a la labor realizada por el grupo.
8. Doctor, esto de ser lder es un gran compromiso, en nombre de mis
compaeros le agradezco su tiempo y todas sus enseanzas, tenga la
seguridad de que vamos a reflexionar en todo lo que nos ha expresado Tiene
alguna recomendacin final para nosotros?
R/ Si Lina, quiero finalizar esta entrevista insistiendo a las personas que nos
estn leyendo que ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un
compromiso, una responsabilidad y una obligacin. No olviden que "todo cargo
es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y
la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres
y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto,
s, pero la esperanza de un mundo mejor debe alentarnos a ser los lderes de
esta gran empresa.

familia
Los padres de familia guan, conducen y ejercen autoridad, en sus manos est la educacin
de toda la familia; deben ser un verdadero modelo de valores y buenos hbitos, por lo cual,
ensean a sus hijos a vivirlos para convertirlos en personas de bien. A su vez, los hijos
mayores participan con sus padres en la educacin de los hermanos menores, son muchas
cosas las que pueden hacer: ensear a estudiar, jugar, hacer amigos, obedecer y respetar a
sus padres...
La familia en conjunto vela por la proteccin, cuidado y direccin de todos los miembros; es
ah donde se aprende a conocer, comprender y a tratar a las personas, cualidades
indispensables para forjar a los verdaderos lderes de un futuro que est en puerta.
trabajo
En tu trabajo -y tal vez sin palabras- todos esperan que seas tu quien puedas orientarlos para
hacer y cumplir mejor con sus labores, porque eres ejemplo de dedicacin, esfuerzo,
compaerismo, responsabilidad, y sobre todo, de siempre presentar un trabajo bien hecho.
amigos
En tu medio social No eres acaso confidente de tus amigos? Todos ellos acuden pidiendo
un poco de tu tiempo para ser escuchados, buscando tu consejo y comprensin, a veces,
ms que "solapar" sus errores, buscan de ti la solucin adecuada. Por eso debemos procurar
que nuestras plticas tengan sentido, que no sea una costumbre hablar slo de cosas
superficiales; expresa tus ideas sin temor, tu tienes la capacidad de hacer que la vida de tus
amigos cambie para bien.

Rallph M. Stogdill,
En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo.

El liderazgo involucra a otras personas

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho
lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder

El liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa.
El liderazgo es cuestin de valores
James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a
la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

1.3.1Concepto de liderazgo
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M. Stogdill.
La definicin de liderazgo que nos trae Rallph M. Stogdill tiene
cuatro implicaciones importantes, veamos:
Elliderazgo
liderazgoinvolucra
involucraaaotras
otras
El
personas
personas

Elliderazgo
liderazgoentraa
entraauna
una
El
distribucindesigual
desigualdel
del
distribucin
poder
poder

Elliderazgo
liderazgoes
es
El
cuestinde
devalores
valores
cuestin

Elliderazgo
liderazgopuede
puedeutilizar
utilizarlas
las
El
diferentesformas
formasdel
delpoder
poder
diferentes

Otras conceptos de liderazgo

1.3.2 Estilos de liderazgo

El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.

Estilos de Liderazgo

Lder Autcrata

Lder Participativo

Lder Liberal
Paraeleldesarrollo
desarrolloempresarial
empresarial
Para
Culsera
seraelelestilo
estilode
deliderazgo
liderazgoms
msapropiado
apropiado??
Cul

estilos
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta
El lder autcrata:

El Lder Autcrata
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla
al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Qupersona
personacon
conestas
estascaractersticas
caractersticasse
seteteviene
vieneaalalamente?
mente?
Qu
Qucaractersticas
caractersticasdel
dellder
lderautocrtico
autocrticose
seperfilan
perfilanen
entutupersonalidad?
personalidad?
Qu

El lder participativo:
El Lder Participativo
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
deseas ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de tus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Qupersona
personacon
conestas
estascaractersticas
caractersticasse
sete
teviene
vieneaalalamente?
mente?
Qu
Qucaractersticas
caractersticasdel
dellder
lderparticipativo
participativose
seperfilan
perfilanen
entu
tupersonalidad?
personalidad?
Qu

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal:

El Lder Liberal
Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones. Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Qupersona
personacon
conestas
estascaractersticas
caractersticasse
sete
teviene
vieneaalalamente?
mente?
Qu
Qucaractersticas
caractersticasdel
dellder
lderliberal
liberalse
seperfilan
perfilanen
entutupersonalidad?
personalidad?
Qu

Para el desarrollo empresarial Cul es el estilo de liderazgo ms apropiado ?

Cul es el tipo de Liderazgo ms Apropiado?

Existen diversos grados de liderazgo entre los estilos estudiados; slo analizamos tres de las posiciones
ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente, existen promotores del estilo de rienda suelta
que afirman que es un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y

flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar
qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus
responsabilidades en relacin con sus seguidores. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms
eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.

Actividad de seguimiento
Objetivo
Analizar los planteamientos que, sobre el liderazgo, se hacen en los siguientes
documentos:
Todo el Mundo puede ser un Lder
Qu tiene Fernando Alonso que no
tenga yo
Un Padre y Jefe Moderno
Liderazgo en Equipo
La Empresa Busca Lideres
Descripcin
Estudia con cuidado los documentos referenciados anteriormente tomando nota
de los diferentes puntos de vista, de tus reflexiones y de
las inquietudes que te surjan. Luego realiza un anlisis comparativo entre los
diferentes autores y elabora tus conclusiones al respecto.
Procedimiento
Elabora un informe y publcalo en el sitio de foro. Lee y comenta el trabajo de tus
compaeros.

2. Competencias emprendedoras
Las competencias que ms caracterizan a las personas
emprendedoras son las siguientes:
Iniciativa
Iniciativa
Responsabilidad
Responsabilidad

Orientacin
OrientacinalalLogro
Logro

Actitud
Actitudde
deCambio
Cambio

Autoeficacia
Autoeficacia
Trabajoen
enEquipo
Equipo
Trabajo

Tomade
dedecisiones
decisiones
Toma

AsumirRiesgos
Riesgos
Asumir

En los prximos apartados nos detendremos en el estudio de cada una de stas.

Conoces tu Perfil de Potencial Emprendedor?

 Conoces tu Perfil de Potencial Emprendedor?

Actividad: Tu perfil de emprendedor

A continuacin te invito a conocer tu Perfil de Emprendedor realizando la
siguiente autoevaluacin.
Para conocer tu Perfil de Potencial Emprendedor debers
diligenciar un cuestionario que contiene 85 afirmaciones
que describen actitudes y reacciones delante de sucesos o
rutinas diarias de trabajo y negocios. Lee cada una y
decide cul es el numeral de la escala que define mejor tu
forma de resolver cada situacin o con la actitud descrita.
El cuestionario tiene el objetivo de ayudarte en tu
autoevaluacin, no se trata de ningn test.
Perfil del Potencial Emprendedor
Una vez hayas diligenciado la prueba consulta los siguientes documentos
para interpretar los resultados.
Informacin para analizar e interpretar los resultados
Participa en el foro que programar el profesor para compartir reflexiones
sobre esta experiencia.

Perfil del Potencial Emprendedor

Doc. Word Perfil del potencial Emprendedor
Informacin para analizar e interpretar los resultados
Autoevaluacin Emprendedor doc. Excel
Conozca su potencial doc word
Hoja de puntuacin corregida doc Excel
Hoja para corregir puntuacin doc. Excel
Ultima hoja de PDF doc. Excel

2.1 Iniciativa
La Iniciativa Joven
El futuro es de los jvenes y de su imaginacin; su iniciativa est alimentada por
el VIVIR (emociones y pasiones), POSEER (osada, imaginacin, inventiva)
DESEAR (innovar, desearlo todo).
La Imaginacin necesita estmulos; la
innovacin necesita formacin. Es esta una
sutil combinacin de ingenuidad e ingenio,
visin, pasin y esfuerzo.
La Imaginacin y la Innovacin deben y
pueden plasmarse en todos los mbitos de
la actividad humana: en la cultura y el arte,
en las iniciativas sociales y en la poltica
(Declaracin I Encuentro internacional sobre
la Sociedad de la Imaginacin)
Profundizaen
eneste
estetema
temaestudiando
estudiandoeleldocumento
documentoLas
Lasfuentes
fuentesde
delalainiciativa
iniciativa
Profundiza
emprendedora de
deJoan
JoanGemba
GembaTorra.
Torra.Elabora
Elaboraun
uninforme
informecon
contus
tusreflexiones
reflexionesyy
emprendedora
publcaloen
enelelforo.
foro. Lee
Leeyycomenta
comentalos
losaportes
aportesde
detus
tuscompaeros.
compaeros.
publcalo

2.2 Trabajo en equipo

La informacin debe aparecer en el orden

sealado y quedar en pantalla

Cmo trabajamos?
1. Para la semana
entrante debemos
presentar el trabajo de
Economa Cmo
vamos a trabajar?

3.Cmo as? Y
entonces Quin hace
la sustentacin?

2. Repartmonos los
temas entre los cuatro,
cada uno me enva su
parte y yo la organizo
para presentarla al
profesor.
4. Cmo que quien
hace la sustentacin?
Pues cada uno responde
por su parte.

5. Constituye el ejemplo anterior una forma de

trabajo en equipo?
6. El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de un proyecto; cada miembro del equipo responde por el resultado final y no cada
uno de sus miembros de forma independiente.

Eltrabajo
trabajoen
enequipo
equipose
sebasa
basaen
enlas
las"5
"5c"
c"
El

Constituye el ejemplo anterior una forma de trabajo en equipo?

De ninguna manera! Un grupo de personas trabajando juntas en un mismo proyecto,

pero sin ninguna coordinacin entre ellos, donde cada uno realiza su trabajo de forma
individual sin que afecte el trabajo del resto de compaeros, no constituye un trabajo en
equipo.
no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Los miembros de los equipos de trabajo

Cada miembro est especializado en una rea
determinada que afecta al proyecto y es
responsable de un cometido y slo si todos
ellos cumplen su funcin ser posible sacar el
proyecto adelante. El trabajo en equipo no es
simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector,
no forman un equipo de trabajo. Por el contrario, un equipo mdico en una sala de operaciones
(cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de
trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es
fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.

Veamos otros ejemplos

Veamos otros ejemplos

Ejemplos de Trabajo en Equipo
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas
por el euro en el ao 2000, las entidades
financieras formaron equipos de trabajo
encargados de dirigir todo este complicado proceso.
En l se integraron especialistas de diversas ramas
(negocio puramente bancario, informticos,
auditores, juristas, especialistas de organizacin y
marketing, etc.). La misin de estos equipos era
coordinar todo este proceso de cambio que afectaba
a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con

equipos de trabajo
Cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o
coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos,
economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de
cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Unequipo
equipode
deftbol
ftbolpuede
puedeser
serelelparadigma
paradigmadel
deltrabajo
trabajoen
enequipo
equipo
Un

El trabajo en equipo se basa en las "5 c"

El trabajo en equipo se basa en las "5 c"

La foto debe cambiar
con el enlace, leer los
textos para seleccionarla

Complementariedad

Confianza

Coordinacin

Compromiso

Comunicacin

ESPACIO PARA LOS ENLACES

Complementariedad:
Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin:
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin:
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a
la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza:
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando
destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo;
sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa
poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso:
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empeo en sacar el trabajo adelante. La organizacin (empresa, universidad,
hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El
equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para
planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados
obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms
conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones
sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos
superiores.

2.2.1 Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Aunque ya mencionamos algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo
de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas.

Doctor vamos a
hacer ese trabajo
como un equipo?

Animacin en
pantalla y foto
similar

No Carlos, cada uno va

hacer lo que le
corresponde y me
responde individualmente
por su trabajo.

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una

organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un
mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no
dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente del mismo. Veamos un ejemplo.
Diferenciasentre
entreequipo
equipode
detrabajo
trabajoyygrupo
grupode
detrabajo
trabajo
Diferencias

Veamos un ejemplo.
En un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma
actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de
su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el
departamento en su conjunto sea un autntico desastre.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
Equipo de Trabajo y Grupo de Trabajo
Diferencias
1

2
Equipo de Trabajo

Responde en su conjunto
del trabajo realizado.

Grupo de Trabajo
Cada persona responde
individualmente.

DESDE ESTE CUADRO EL ALUMNO PUEDE VER TODAS LAS

DIFERENCIAS HACIENDO CLIC EN LOS NUMEROS

Equipo de Trabajo
Cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte
concreta del proyecto (s son
complementarios).

Equipo de Trabajo
Cada persona puede tener una
manera particular de funcionar.

Equipo de Trabajo
Es fundamental la cohesin, hay una
estrecha colaboracin entre sus
miembros.

Equipo de Trabajo
Las jerarquas se diluyen.

Grupo de Trabajo
Sus miembros tienen formacin similar
y realizan el mismo tipo de trabajo (no son
complementarios).

Grupo de Trabajo
Es necesario la coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares comunes de
actuacin (rapidez de respuesta, eficacia,
precisin, dedicacin, etc.).

Grupo de Trabajo
La cohesin y colaboracin entre los
miembros no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.

Grupo de Trabajo
Se estructura por niveles jerrquicos.

Las jerarquas se diluyen:

Hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de
sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque
sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Por ejemplo: Una entidad
financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una
oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde
subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin,
especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al
mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

2.2.2 Justificacin de un equipo de trabajo

Indica si para realizar las siguientes actividades se requiere o no de la
conformacin un equipo de trabajo. (O basta con un experto).
Actividades

SI

1. Atencin de una demanda laboral por el no pago de las

pensiones y cesantas a un trabajador.

NO
OK

2. La investigacin de una vacuna contra el sida.

OK

3. Proceso por fiscalidad en transacciones internacionales.

OK

4. Preparacin de una conferencia sobre el TLC

OK

5. Creacin de una empresa

OK

6. Elaboracin de un plan estratgico para el ITM

OK

Aceptar
Algunascondiciones
condicionesque
quejustifican
justificanla
laconstitucin
constitucin
Algunas
deun
unequipo
equipode
detrabajo
trabajo
de

Acierta todas
Bien! Todas tus respuestas fueron correctas. No todas las actividades justifican
la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor
mediante un trabajo individual que con un trabajo en equipo. Son trabajos donde
el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en
distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Veamos algunos
ejemplos:
Veamos algunos ejemplos:

1. En un despacho de abogados generalistas cada profesional puede funcionar

autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual
cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un
equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia
profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.
2. Otras actividades, por el contrario, presentan tal nivel de complejidad que difcilmente
va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos
casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que
cubran todas las reas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado
en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en
transacciones internacionales, etc.) s debera organizarse por especialidades,
constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.

Falla
No te desanime! Reflexiona en la siguiente informacin e intntalo de nuevo.
No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay
actividades que se organizan mejor mediante un trabajo individual que con un
trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que
no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo
de especialistas. Veamos algunos ejemplos:
Veamos algunos ejemplos:

1. En un despacho de abogados generalistas cada profesional puede funcionar

autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual
cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un
equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia
profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan.
2. Otras actividades, por el contrario, presentan tal nivel de complejidad que difcilmente
va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos
casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que
cubran todas las reas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado
en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en
transacciones internacionales, etc.) s debera organizarse por especialidades,
constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos.

Algunas condiciones para justificar la constitucin de un equipo de trabajo

Constitucin de los Equipos de trabajo
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. Algunas de estas condiciones
podran ser, por ejemplo:
Un trabajo muy complejo, que afecta a
distintas especialidades profesionales.
Una entidad organizada por
especialidades.
Una investigacin o proyecto que abarca
diferentes reas del conocimiento.
No vale la pena recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento
en tcnicas de direccin de empresas. Por el contrario, tampoco podemos renunciar a
formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca hemos trabajado de esa manera o
porque histricamente ha predominado el trabajo individual y a la organizacin le ha ido
bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo
si estos resultan eficaces.
Endefinitiva,
definitiva,yycomo
comocorolario:
corolario:
En
Nuncadebemos
debemosconstituir
constituirun
unequipo
equipode
detrabajo
trabajosisino
nohay
hayrazones
razonesque
quelolojustifiquen.
justifiquen.
Nunca

2.2.3 Puesta en marcha de un equipo de trabajo

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por
diferentes fases, reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa
que lo hemos constituido. Un equipo de trabajo exige mucho ms que esto; exige
coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia
el equipo, etc.
Los siguientes son algunos de los aspectos claves que debemos tener
en cuenta para poner en marcha un Equipo de Trabajo:
Hacer un diseo
para acceder a la
informacin
contenida en los 8
aspectos y que
recree la
conformacin de un
equipo de trabajo

1
8

3
6

4
5

Etapaspor
porlas
lascuales
cualespasan
pasanlos
losEquipos
Equiposde
deTrabajo
Trabajo
Etapas

1. Definir, con claridad, cules van a ser los cometidos del equipo de trabajo y cules los
objetivos que vamos a alcanzar. Recuerda que la tarea encomendada debe justificar la
formacin de un equipo de trabajo. stos slo se deben formar cuando hayan razones de
peso, de lo contrario, ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.
2. Determinar tu posicin dentro de la organizacin, es decir, de quin vas a depender y
cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.
3. Seleccionar a los miembros del equipo en funcin de la tarea asignada. Para esto es
necesario que busques a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Ten en cuenta que las
personas seleccionadas tengan capacidad para trabajar en equipo evitando los
individualismos. Es preferible, que tengan personalidades diferentes toda vez que ello
enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos;
unos generalistas y otros ms detallistas, etc. Aunque pueda parecer que la diversidad
puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su
enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).
4. Nombrar un jefe del equipo entre los miembros seleccionados de acuerdo con su mayor
experiencia, su visin ms completa del trabajo asignado, su capacidad de conducir grupos,
etc.
5. Comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos
a alcanzar, cmo van a ser evaluados y cmo esta ltima puede afectar la remuneracin de
sus miembros.

6. Informar al equipo (lo hace el jefe) cmo se van a organizar, cul va a ser el
cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma
van a funcionar, etc.
7. Realizar una reunin (lo hace el jefe) antes de comenzar propiamente el trabajo
con el propsito de que sus miembros se vayan conociendo y comience a
establecerse una relacin personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser
ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista
una relacin cordial.
8. Fomentar el espritu de equipo y sentirse orgulloso de pertenecer al mismo es
muy conveniente para el xito de su trabajo. No se trata de fomentar un sentimiento
de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la
organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin. El equipo no puede
funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al
contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy
interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio excursiones, equipos deportivos, etc-).

Etapas por las cuales pasan los Equipos de Trabajo

Etapas por las cuales pasan los Equipos de Trabajo

Debemos ser conscientes de que los equipos van a necesitar tiempo para
acoplarse y funcionar eficazmente. Generalmente, los equipos irn pasando por
diversas etapas:
La foto
cambia de
acuerdo
con el
enlace
recreando
el
contenido

Primeras
dificultades

Acoplamiento

Inicio

Agotamiento

Madurez

Tips para tener en cuenta

1

Etapas por las cuales pasan los Equipos de Trabajo

Inicio:
Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte
para evitar conflictos.
Primeras dificultades:
El trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre
sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.
Acoplamiento:
Los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el
proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra
parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que
permite recuperar cierto optimismo.
Madurez:
El equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos
(conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra
en una fase muy productiva.
Agotamiento:
Buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que
vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el
equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

1. Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al

equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
2. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de
tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y
tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que
difcilmente salga.
3. Para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia
novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que
darles tiempo.
4. Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el
trabajo en equipo (coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades,
desarrollo de las reuniones, funciones del lder, etc.)

2.2.4 Roles dentro del equipo

Dentro de un equipo de trabajo encontramos personas que desempean roles
muy caractersticos, positivos o negativos para el desempeo del equipo.
Entre ellos, podramos mencionar los siguientes:
El
ElPcaro
Pcaro

La foto cambia
con el enlace
El
ElListillo
Listillo
recreando el
texto
El
ElCuadriculado
Cuadriculado
El
ElReservado
Reservado

ElPositivo
Positivo
El
ElCrtico
Crtico
El
ElDiscutidor
Discutidor
El
ElCrtico
Crtico
El

El
ElGracioso
Gracioso

ElIncordio
Incordio
El

El
ElOrganizador
Organizador

ElBocazas
Bocazas
El

El
ElSubempleado
Subempleado

ElIncompetente
Incompetente
El

Foro:Con
Concul
culde
deestos
estosroles
rolesteteidentificas
identificasms
mscuando
cuandoformas
formas
Foro:
partede
deun
unequipo
equipode
detrabajo?
trabajo?Te
Tesientes
sientesbien?
bien?Escribe
Escribetus
tusreflexiones
reflexiones
parte
comentalos
losaportes
aportesde
detus
tuscompaeros.
compaeros.
yycomenta

El positivo:
Empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su
entusiasmo al resto de los compaeros. El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda
su ejemplo.
El crtico:
Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles
a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto
lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.
El discutidor:
No est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo
destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo
consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones
prcticas.
El incordio:
Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los
compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo. Al igual que al crtico, si sobrepasa
cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.
El bocazas:
Nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus
interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden.
El listillo:
l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora
de las veces resultan insufribles. Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones
vlidas.
El pcaro:
Se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo
que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona
apartarlo del equipo.

El cuadriculado:
Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No
dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado:
Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia.
Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse.
Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin
ser muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso:
No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en
cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms
clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un
poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites.
El organizador.
Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya
avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).
El subempleado:
Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y
perder inters. Hay que buscarle nuevas responsabilidades, son personas valiosas que no hay que
dejar marchar.
El incompetente:
Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por
no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo
que terminara generando ineficiencias . Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener
muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

2.2.5 El miembro ideal de un equipo de trabajo

Este mensaje en pantalla y lo

dice el jefe del equipo

Estoy preocupado con las actitudes que algunos de ustedes estn teniendo en el
equipo y para que esto funcione debemos reflexionar en los cambios que deben
producirse. Cmo as que nos estamos irrespetando? Cmo es que Luis est
hablando de deslealtad? Ahora, cada uno de ustedes va a pensar en esas
caractersticas que no pueden faltar en los miembros de este equipo de trabajo Quin
comienza?

Estos mensajes animados en el orden indicado.

1. Colaboracin,

1. Para mi lo ms
importante es el
respeto.

tenemos muchas fallas

en este aspecto.

3. Yo dira que el
espritu de equipo
es fundamental.

4. Lealtad sin sta no

podramos llamarnos un
equipo de trabajo.

Foto similar
Caractersticas que deben poseer los integrantes
de un Equipo de Trabajo
Encules
culesde
deestas
estascaractersticas
caractersticastienes
tienesfortalezas
fortalezascuando
cuandoeres
eresmiembro
miembrode
deun
un
En
equipode
detrabajo?
trabajo?En
Encules
culessientes
sientesdebilidades?
debilidades?
equipo

Caractersticas que debe presentar un miembro de un Equipo de Trabajo

Caractersticas que deben poseer los integrantes

de un Equipo de Trabajo
Caractersticas
1

Espritu de equipo
Debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el
inters del equipo. Hay que tener presente que el xito de un equipo de
trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus
miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse
unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe
anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe
manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al
resto de compaeros.

Diseo: Desde un cuadro similar a ste debe acceder el estudiante a la

informacin de todas las caractersticas.

Espritu de equipo:
Debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo. Hay que tener
presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno
de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre
igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento
personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de
compaeros.
Colaborador:
Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera,
sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso:
Tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con
firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los
momentos de tensin y ante los fallos ajenos.
Buen carcter:
Una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no
genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
Leal:
Con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su
beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que
uno se puede fiar.
Asume responsabilidades:
Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la
da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa.
Trabajador:
Ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en
medio para que el trabajo recaiga en otro compaero.
Inconformista:
Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se
conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms.

2.2.6 Otros aspectos a considerar sobre los equipos de trabajo

Existen otros aspectos de gran importancia sobre los equipos de trabajo que debemos
reflexionar. Al respecto, nos detendremos en aquellos que se constituyen en factores
de xito para su funcionamiento y logro de objetivos.

Equipo eficaz
Conflictos

Comunicacin

Dificultades

Cohesin del equipo

Pensamiento de
equipo

Reuniones
Delegacin de
responsabilidades

Estudia la informacin adjunta a cada uno de los enlaces anteriores y realiza la

siguiente actividad.
Actividad
Actividad

Equipo eficaz:
Documento word: Equipo Eficaz
Comunicacin
Documento word: La_Comunicacin

Cohesin del equipo

Documento word: Cohesin_Equipo

Reuniones
Documento word:Las_Reuniones

Delegacin de responsabilidades
Documento word_ La Responsabilidad

Pensamiento de equipo
Documento word: Pensamiento_Equipo

Dificultades
Documento word: Las_Dificultades

Conflicto
Documento word: Conflictos

Actividad
Los Equipos de Trabajo
Objetivo
Contextualizar todos los aspectos estudiados sobre el trabajo en equipo.
Descripcin
Renete virtualmente con uno de tus
compaeros y de forma conjunta elaboren una
encuesta o gua de entrevista estructurada que
incluya un sondeo sobre los 20 items que les
hayan parecido de mayor importancia en la
temtica que abordamos sobre los equipos de
trabajo y aplquenla a, al menos, 5 equipos de
trabajo que conozcan. Luego, analicen e
interpreten la informacin recolectada y
elaboren un informe.
Procedimiento
Elaboren un informe que contenga el instrumento de recoleccin elaborado, los
equipos de trabajo consultados, los resultados obtenidos y las conclusiones a las
cuales llegaron. Publiquen el trabajo en el Foro Equipos de Trabajo y estn
atentos a la discusin que sobre stos iniciar el profesor.

2.3 Toma de decisiones

En la vida, tanto personal como profesional y en general en todos los mbitos,
nos enfrentarnos a la toma de decisiones simples y complejas: debemos
solucionar problemas que requieren de toda nuestra atencin o simplemente
decidir qu color de pantaln queremos para nuestra camisa nueva.

Dentro de la vida empresarial es muy

significativo el hecho de que las personas
sean capaces de tomar decisiones, este
es un factor que distingue, en muchas
ocasiones, a las personas sobresalientes
de las que no lo son tanto.

Al respecto, te invito a reflexionar en qu tan bueno eres tomando decisiones

racionales diligenciamiento del siguiente cuestionario:
Cuestionariode
deToma
Tomade
deDecisiones
Decisiones
Cuestionario

Cuestionario de Toma de Decisiones

Continua

Cuestionario de Toma de Decisiones

2.4 Asumir riesgos

Existe riesgo cuando se tienen dos o ms posibilidades entre las cuales optar, sin poder
conocer de antemano los resultados a que conducir cada una. Todo riesgo encierra,
pues, la posibilidad de ganar o de perder; cuanto mayor es la posible prdida, tanto
mayor es el riesgo.
Resulta imposible escapar al riesgo, toda actividad la
tiene, la cuestin es evaluar los niveles de riesgos, las
capacidades que tenemos para afrontar las mismas, las
consecuencias que puede traer aparejadas, y por sobre
todo tener una clara conciencia de aquellos factores de
los cuales depende que podamos o no lograr los
objetivos. En la medida en que tomemos en
consideracin los aspectos antes desarrollados,
tendremos mayores probabilidades de evitar riesgos
innecesarios o protegernos convenientemente de stos.

Cmo podemos analizar los riesgos?

Profundiza en este tema estudiando los siguientes documentos y participa en el foro
que sobre stos programar el profesor.

Elbeneficio
beneficiode
deasumir
asumirriesgos
riesgos
El

Lagestin
gestindel
delriesgo
riesgo
La

evaluar los niveles de riesgos

Preguntas que podemos hacernos a la hora de adoptar cualquier
decisin que comporte algn tipo de riesgo.
Vale la pena correr este riesgo para alcanzar el fin que me he propuesto?
Cmo puedo reducir el riesgo en la mayor medida posible?
Qu informacin me hace falta antes de asumir el riesgo?
Con qu recursos humanos y de otra ndole sera posible reducir el riesgo y
alcanzar el objetivo?
Es ste un riesgo de envergadura?
Cules son mis temores ante este riesgo?
Estoy verdaderamente dispuesto a no escatimar esfuerzos para alcanzar el
objetivo?
Qu es lo que conseguir si corro este riesgo?
Qu preparativos tengo que hacer antes de asumir el riesgo?
Cmo podr determinar en trminos cuantitativos si he alcanzado mi
objetivo?
Cules son los obstculos principales para conseguir mis fines?

Cmo podemos analizar los riesgos?

A la hora de analizar los riesgos implcitos en una decisin es

conveniente que realicemos los siguientes pasos:

Vendo la
maquinaria?

Paso 1: Evale riesgos

Paso 2: Revise las polticas y objetivos
Paso3: Defina alternativas
Paso 4: Reuna informacin
Paso 5: Reduzca los riesgos
Paso 6: Planifique la ejecucin

Paso 1

Evale los riesgos

Lo primero que hay que hacer es ver si existen riesgos, esto es, si es posible sufrir
algn perjuicio optando por cierta alternativa.

La informacin de cada paso debe aparecer en cuadro similar

Paso 1

Evale los riesgos

Lo primero que hay que hacer es ver si existen riesgos, esto es, si es posible sufrir algn
perjuicio optando por cierta alternativa.

Paso 2

Tome en consideracin las polticas y objetivos de la empresa

Su paso siguiente consiste en tomar en consideracin las polticas, valores y objetivos de la

empresa, o los suyos propios de tratarse de una decisin individual o profesional. As pues
una empresa puede seguir una poltica de crecer lentamente, o de crecer a ritmo normal, o
de no crecer en absoluto, o de expandirse slo en el sector de nuevos productos. Al
profesional o empresario corresponde decidir si asumir el riesgo en cuestin estara o no en
consonancia con los objetivos establecidos.

Paso 3

Defina claramente cada alternativa

Efectuados los pasos anteriores es menester que proceda a examinar cada alternativa de
manera tal de evaluar sus costos con objetividad. El costo principal es de carcter
financiero, pero siempre que proceda deber tambin incluirse los costos personales,
sociales y de otra ndole. As por ejemplo, cierta alternativa puede exigir del profesional un
esfuerzo excesivo, o un posible fracaso podra menoscabar su prestigio. Es por lo tanto
fundamental, determinar tanto los costos financieros, como de otra ndole.

Paso 4

Rena la informacin pertinente y pese las alternativas

Deber reunirse toda la informacin necesaria para estimar las posibilidades que ofrece cada
alternativa.
El empresario o directivo debe estudiar cada posibilidad hasta sus ltimas consecuencias, hacindose
preguntas como stas: Si el mercado actual alcanza su punto de saturacin, sera posible estimular la
Demanda en otros mercados modificando el producto? Si la intensificacin de la competencia reduce mi
parte del mercado, habr posibilidades de penetrar en otros mercados con el mismo producto? En
caso
de que me viera en necesidad de comenzar a fabricar otros productos con las nuevas mquinas, sera
posible adaptarlas fcilmente para fabricarlos? Si la demanda se incrementa, es probable que mis
proveedores y subcontratistas me aumenten sus precios?

Paso 5

Reduzca los riesgos cuanto pueda

La importancia de esta fase no puede exagerarse. Para disminuir los riesgos es

indispensable que el empresario valore con realismo la medida en que est en sus manos
aumentar las probabilidades de xito. Para ello es menester que el empresario o
profesional: a) tenga una idea muy clara de su propia capacidad y de la de su empresa; b)
demuestre su creatividad encontrando maneras de influir en dichas probabilidades; c) sea
capaz de planificar en general y en detalle cmo proceder para influir en ellas; y d) tenga el
empuje, la energa y el entusiasmo de llevar a buen trmino sus planes.

Paso 6

Planifique la ejecucin de la alternativa elegida

Una vez seleccionada una de las alternativas, deber prepararse un plan para ponerla en
prctica. Este plan debe fijar fechas, definir claramente los objetivos, prever los diversos
resultados a que puede llevar la decisin tomada, planificar en detalle para cada resultado
la conducta ulterior a seguir y establecer un procedimiento para vigilar la aplicacin del plan
a fin de que le pueda efectuar rpidamente todo cambio que resulte necesario

2.5 Actitud de cambio

Cmo es tu actitud frente al cambio?
Ana, es necesario que
tengas una actitud abierta
hacia los cambios que
est haciendo la nueva
administracin o tendrs
serios problemas.

Foto similar,
dilogo en pantalla,
sin animacin

No me los resisto Daniel! No

estoy de acuerdo con las
nuevas polticas, soy as por
naturaleza, lo hered de mi
padre y no voy a cambiar a
estas horas de mi vida.

Ser que Ana tiene la razn?

Por qu ser que se resiste al cambio?
Ten la seguridad que Ana est convencida de que sus actitudes son estables y no
susceptibles de ser cambiadas por personas nuevas que llegaron a su empresa
Tu qu piensas de esto?
Quentender
entenderpor
poractitud
actitudde
decambio
cambioyypor
porqu
qusta
staes
esimportante
importanteen
enlala
Qu
formacinempresarial?
empresarial?Participa
Participaen
enelelforo
foroque
quesobre
sobreeste
estetema
temaprogramar
programar
formacin
profesor,pero
peroantes
antesestdiate
estdiatelos
lossiguientes
siguientesdocumentos.
documentos.
elelprofesor,
Documentos complementarios

Documentos complementarios
Documentos Complementarios
Documento 1:
El porqu de la resistencia Cmo saber qu te impide cambiar o por qu
te resistes al cambio? Por: Julio Reyes A., Per.
Documento 2:
Las actitudes y sus cambios

Tu qu piensas de esto?
Por ahora te digo que nuestras actitudes, por muy estables que sean, son por
definicin una variable dinmica y as, aun cuando estn estabilizadas,
permanecen expuestas a una nueva aportacin de informaciones, de
experiencias emocionales y comportamentales relativas al mismo objeto o a la
misma categora de objetos (persona, valor, etc.) y pueden cambiar.

2.6 Orientacin al logro

Dilogo en pantalla, sin animacin

Eres una persona orientada al logro?

Foto similar
El proyecto de la
Gerencia Financiera es
de todo mi gusto, me
exige tomar decisiones
de gran trascendencia
y de paso compito por el
ascenso

Ese proyecto de la
Gerencia Financiera me
parece muy difcil y si
fracaso puedo perder
el puesto

Reconocer cmo las personas se orientan hacia la bsqueda de hacer las

cosas ser de gran ayuda para nuestra formacin empresarial.
Cmoson
sonlas
laspersonas
personasque
quetienen
tienenfuerte
fuertenecesidad
necesidadde
delogro?
logro?
Cmo
Cmoson
sonlas
laspersonas
personascon
conuna
una baja
bajamotivacin
motivacinal
allogro?
logro?
Cmo
Profundiza en este tema

Cmo son las personas que tienen fuerte necesidad de logro?

Cmo son las personas que tienen fuerte necesidad de logro?

Las personas que tienen fuerte necesidad de logro, gustan de estar
en situaciones en las que pueden asumir una responsabilidad
personal para encontrar soluciones; as como tambin buscan
encontrar situaciones en las que pueden competir, ya se trate de
calificaciones, dinero o juego y probarse as mismos que son
exitosos. Sin embargo, no eligen sus retos indiscriminadamente:
tienden a evitar las situaciones en las que el xito parece muy
poco; por lo general, tienden a elegir tareas de dificultad
intermedia.

*********
Cmo son las personas con una baja motivacin al logro?

Cmo son las personas con una baja motivacin al logro?

En contraste, las personas con una baja motivacin al logro
tienden a ser motivadas principalmente, por el deseo de evitar
el fracaso. Se observa que estas ltimas buscan tareas
sencillas asegurndose de que no fracasarn, o tareas tan
difciles para los cuales el fracaso no tiene implicaciones
negativas, puesto que prcticamente todo el mundo fracasara
en ellas.

********************

Profundiza en este tema

Profundiza
Profundiza en el tema de Orientacin al logro analizando los resultados del
estudio que se hizo sobre los factores, trabajo, competitividad, maestra y
negacin de reacciones ante la competencia, en los siguientes grupos de
poblacin:
Grupo 1: Adolescentes jvenes entre 15 y 21 aos.
Grupo 2: Jvenes adultos entre los 22 y 30 aos y
Grupo 3: Adultos mayores de 31 aos.
Adaptacin al curso del docto, Orientacin al logro y validacin ..Autores:
Laborn lvarez, J. F, Diaz- Living, R, Noriega, J. A)
Ir a Documento

Foto similar, leer el texto, sin

animacin

2.7 Responsabilidad

Afrontamos o evadimos nuestras responsabilidades?

No me importa que
ellos me ignoren "soy
libre y hago lo que me
da la gana. Adems,
no tengo porqu
rendirles cuentas .

Una persona responsable toma decisiones conscientemente, acepta las consecuencias de

sus actos y est dispuesto a rendir cuenta de ellos. La responsabilidad es la virtud o
disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de
ellas ante alguien.
La responsabilidad existe cuando:
Las acciones son realizadas libremente.
Existe una norma desde la cual juzgar los hechos realizados.
Profundizaen
eneste
estetema
temaestudiando
estudiandoeleldocumento:
documento:La
LaResponsabilidad.
Responsabilidad.
Profundiza
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unensayo
ensayode
deno
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dospginas
pginasque
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contengatus
tusreflexiones
reflexionessobre
sobre
Escribe
responsabilidadyyenvale
envaleuna
unacopia
copiaalaltutor
tutorpor
porcorreo
correoelectrnico.
electrnico.
lalaresponsabilidad

2.8 Autoeficacia
La autoeficacia es la opinin afectiva que se tiene sobre la posibilidad de
alcanzar determinados resultados, es decir, la confianza de alcanzar las metas
exitosamente.
Las siguientes son algunas de las estrategias te permitirn defenderte de
la baja autoeficacia o conservarla en un punto adecuado.

Ponte a prueba y arrisgate

No seas pesimista

Revisa tus metas

No seas fatalista

No recuerdes lo malo

Trata de ser realista

Elimina el No soy Capaz

Profundizaen
eneste
estetema
temaestudiando
estudiandolos
losdocumentos
documentosreferenciados
referenciados
Profundiza
documentos
IrIraadocumentos

Elimina el No soy capaz

Elimina de tu repertorio verbal esta frase, cada vez que te la repites confirmas tu
inseguridad y las consecuencias psicolgicas son tan contraproducentes como
cuando te lo dicen otras personas. Ya es hora de que empiece: si me lo propongo
soy capaz.
No seas pesimista
Las personas con baja autoeficacia anticipan el futuro negativamente, las
profecas negativas suelen convertirse en realidad, porque nosotros mismos nos
encargamos de que se cumplan.
No seas fatalista
Eres el arquitecto de tu futuro, construyes tu destino. Tienes, por lo tanto, el poder
de modificar muchas cosas. El pasado ya pas y si cambias en el aqu y en el
ahora, estars contribuyendo de manera significativa a tu destino.
Trata de ser realista
S objetivo con tus xitos y tus fracasos. Responsabilzate con lo que realmente
has tenido que ver. Acepta tus xitos; sera injusto desconocer tus logros. Pero
tambin acepta tu cuota de responsabilidad en los fracasos.

No recuerdes lo malo
La visin negativa de uno mismo se alimenta principalmente de los recuerdos.
Durante algunos momentos al da intenta activar tu memoria positiva. Escribe y
anota los xitos pasados. Trata de mantenerlos activos y presentes. Aprende a
revivir el pasado en sus aspectos agradables y disfrutar del recuerdo positivo.
Revisa tus metas
Si tu autoeficacia es baja, pecars por defecto y no por exceso. Te estars
subestimando y adaptndote a la supuesta incapacidad que percibes en ti mismo.
No dejes que el miedo y la inseguridad decidan por ti. Si no hay retos, la
resignacin est manejando tu vida. Tienes el derecho a esperar ms de ti y de la
vida.
Ponte a prueba y arrisgate
Los puntos anteriores son condiciones necesarias pero no suficientes para ser
autoeficaz. Es fundamental que te animes a dar el paso decisivo: actuar para
alcanzar las metas. Recuerda, la nica forma de confiar en ti mismo es ponerte a
prueba.

baja autoeficacia
Las causas ms comunes para que la autoeficacia baje son:
Ver las cosas como incontrolables.
Creer que la propia conducta est regulada
ms por factores externos que por uno mismo.
Utilizar un estilo atribucional donde siempre
se es responsable de lo malo y nunca de lo
bueno.

Y a esto se le puede agregar una cuarta causa ambiental: una historia de

fracasos... Con el tiempo se genera un autoesquema de desconfianza e
inseguridad, por el cual se comienza a anticipar que el xito es imposible y a
evitar las situaciones de reto, as la persona har de la evitacin un estilo de vida.

***********

Ir a los documentos
Venciendo la baja autoeficacia. Irma Aruz de Miw
1.La realizacin del s mismo autorrealizacin. La personalidad creadora fue
publicado en Barcelona por la Editorial Kairs en 1983)
Manuel J. Moreno.
2.Autoeficacia y la educacin interior. Gerardo Rodrigruez
4. Cmo recobrar la intimidad? VERTE TAL COMO ERES. Luis Fernando
Vargas Argaez, Mxico.
5. Si no tuvieras miedo, qu haras hoy? Sergio Cardona Patau
Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo
6. Venciendo la baja autoeficacia. Irma Aruz de Miwa

Autoevaluacin
Ahora te invito a reflexionar durante unos minutos en el logro que has tenido de la
competencia formulada para esta unidad respondindote sinceramente a las
siguientes preguntas.
Sientes que has ganado experiencia para solucionar
problemas de forma creativa?
Has adquirido habilidad para utilizar diferentes tcnicas
de creatividad?
Respondes con ms propiedad a inquietudes
crticamente planteadas y a preguntas aparentemente
difciles de responder?
Has logrado reforzar algunos aspectos de tu
personalidad dirigidos a incentivar el espritu de liderazgo?
Reconoces las personas que tienen valores y
competencias emprendedoras? Te has podido apropiar de
algunas estrategias para incorporar dichos valores y
competencias en tu vida personal y profesional?

Qureflexiones
reflexionesoopreguntas
preguntastetequedan
quedande
deesta
estaUnidad?
Unidad?
Qu
Tienes dudas o temas que no has comprendido? Toma nota de stos y ponte en
contacto con el tutor antes de continuar con el estudio de la prxima unidad.

Competencia
Analiza los valores empresariales de creatividad, innovacin, liderazgo y las
competencias propias de la mentalidad emprendedora reflexionando en las
estrategias para su incorporacin en la vida personal y profesional.
competencias de la mentalidad emprendedora
Iniciativa, trabajo en equipo, toma de decisiones, actitud de cambio, orientacin
al logro, responsabilidad y autoeficacia.

Bibliografa de apoyo y sitios Web de referencia

Creatividad: El rincn de la creatividad. www.emprendedor.com.
Las ideas. Creatividad Empresarial- Ejercicio de mentes
Creatividad e innovacin. Tcnicas de Creatividad.
www.neuronilla.com
Liderazgo. Conoce los valores. www.encuentra.com.
Recursos Humanos www.expansionyempleo.com.