Gestión Estratégica - I Parte

GESTION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

1. DESCRIPCION DEL CURSO
La asignatura analiza y describe las variables estratgicas de la
gestin de empresas en general, desde la perspectiva de lo que se
entiende como el proceso de bsqueda, definicin y mantencin de la
ventaja competitiva.
Para tener xito, las empresas tienen que entender el entorno en que
operan y establecer un posicionamiento estratgico nico en la
industria, que le d ventajas competitivas, a la vez de buscar
permanentemente nuevas posiciones estratgicas, sustentando sus
ventajas en el tiempo.
No todas las industrias ofrecen iguales oportunidades para una
rentabilidad sostenida en el tiempo, y las estructuras de las industrias
evolucionan en el tiempo. Una firma obtiene una posicin competitiva
ventajosa en su industria cuando la configuracin de su mezcla de
productos y sus actividades funcionales generan un valor superior para
sus clientes.
El desafo al formular una estrategia competitiva efectiva consiste en
equilibrar las oportunidades y riesgos asociados a los cambios en el
atractivo de la industria y en las posiciones competitivas.
3. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
3.1. Al finalizar la asignatura, el alumno ser capaz de Desarrollar un Plan

de negocios que le permitir comprender con sentido prctico la
importancia de la Gestin Estratgica en la toma de decisiones de una
organizacin, en un entorno cambiante y altamente competitivo.
4. OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la asignatura los alumnos sern capaces de conceptualizar,

analizar, planificar e implementar el proceso de direccin estratgica.
5. CONTENIDOS POR UNIDADES
Unidad 1
Introduccin a la Gestin Estratgica
Conceptos Bsicos
Definicin de una industria
Estrategia Creacin de Valor

Unidad 2
Conceptualizacin Estratgica
Misin
Visin
Filosofa y Valores de la Organizacin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Unidad 4
Anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis
del Entorno
de la Industria
Interno
FODA
del Competidor
Anlisis Interno
La Cadena de Valor
Fuentes de Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Factores Crticos de xito
Unidad 5
Planificacin Estratgica
Establecer objetivos en el Corto y Largo Plazo
Identificar las alternativas Estratgicas
Evaluacin y Seleccin de la Estrategia
Unidad 6
Implementacin Estratgica
Identificacin de la Cultura
Liderazgo y Motivacin
Estrategias Funcionales y Presupuesto
Sistemas de Control de Gestin
6. METODOLOGIA
Las clases se desarrollarn exponiendo primeramente los temas

del programa, con la participacin activa de los participantes, para
luego analizar aplicaciones y estudios de casos sobre las materias
tratadas
7. EVALUACIONES
La evaluacin se har en base a dos controles individuales de

lectura. La ponderacin ser de un 40%. Habr un 10% de
evaluacin directa y, finalmente, una evaluacin, con ponderacin
50%, que consistir en el anlisis de algunos trabajos de aplicacin
de carcter grupal. Las evaluaciones de este trabajo sern de un
40% por los Informes Escritos, 30% por la exposicin y un 30% por
las defensas de los temas grupal.

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno
Anlisis de la Industria .
Estimad@s:
Junto con saludarlos en este ao que se inicia y deseando que este sea pleno de xitos personales, profesionales y
laborales les adjunto a la presente los apuntes y presentaciones en que encontrarn toda la materia que veremos en
clases y especficamente la de los Controles de Lectura.
Apuntes.Losttulosadjuntossonlossiguientes:
Gestin Estratgica 2013
Direccin Estratgica - Una sntesis (1erControldeLectura)
Resumen del Libro Excecution Premium (Norton & Kaplan)
Captulo 1: La planeacin actual (2ControldeLectura)
Proceso de Administracin Estratgica
Administracin Estratgica
Ms all de la Planificacin Estratgica
Presentaciones(PWP)
Introduccin al Control de Gestin.
Gestin Estratgica I Parte
II Parte
III Parte
Encuantoaltrabajogrupal, que los desarrollarn con los equipos que han acostumbrado a trabajar en otros cursos
de su carrera, debern efectuar una presentacin de ciertos temas de la Direccin Estratgica, realizando un anlisis
crtico de su vigencia, alcances y aplicabilidad en las empresas que han laborado o trabajan actualmente..
Si falta alguno de sus compaeros, los miembros de su grupo podran reenviarles este correo.
Espero nos veamos el Viernes 3 de Julio a las 19:30 horas, agradeciendo desde ya su asistencia y puntualidad.
Marketing Estratgico
Gestin del Talento
Procesos
Informacin de Gestin
Por qu el talento se convirti de repente en el tema de

moda en recursos humanos?
Como he repetido las organizaciones no piensan; las personas s. Y
en eso se est en lo correcto en muchos sentidos. Lo triste del actual
movimiento sobre el talento es que es nuevo, cuando siempre ha
sido el corazn del xito de las organizaciones. Y son los profesionales
de recursos humanos los responsables de entrenar, facilitar, disear y
entregar las prcticas que aumentan el talento. Creo que esta no es
solo una palabra que implica el desarrollo de las competencias
adecuadas, sino adems una mezcla de los niveles adecuados de
competencia, compromiso y contribucin.
Ha habido una necesidad de transformar el departamento de
recursos humanos. quin est pidiendo el cambio? Son los
gerentes, los mismos de ese departamento, los empleados o
el mercado?.
En mi experiencia, a los gerentes no les interesa mucho cmo est
organizado el departamento de recursos humanos, ms bien estn
ms preocupados en darles resultados a los inversionistas y a los
clientes. Es cuando los profesionales de RR. HH. tocan estos temas
que los presidentes escuchan. La mayora de los empresarios se
preocupa ms por los resultados que por la organizacin. Este crucial
departamento est empezando a comprender que lo que significaba
el xito y el rendimiento superior en el pasado est cambiando.
Entonces, cmo recursos humanos debera estar

administrando el talento?
De nuevo, hemos encontrado una frmula simple, pero no fcil, para
manejar el talento: competencia ms compromiso ms contribucin.
En cuanto a la competencia, se deben encargar de que las
personas tengan las habilidades indicadas para el puesto de trabajo,
para hoy y el futuro. En el compromiso, se debe desarrollar el valor
necesario para que los empleados se sientan comprometidos con la
empresa. Y en la contribucin se les debe ayudar a que los
trabajadores les encuentren un sentido personal a sus propsitos y
un significado al trabajo que hacen. Para que esto suceda, recursos
humanos
debe
utilizar
dejar
de tratar
a todos
Y esta nueva
fase
se valaa diferenciacin
caracterizar pory una
nueva
situacin
que
igual.
llevar a las empresas, entre otros cambios, a los siguientes:
Nuevas formas de trabajo.
Gestin por procesos.
Mayor presencia de la externalizacin.
Mayores polivalencias.
Menores plantillas de trabajadores.
Aumento de trabajadores autnomos contratados por sus
anteriores empresas.
Racionalizacin de costes.
Reinvencin de las personas en el mbito laboral.
Consideramos que una competencia es un conjunto de

comportamientos observables, capaces de producir xito en una
tarea determinada, dentro de una organizacin concreta. Estos
comportamientos son producto de una serie de
conocimientos, capacidades, motivaciones y medios.
... el cambio organizacional se describe como cambio profundo
que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus
aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos,
estrategias, prcticas y sistemas.
En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar
estrategias,
estructuras y sistemas, tambin tienen que cambiar las maneras de
pensar...
Las organizaciones vienen a ser el contexto social laboral de los

PETER SENGE, La Danza del Cambio.[4]
seres humanos y el soporte productivo de la sociedad, y en ellas, no
obstante la presencia del avance voraz de la tecnologa no le
garantiza su existencia, solamente el factor humano es el que
decide su supervivencia, su desaparicin o su xito.
Hacia el modelo de 4 Roles
Una Sociedad de Organizaciones
La primera misin del directivo estriba en rentabilizar su empresa.

Los resultados siempre son algo externo. Slo los costes son
internos. Ni siquiera la fbrica ms productiva es otra cosa sino un
centro de costes, hasta tanto un cliente lejano haya pagado por su
producto. En consecuencia el directivo vive en una constante lucha
para evitar que los intereses de la burocracia de la propia
organizacin ahoguen su rendimiento.
Pese a la gran produccin de bibliografa empresarial de estos
ltimos 25 aos, el mundo de la direccin de empresas todava
est poco explorado. Es un mundo de conflictos, pero tambin un
mundo de personas. Y ahora mismo est en proceso de rpido
cambio.
El cambio es rpido en el seno de las organizaciones. Lo mismo

en lo relativo a las visiones de futuro, las aspiraciones e incluso
las caractersticas de los empleados, clientes, etctera. Tambin
es rpido fuera de las organizaciones, en lo econmico, en lo
tcnico, en lo social y en lo poltico.
Peter F. Drucker
De la Introduccin al libro
El cambiante mundo del Directivo (1982)
No hay nada ms difcil que hacer las cosas un poco diferentes.

Edward de Bono
El FIN ltimo de toda Empresa
RENTABILIDAD
El FOCO de toda Empresa
CLIENTE
El ESFUERZO de toda Empresa
Propsito
Cultura
Procesos
Personas
No hay que confundir Estrategia con Eficacia Operacional.

La primera tiene
que ver con encontrar la mejor opcin y elegir
deliberadamente ser diferente. La segunda se vincula con lo
que es bueno para todos, y que toda empresa debiera estar
haciendo.
La Economa Bsica de la Estrategia

30 %
25 %
Promedio
del
Retorno
sobre el
Capital
Accionari
o durante
18 aos
1979 1996
22.4 %
20.5 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
Eli Lilly
Arnold
Industries
La Economa Bsica de la Estrategia

30 %
27.5 %
25 %
Promedio
del
Retorno
sobre el
Capital
Accionari
o durante
18 aos
1979 1996
22.4 %
20 %
20.5 %
15 %
10.7%
10 %
5%
0%
Eli Lilly
Arnold
Industries
Promedio de la industria
Cmo hacer que las

Empresas funcionen?
Una propuesta sobre
el valor de la
Estrategia
Los nuevos Desafos que hoy

enfrentan las Organizaciones
Globalizacin de la economa
y la cultura
desarrollo tecnolgico
GESTION
-Relaciones
-Incertidumbre
-Identidad
cliente ms exigente
Desarrollo de la
informtica y las
comunicaciones
Organizaciones y Pases
ms competitivos
Tiempos de Cambio
Hubo un tiempo en que las empresas podan pasar por
un cambio y luego retornaban a un periodo de relativa
estabilidad ...
A esa poca le sucedi otra que apenas se haba
logrado manejar un cambio cuando ya haba que
prepararse para el siguiente...
En el momento actual, los cambios se suceden en
cadena, uno tras otro. No hay tiempo para descansar ni
para prepararse, el cambio constante constituye la
norma en los negocios ...
En el prximo futuro, estas cadenas pasaran a formar
redes de cambio, e incluso mas all de cambios en
paralelo estos se producirn en todo sentido ...
Entorno
Competencia se
ha intensificado
Cambios
tecnolgicos
acelerados
Mundialismo
Globalizacin
Competencia
Econmica
Expansin
gama
alternativas
Necesidad de
Participacin
Cambios en
la Propiedad
Paradigmas
y tendencias
Muchos otros
elementos.
Estilos de Trabajo
INTERNO
Responsabilidad
ambiental
Condiciones
Econmicas
Aumento de
posibilidades
de cambios de
Muchos otros
lugar de trabajo elementos...
Cambios
tecnolgicos
acelerados
Estructuras
Corporativas
Dinmicas
Estilos de
vida
Comunicaciones
globalizadas
1.-
Elementos
generadores del
cambio
La rapidez.
2.- La comodidad.
3.- Los cambios generacionales.
4.- La posibilidad de eleccin.
5.- El estilo de vida.
6.- Los descuentos.
7.- Aumentar la calidad de sus prestaciones.
8.- El servicio personalizado.
9.- Utilizar la tecnologa ms moderna.
10.- La calidad.
En estos elementos yacen tanto los peligros como las
oportunidades.
Caractersticas
del Cambio
Exponencial
Dramtico
Inesperado
El Cambio es :
Inicialmente desdeado
Luego, violentamente rechazado
Finalmente, aceptado por la mayora
como algo evidente
Percepcin del Cambio

Para la mayora no es natural
Para los lderes es un desafo
Para todos es trabajo duro
... pero es la alternativa
Mundos Mltiples
22/07/15
Cambio y
Aprendizaje
No son sinnimos
pero estn
indisolublemente ligados
Conceptos Clave
Nada detiene ms rpidamente
a una Empresa que la gente
para quienes la forma como
trabajaron ayer es la mejor
manera de hacerlo maana.
Para alcanzar el xito, los

empleados no slo deben
cambiar
la
manera
de
funcionar, sino tambin su
manera de concebir el pasado.
Conceptos Clave
El cambio eficaz no es
algo que les hagamos a
las personas.
Es algo
que hacemos con las
personas.
Cada uno debe volverse

Actor-Autor, es decir,
creador y conductor de
su accin.
Conceptos Clave
La capacitacin es la estrategia
central si deseamos hacer de nuestra
empresa una organizacin orientada
al aprendizaje.
La falta de capacitacin es la
segunda causa mas comn -despus
de la escasa claridad de las metasde que los trabajadores fracasen en
sus trabajos
Todo cambio de estructura o de
sistemas requerir siempre de
capacitacin.
Conceptos Clave
En tiempos de cambio,
aquellos
que
deseen
aprender
y
capacitarse
heredarn el futuro.
Aquellos que creen que todo
lo saben heredarn
una
empresa que ya no existe.
DESAFOS CONSTANTES
Cuando
ia
g
e
t
a
r
Est
UNO piensa
Ge
sti
n
que sabe
todas las respuestas ...
as
on
rs
Pe
viene la vida ...
Visin
y cambia las
preguntas !
www.estrategiza.com.ar
s
o
s
e
c
o
Pr
36
Evaluacin Previa
Para ustedes, qu es,
qu significa o
representa la
Administracin?
Qu es administracin?
KOONTZ Y O DONELL
El cumplimiento de los objetivos deseados
mediante el establecimiento de un medio
ambiente favorable a la ejecucin por personas
que operan en grupos organizados.
WILLIAM J. MCLARNEY
La administracin es la combinacin ms efectiva
posible
del
hombre,
materiales,
mquinas,
mtodos y dinero para obtener la realizacin de
los fines de una empresa.
GEORGE R. TERRY
Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo
ajeno.
HENRY FAYOL
Administrar es preveer, organizar, mandar,
coordinar y controlar.
ISAAC GERMN VALDIVIA
Es la direccin eficaz de las actividades y de
la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados.
ROBERT F. BUCHELE
Es el proceso de trabajar con y a travs de
otras personas a fin de lograr los objetivos
de una organizacin formal.
FRANCISCO LORIS CASILLA
Administracin es obtener resultados a
travs del esfuerzo de otros mediante un
conjunto sistemtico de reglas.
JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA
Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del
esfuerzo y cooperacin de todos.
CICLO DE ADMINISTRACION
PLANEACIN
CONTROL
COORDINACIN
DIRECCIN
DOTACIN DE
PERSONAS
ORGANIZACIN
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
ADMINISTRAR
Administrar es lograr y mantener un ambiente en el cual los individuos que trabajan en grupos,
puedan alcanzar metas y objetivos preestablecidos.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Si quisisemos hacer un resumen a manera de ordenar las funciones que desempea un administrador,
debiramos mencionar las siguientes: Planeacin, Organizacin, Dotacin (integracin) de las
personas, Direccin y Control. (Algunos agregan la Coordinacin).
PLANEACION
La planeacin involucra la definicin del escenario (s), la seleccin de objetivos y la de estrategias ,
polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos bien sea para la corporacin, empresa total o
para cualquier parte de ella.
ORGANIZACION
La organizacin involucra el establecimiento de una estructura calculada de funciones a travs de la
determinacin y enumeracin de las actividades requeridas para alcanzar las metas ya sea de la
corporacin, empresa o de una parte de ella.
La agrupacin de estas actividades, la asignacin de tales grupos de actividades a un
administrador, la delegacin de autoridad para llevarlas a cabo y el proveer coordinacin de
autoridad y de relaciones horizontales y verticales de informacin en la estructura de la
organizacin.
DOTACION DE PERSONAL
Involucra la consecucin y la mantencin de las personas que van a ocupar las distintas posiciones
que requieren los diferentes mdulos que componen la estructura de la organizacin.
Requiere, por tanto, la definicin de los requerimientos (perfiles) de la mano de obra para el trabajo
que ha de ser hecho, e incluye inventariar, evaluar y seleccionar los candidatos para las posiciones,
as como el entrenamiento, la compensacin y el desarrollo de las personas seleccionadas para que
estas lleven a cabo sus tareas en forma eficiente y eficaz.
DIRECCION
La Direccin implica guiar y conducir a los subordinados. Una vez que los subordinados estn
orientados, el superior tiene una responsabilidad continua de aclarar sus tareas, guindolos hacia el
mejoramiento del desempeo y motivndolos a trabajar con celo y confianza.
CONTROL
El control es la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurar que los
eventos se ajusten a los planes.
Mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones
(positivas o negativas) y, al poner en movimiento las acciones para corregir las desviaciones,
contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes.
LA RIQUEZA DEL MAANA

1.- DEPENDENCIA SOFT
El nuevo sistema (economa de la abundancia) acelerado para la creacin de riqueza depende cada
vez ms del intercambio de datos, informacin y conocimiento. Es supersimblico. Si no se
intercambia conocimiento no se crea riqueza.
2.- ORIENTACION TECNOLOGICA
El nuevo sistema deja atrs la fabricacin en grandes series para ir hacia la produccin flexible o
desmasificada (los productos son cada vez ms commodities), adaptada a las necesidades del cliente.
Gracias a las nuevas tecnologas de la informacin se producen series cortas de productos muy
variados, incluso adaptados a las especificaciones del cliente (ropa, computadores, etc.) a costos que
se aproximan a los de la produccin en serie.
3.- ORIENTACION A LAS PERSONAS
Los factores convencionales de la produccin la tierra, el trabajo, las materias primas y el capital
pasan a ser menos importantes a medida que el conocimiento simblico los va sustituyendo.
4.- INFLUENCIA RELATIVA DEL CAPITAL
En lugar del dinero en metlico o de los talones bancarios, la informacin electrnica ha pasado a ser
el autntico medio de cambio. El capital se torna extremadamente fluido, de tal manera que pueden
acumularse o dispersarse enormes bolsas de el, de la noche a la maana (i.e.:Punto com). A pesar de
las enormes concentraciones de hoy en da, el nmero de fuentes de capital se multiplica.
5.- NORMAS DEL MERCADO

Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplicacin y
constante revisin de las normas (Nadie construye un bien completo, economas de escala y
especializacin, entre otras). Esto propicia las verdaderas guerras por el control de la informacin en
la que se basan dichas normas.
6.- CAMBIO EN EL EQUIPO
Las lentas burocracias se ven sustituidas por pequeas unidades de trabajo (desmasificadas, Ford),
equipos temporales o ad-hoc, y alianzas y consorcios empresariales cada vez ms complejos. Las
jerarquas se han achatado, o incluso eliminado, para acelerar la toma de decisiones. La organizacin
burocrtica del conocimiento ha sido reemplazada por sistemas de libre flujo de informacin
(hackers, Internet, bases de datos, etc.).
7.- DOMINIO ABSOLUTO DE LA INFORMACION
La cantidad y variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A ms unidades, ms
transacciones entre ellas, y tanto ms informacin ha de generarse y comunicarse (Abastecimiento).
8.- DEPENDENCIA DE LAS PERSONAS
Los trabajadores son menos intercambiables cada vez ms. Los trabajadores de la era industrial
posean pocas de las herramientas de produccin. Hoy en da, las herramientas ms poderosas para la
amplificacin de la riqueza son los smbolos que hay en el cerebro de los trabajadores. Por lo tanto,
estos poseen una participacin crtica, a veces irremplazable, de los medios de produccin.
9.- EL NUEVO HEROE

El nuevo hroe ya no es un trabajador manual, ni menos un burcrata (en el mal sentido de la
palabra), ni un financiero ni un directivo, sino que corresponde a lo que se ha venido denominando
un innovador (tanto si trabaja en una gran empresa como si es autnomo) que combina el
conocimiento imaginativo con la accin. Adems, desde la perspectiva de nuestra concepcin de
jerarqua, ya ni siquiera el hroe es el buen administrador, sino que hoy en da se buscan lderes.
10.- PROCESOS CIRCULARES
Cada vez se acepta ms que la creacin de la riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se
reciclan para transformarlos en insumos para el siguiente ciclo de produccin. Este mtodo presupone
la supervisin informatizada, y unos niveles cada vez ms profundos de conocimiento cientfico y
medioambiental
11.- PROSUMIDOR Y SERVUCCION
El productor y el consumidor, divorciados por la Revolucin Industrial, se han reunido en el ciclo de
creacin de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar dinero, sino tambin informacin
de diseo y del mercado, la cual resulta vital para el proceso de produccin. Comprador y proveedor
comparten datos, informacin y conocimientos. Tal vez algn da los clientes pulsen unos botones
que activen unos remotos proceso de produccin (no es ya una realidad?). El consumidor y el
productor se funden en un prosumidor.
Los productos son cada vez ms intangibles, y su factibilidad de venta se diferencia por el servicio.
12.- LA GLOBALIZACION
El nuevo sistema de creacin de riqueza comparte la doble condicin de local y mundial. Las potentes
microtecnologas posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se poda llevar a cabo de forma
econmica a escala nacional. De manera simultnea, muchas funciones rebasan las fronteras
nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo
productivo.
EN SUMA
Estos doce elementos, y an hay ms que irn surgiendo de nuestros comentarios, propios
de la economa aceleratriz estn interrelacionados y refuerzan mutuamente el papel de los
datos, la informacin y el conocimiento en toda la extensin de la economa. Definen per
se el nuevo y revolucionario sistema de creacin de riqueza de alta tecnologa. A medida
que las piezas de este sistema se agrupan, minan las estructuras de poder diseadas para
sustentar el sistema de creacin de riqueza de la era industrial y llegamos a una nueva
ola de concepcin de la administracin.
El nuevo sistema de creacin de riqueza, resumido pobremente en estos acpites, ayuda a explicar las
tremendas conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que
enuncian la colisin de los sistemas de creacin de riqueza a una escala jams vista.
A MODO DE COMENTARIO
En 1750 se duplic por primera vez el conocimiento de la humanidad desde los tiempos de Cristo.
Recin en 1900 se repiti el fenmeno.
La siguiente duplicacin ocurri en 1950.
Hoy se duplica cada 5 aos.
Se estima que el ao 2020 el conocimiento aumentar al doble Cada 73 das!.
COMPETIR POR EL FUTURO SIGNIFICA
Ms all de la reingeniera.
Ms all de la reestructuracin.
Reinvencin de las industrias y regeneracin de estrategias:
Qu clientes atenderemos en el futuro?
A travs de que canales llegaremos a nuestros clientes?
Quines sern nuestros futuros competidores?
Cules sern las herramientas para desarrollar ventajas
competitivas?
Cmo se generarn nuestros futuros mrgenes?
Qu habilidades y capacidades nos harn Unicos?
PARA COMPETIR EXITOSAMENTE EN EL

FUTURO LOS EJECUTIVOS DEBERIAN
Iniciar un proceso de revitalizacin corporativa.

Desarrollar una visin compatible respecto a la forma que
deseamos que la industria evolucione.
Concientizar a toda la organizacin respecto a la importancia
de iniciar un nuevo intento estratgico.
Desarrollar frmulas para obtener nuevos recursos que
permitan el logro de nuevas metas, a pesar de eventuales
restricciones de recursos.
Formular nuevos puntos de vista respecto a que nuevo Core
competencies pueda ser habilitado para el futuro.
Ampliar las fronteras de la imaginacin corporativa como una
forma de revitalizar los procesos tendientes a la creacin de
nuevos negocios.
COMPITIENDO POR EL
FUTURO
COMPITIENDO POR EL FUTURO
DEBE SER ENTENDIDO COMO
UNA
MEJORA
EN
NUESTRAS
FORTALEZAS COMPETITIVAS DE
MODO TAL QUE NOS PERMITAN
CREAR
Y
DOMINAR
LAS
OPORTUNIDADES EMERGENTES.
COMPITIENDO POR EL
FUTURO
DEBEMOS ENTENDER CUATRO ASPECTOS CLAVE:
1.- Cun distinta ser la competencia en el
futuro.
2.- Formular un proceso que nos asegure un
espacio en los mercados del maana.
3.- Habilidad para sinergizar/movilizar a nuestra
gente respecto al viaje hacia el futuro.
4.- Iniciar una nueva visin estratgica.
CICLO DE ADMINISTRACION
PLANEACIN
CONTROL
COORDINACIN
DIRECCIN
DOTACIN DE
PERSONAS
ORGANIZACIN
GESTINPARTICIPATIVA
Dinmica de la Gestin Participativa
Estructuras
Administracin Direccin
Visin
Negocio
Desafos
Estrategias
Polticas Divisionales
Evaluaciones de desempeo
Incentivos
Innovacin
Desarrollo RR-HH
Acciones
Reduccin de Costos
Mejor Calidad
Respuesta rpida
Serv. cliente
Competencia
Desarrollo
Actitudes
Resultados
Rentabilidad
Calidad
Satisfaccin al Cliente
Innovacin
Prevencin Riesgos
Individuos
Equipos
Organiz.
Respeto
Confianza (Credibilidad)
Compromiso
Colaboracin
Motivacin
Satisfaccin
Interes
Comportamiento
Esfuerzo
Innovacin /Creatividad
Integridad
Responsabilidad
Productividad
Relaciones positivas
Cumplimiento
Liderazgo
Contexto : Cultura / Negocio
ESTRATEGIA
POR QUE FALLA LA ESTRATEGIA TRADICIONAL??
2.4.3.5.1.-
Tradicionalmente,
desarrollo
de como
lavolvamos
estrategia
Ya
Seque
hemos
sigue
percibiendo
diseado el
lacausa
aestrategia,
la el
estrategia
ahora
un proceso
a lasno
Lo
habitualmente
fracaso
de
la
estrategia
involucr
recopilacin
yse
anlisis
de siendo
gran
de
Para
muchalagente,la
estrategia
sigue
algo
operaciones.
esencialmente
Pocas
analtico,
veces
que
considera
concluye
a en
lascantidad
la
estrategias
mejor
esdatos
la informacin
incorrecta,
sino
la
conducta
inapropiada
el ello
desempeo
pasado,
pero
nada
de ello
remoto
ysobre
casi Si
mstico.
como
estrategia.
un
proceso
continuo,
fuese
y
solamente
slo
en
raras
as,
ocasiones
a
todos
los
las
o ayuda
no alineada.
aestratgicas
enfrentar
laincorporan
actuallas incertidumbre
revisiones
resultara
muy
fcil se
predecir
alestrategias
plan de negocios.
dedella
mercado.
competencia.
PARA RESOLVER ESTOS PROBLEMAS, SE HA PROPUESTO LA

IDEA DE LA ESTRATEGIA IMPULSADA POR LA AMBICION...
ESTRATEGIA IMPULSADA
POR LA AMBICION
DIFIERE DE LA ESTRATEGIA TRADICIONAL
EN TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES ...
1.- Crea contenido basado en el futuro y motorizado por la
ambicin (Lo pasado es experiencia . Capitalicmoslo,
aprendamos a aprender y a colaborar).
2.- Asegura que el comportamiento est alineado con los
objetivos.(Fcil decirlo, pero lo podemos hacer?, no
estaremos conversando de valores?)
3.- Brinda una gestin continua del proceso, por cuanto se
apoya en un conjunto equilibrado de indicadores de
desempeo.(Estamos preparados para una cultura de
evaluacin continua y permanente?)
EL DILEMA DE LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

HAY POCAS ESTRATEGIAS ORIGINALES. LO
UNICO IMPORTANTE ES LA EJECUCION ...
A
LA
MAYORIA
DE
LOS
LIDERES
CORPORATIVOS LO QUE LES QUITA EL SUEO
NO ES LA FALTA DE UNA ESTRATEGIA, SINO
LA INCAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA
EJECUTARLA, INCLUSO CUANDO CONSIDERAN
QUE
LA
TRANSMITIERON
CON
TODA
CLARIDAD.

MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS
FORMULADAS EN FORMA CORRECTA SON
EJECUTADAS CON XITO (Revista Fortune 1999)
DESPUS DE LARGOS ESTUDIOS DESCUBRIERON QUE NO FUE POR FALTA DE VISIN
ESTRATGICA SINO A UNA POBRE EJECUCIN.
NO SE HABIA EJECUTADO LO QUE SE HABA
DEFINIDO, NO SE HABAN RESPETADO LOS
COMPROMISOS NO SE HABA GENERADO UNA
CULTURA DE EJECUCIN NI SE HABAN
PUESTO EN MARCHA PROCESOS Y SISTEMAS
ORIENTADOS A LA EJECUCIN

Para Charan y Bossidy la ejecucin estratgica es un conjunto
especfico de comportamientos y tcnicas que las empresas
necesitan dominar para obtener una ventaja competitiva. Es una
disciplina en s misma.
Pasos para la Ejecucin Estratgica
1.2.-
Definicin
Despliegue
Los planes de accin
Las personas
La gestin del cambio
La organizacin, los procesos y los sistemas
La comunicacin de la estrategia y el
alineamiento directivo
La atencin al detalle en la ejecucin
3.Seguimiento y ajuste

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno
Anlisis de la Industria ..
En este siglo, la sociedad se ha convertido en una sociedad de

organizaciones. Las tareas sociales que hace slo cien aos incumban
a la familia, al hogar, al taller o a la granja desde suministrar bienes
y servicios hasta la educacin y el cuidado de los enfermos hoy se
realiza cada vez ms en grandes organizaciones y a travs de ellas.
Esas organizaciones bien sean empresas comerciales, hospitales,
escuelas o universidades se plantean con miras de continuidad y son
gobernadas por gerentes profesionales. De este modo, los directivos
pasan a constituir los grupos dominantes de nuestra sociedad. Los
grupos dominantes de antao la nobleza, el clero, la aristocracia
terrateniente o los magnates de los negocios han desaparecido o
pierden importancia.
La primera misin del directivo estriba en rentabilizar su empresa.

Los resultados siempre son algo externo. Slo los costes son
internos. Ni siquiera la fbrica ms productiva es otra cosa sino un
centro de costes, hasta tanto un cliente lejano haya pagado por su
producto. En consecuencia el directivo vive en una constante lucha
para evitar que los intereses de la burocracia de la propia
organizacin ahoguen su rendimiento.
Pese a la gran produccin de bibliografa empresarial de estos
ltimos 25 aos, el mundo de la direccin de empresas todava
est poco explorado. Es un mundo de conflictos, pero tambin un
mundo de personas. Y ahora mismo est en proceso de rpido
cambio.
El cambio es rpido en el seno de las organizaciones. Lo mismo

en lo relativo a las visiones de futuro, las aspiraciones e incluso
las caractersticas de los empleados, clientes, etctera. Tambin
es rpido fuera de las organizaciones, en lo econmico, en lo
tcnico, en lo social y en lo poltico.
Peter F. Drucker
De la Introduccin al libro
El cambiante mundo del Directivo (1982)
No hay nada ms difcil que hacer las cosas un poco diferentes.

Edward de Bono
Las organizaciones sean productoras de bienes materiales

como alimentos, vestidos, calzados o prestadoras de
servicios como luz, telfono o educacin, son sistemas o
interrelaciones de trabajo, cuya razn de ser es la de
satisfacer las necesidades de una sociedad.
El concepto de organizacin en sentido amplio, refiere a
estructura, orden, armona, equilibrio, bienestar.
Si nos centramos en el mundo de las instituciones o de las
empresas, una organizacin se basa en relaciones de
trabajo (que implican orden, armona, equilibrio), para
producir bienes o servicios.
Una organizacin est constituida por recursos humanos personas -; por recursos materiales - equipos, mobiliario - y
por recursos financieros - dinero -, lo cual le permite
funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de
la comunidad donde se encuentra ubicada.
Insumos
La Empresa como un Sistema
Recursos Humanos
Recursos Materiales:
Materia Prima
PROCESOS
Servicios Pblicos
ADMINISTRATIVOS, TECNOLGICOS Y HUMANO
Equipos
SOCIALES
Maquinaria
Los Procesos son las secuencias de Actividades que
Mobiliario
permiten a la empresa transformar los insumos en
Material Oficina
productos o servicios.
Implican,
por
ejemplo,
actividades
de
tipo
administrativas
(Presupuestos),
tecnolgicas
(de
conocimiento de lo que se hace) y humano-sociales
como el liderazgo, trabajo en equipo o los valores de la
empresa
Productos
Bienes y/o
Servicios
Mecanismos de retroalimentacin o de
Mejoramiento de Productos o Servicios
ENTORNO
La Comunidad, los bancos, la legislacin, educativas, la competenc
TEORIA ORGANIZACIONAL
Henry Fayol (1841- 1925). Director de una empresa da carbn y acero.
Escribi un libro (Administracin Industrial General) en el cual entrega
una visin general de la empresa y donde describe las seis funciones
bsicas de la empresa, donde adems por primera vez menciona la
existencia de un proceso administrativo:
Tcnicas: Se refieren a la actividad de produccin, logstica,
operacin.
Financieras: Captacin del capital, financiacin de la inversin.
Comerciales: Ventas y distribucin.
Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas
en su trabajo.
Contables: Actualizacin contable.
El
modelo administrativo
de Fayol,
se basa en tres
aspectos
Administrativas:
Planificacin,
organizacin,
mando,
coordinacin y
fundamentales:
La divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso
control.
administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben
orientar la funcin administrativa.
Plantea as los principios generales de la administracin, que son una
serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las
empresas para mejorar la ejecucin de los diferentes procesos:
1.- Divisin del Trabajo: Es el orden natural. El cual tiene por
objeto producir ms y mejor con el mismo esfuerzo y tiene como
consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de
poderes.
2.- Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de los
directivos a dar rdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad
debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos
inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su
cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar rdenes y exigir su
cumplimiento. Responsable = consecuencia de la autoridad.
3.- Disciplina: Los directivos han de ser personas que exijan una
disciplina a travs del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que
esperan que hagan sus subordinados.
4.- Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones
de una nica persona. El ms importante y ms sencillo, cada
persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y
contradicciones.
5.- Unidad de direccin: Ha de haber un nico jefe y un nico plan
de accin para cada grupo de trabajo. Existe un nico jefe y un nico
programa.
6.- Subordinacin del inters individual al general: Los intereses
de la organizacin han de estar por encima de los intereses
individuales de la persona. Siempre que se pueda se armonicen
intereses, en caso contrario que prime el inters general.
7.- Remuneracin del personal: La remuneracin de las personas
ha de ser razonable, justa, equitativa y conocida por los trabajadores
antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo
que realizan y sus resultados.
8.- Centralizacin: Es algo que pertenece al orden natural de las
cosas. Ha de haber un perodo ms o menos grande en la toma de
decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para conseguir
los objetivos. Concentracin de poder, de las decisiones en el director
principal.
9.- Jerarqua o cadena escalar: Todos deben tener definido su
puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de
arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe
directo y unos subordinados.
10.- Orden: Se trata de mantener un orden en la distribucin fsica de
las herramientas, maquinaria, repuestos, etc. en la empresa. En
sentido material, en sentido social, tienen en cuenta todo y cada uno
de
losEquidad:
agentes en
la organizacin.
11.Necesidad
de tener un trato respetuoso, equitativo,
justo y cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor
para asegurar que el trato sea el ms igualitario posible..
12.- Estabilidad del personal: Las personas deben tener una
estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.
13.- Iniciativa: Es fuente de fortaleza en la organizacin y de
ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la
tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza para la
empresa, invita a crear proyectos, a participar...
14.- Espritu de equipo: (La unin hace la fuerza) trabajar de
manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a
otros.
La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de

relaciones formales de trabajo, que remiten a una funcin, rol o
responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla
del grado de divisin del trabajo que hay en la organizacin.
Existen diferentes tipos de estructura dependiendo igualmente del tipo
de organizacin y del producto o servicio que prestan; del tamao y de
quien sea el dueo, es decir, si es publica, privada, etc.
Una manera de visualizar la estructura es a travs de los
organigramas.
Los sistemas son la manera como la organizacin disea y pone en
marcha relaciones interconectadas, normalizadas, que le
permiten conducir ordenadamente la organizacin.
En una empresa se pueden ubicar, entre otros, los siguientes sistemas:
Sistema de planificacin, el cual permite darle direccionalidad y
rumbo a la organizacin.
Sistema de presupuesto: para la estimacin de los recursos
necesarios (inversiones, gastos, equipos).
Sistema administrativo: Para la ejecucin y el manejo de las
compras, los pagos, los inventarios, los cobros, mercadeo de
los productos.
Sistema de recursos humanos: Para la seleccin, empleo,

entrenamiento, promocin, evaluacin y desarrollo del personal de la
empresa.
Sistema de control: Para el monitoreo, seguimiento,
evaluacin, control de inventarios, de gestin, de produccin.
Sistema
de
informacin:
Medios
de
comunicacin
(informatizada, manual, verbal, etc.) que hacen que las
relaciones entre los diferentes sistemas de la organizacin sean
fluidas, oportunas, tiles.
Las organizaciones adems de relaciones de trabajo, son un
espacio fsico, entindase fabrica, oficina, equipos, en fin,
elementos materiales donde se realizan los procesos.
La planta fsica, infraestructura o edificacin para el trabajo, debe ser
cnsona con los objetivos de la organizacin y respetuosa del
bienestar de su recurso humano.
La calidad de vida laboral no es solamente motivacin y moral
para desempearse en un puesto y contribuir al logro de la meta de
la empresa, incluye tambin las condiciones de las edificaciones, los
servicios de luz, agua, ventilacin, instalaciones sanitarias, la
proteccin y la seguridad del personal, el mantenimiento de los
equipos, las alarmas y seguros contra incendios y accidentes, reglas y
normas de seguridad industrial, que contribuyen al cuido, proteccin y

De forma general desempearse (liberarse de lo empeado),
es cumplir con lo acordado, de all que en las
organizaciones, el desempeo es la traduccin tangible
(real) de los compromisos laborales, a los fines de cumplir con las
metas.
Es decir, el desempeo es la expresin real de la
productividad de la organizacin, dice del comportamiento
coordinado de sus diferentes sistemas, mide el cumplimiento
en la entrega de los productos o servicios, ofertados a los clientes o
usuarios.
El superar sus niveles de desempeo, hace de los grupos de trabajo
verdaderos equipos de mejoras, ya que el superar el nivel de
produccin esperado, habla de procesos de calidad, correctivos y
ajustes -ahorros y beneficios- para la organizacin, el usuario, el
trabajador.

El recurso financiero: el dinero, las cuentas, son realidades de la
organizacin. El control de este aspecto permite inversiones,
adquisicin de insumos y equipos, mejoramiento de los sueldos y
salarios, mayores ganancia.
Una organizacin financieramente bien manejada, abre posibilidades
de crditos externos para el desarrollo de nuevos productos,
ampliacin de la planta fsica, consolidacin de la empresa en el
mercado.
La planificacin financiera, el cumplimiento de sus estrategias y
planes, en concordancia con la planificacin general de la empresa, es
una de las principales fortalezas que poseen las organizaciones.
El recurso humano y el conocimiento que este personal aporta a la
organizacin es uno de los principales capitales de la empresa. El
capital humano es fuente de innovacin, creatividad,
movilizacin y liderazgo, hacia el logro de los objetivos.
En los hombres y mujeres de las organizaciones, se personifica el
saber y el conocimiento que hace progresar a las empresas, unido
claro est, a otros elementos de naturaleza tcnica.
Era, Ola o
Periodo
Estructura
Organizacional
predominante
Cultura
Organizacional
predominante
Ambiente
Organizacional
Modos de tratar
con las personas
Administracin
de personas
Era de la Industrializacin
Clsica
1900 - 1950
Neolsica
1950 - 1990
Burocrtica,
funcional, piramidal,
centralista, rgida e
inflexible. Enfasis en
los rganos.
Teora Cerrado.
X. Enfoque en
el pasado, en las
tradiciones y en los
valores
conservadores.
Tradicin y
Experiencia.
Statu
Esttico,
previsible,
pocos quo.
cambios y
graduales. Pocos
desafos
ambientales.
Las personas
elaboran productos
inertes y estticos.
Enfasis en las
normas y en los
controles rigidos
para
regular
Relaciones
Mixta, matricial, con

nfasis en la
departamentalizacin
por productos,
servicios o unidades
estratgicas
de N.en
Transicin:
Enfoque
Industriales
recursos humanos
el presente y en lo
real. Enfasis en la
adaptacin al medio.
Valora renovacin y
la revitalizacin.
Intensificacin y
aceleracin de los
cambios.
Las personas son
recursos
organizacionales que
deben ser
administrados. Enfasis
en los objetivos de la
empresa
para dirigir
Administracin
de .
Era de la Informacin
Despus 1990
Fluida, gil y flexible;
totalmente
descentralizada. Enfasis
en las redes de equipos
multifuncionales.
Teora Y. Enfoque en el
futuro y en el destino.
Enfasis en el cambio y en
la innovacin. Valora el
conocimiento y la
creatividad.
Variable, impredecible,
turbulento, con grandes e
intensos cambios.
Las personas son seres
humanos proactivos e
inteligentes que deben
ser impulsados. Enfasis
en la libertad y
compromiso.
Gestin del talento
humano
Clsica
1900 a 1950
Era de la Industrializacin Neoclsica

1950 a 1990
Era de la Informacin
Despus de 1990
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL AREA DE RECURSOS HUMA
Comienzo de la
Industrializacin y
formacin
del proletariado.
Transformacin
de los
Expansin de la
Industrializacin y
del
mercado
candidatos.
Aumento
del de
tamao
de las
talleres en fbricas.
fbricas y del comercio mundial.

Inicio del dinamismo del
ambiente:
Inestabilidad y cambio.
Adopcin de estructuras
hbridas y
de nuevas soluciones
Modelo
menos mecanicista,
organizacion.
estruc
turas planas y amplitud de
control
msde
reducido
Necesidad
adaptacin
Estabilidad, rutina,
mantenimiento y
permanencia (emp. y
Adopcin
de estructuras
trabajador)
tradicionales y
Modelo
mecanicista, func,
departamentalizacin
burocrtico.
Estructuras altas y gran
amplitud
Necesidaddedecontrol.
orden y rutina
DEPARTAMEN
TO
DE PERSONAL
DEPARTAMEN
TO
DE
RELACIONES
INDUSTRIALE
S
PERSONAS VISTAS COMO

MANO
DE OBRA
DEPARTAMEN
TO
DE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMEN
TO
DE GESTION
DEL
TALENTO
HUM.

RECURSOS HUMANOS
El mercado de servicios sobrep

el mercado industrial (Bs. Manu
Adopcin de Unidades de Nego

Para sustituir las grandes organ
Dinamismo, turbulencia y camb

extremos.
Adopcin de estructuras orgni

y adhocrticas.
Modelos orgnicos, giles, flexi

y variables.
Necesidad de cambio.
EQUIPOS DE
GESTION DEL
TALENTO
HUMANO

SOCIAS ESTRATEGICAS
CARACTERISTICAS
Relaciones
Industriales
Administracin de
Recursos
Humanos
Gestin del Talento

Humano
op.
de lnea y Descentralizacin hacia l
Formato de trabajo Centralizacin total de lasResponsabilidad
En el rgano de RH.
Funcin de staff.
Gerentes y sus equipos.
Nivel de Actuacin
Burocratizada y Operacional.
Departamentalizada y tctica
Focalizacin global y est
Rutina.
gica en el negocio.
Decisiones originadas en la
Decisiones originadas en laDecisiones y acciones or
Autoridad que ordena
cpula de la organizacin cpula
y
del rea y acciones nadas en el Gerente y su
la accin.
acciones centralizadas en Centralizadas
el
en el rgano Equipo de Trabajo.
rgano de RRHH.
De RRHH.
Tipo de Actividad
Ppales, Actividades
Misin del Area
Ejecucin de servicios especia.

Consultora Interna y prestaConsultora Interna. Desc
lizados. Centralizacin y aislacin de servicios especializa.
tralizacin y compratir.
miento del rea. Silos funcion.
dos,
Admisin, desvinculacin,Reclutamiento,
conseleccin, capaCmo pueden los gerent
trol de asistencia y puntualidad
citacin, administracin de sus
salaequipos elegir, entre
Legislacin laboral, disciplina,
rios, beneficios, higiene y seguirliderar, motivar, evaluar
Relaciones sindicales y orden,
dad, relaciones sindicales. compensar a sus miemb
Vigilancia, coercin, coaccin,

Atraer y mantener a los mejores
Crear la mejor empresa y
castigos. Aislamiento social
empleados.
de
mejor calidad en el traba
las personas.
LAS TRES ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
Fuente de Rentabilidad Industrial a Largo Plazo

Amenaza de
Productos o
Servicios
Substitutos
Poder de
Negociacin de
los Proveedores
Rivalidad entre
los Competidores
Existentes
Amenaza de los
nuevos
Ingresantes
Poder de
Negociacin de
los Compradores

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno
Anlisis de la Industria
REUNION DE DIRECTORIO
AUMENTE
LAS
GANANCIAS!
INGRESOS
- GASTOS
BENEFICIOS
ESTRATEGIA: Todo lo que hagamos para aumentar

el valor de la Empresa en el Largo Plazo
Herramientas y
objetivos del
PLANIFICACIN
Cambio
ESTRATGICA
REINGENIERA.
MISIN Y PLANES
B
TRABAJO
EN EQUIPO
ENFOQUE
SISTMICO
A PROCESOS
C
ANLISIS DE
MODIFICACIN
ESTRUCTURAL
MODIFICACIN CULTURA
ORGANIZACIONAL
PLAN INFORMTICO
REINGENIERIA DINAMICA
MEJORAMIENTO
CONTINUO
BENCHMARKING
Herramientas y objetivos
del Cambio
PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
REINGENIERA.
B
Crear Futuro
A
PROPOSITO
B
Ingeniera
del Negocio
CULTURA
A
PROCESOS
Administrar bien el
Presente
PERSONAS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
ENFOQUE
SISTMICO
TRABAJO
EN EQUIPO
BENCHMARKING

Qu no es la Direccin Estratgica:
-Decisiones Anticipadas
-Un pronstico de Ventas
-Programacin del futuro
-No sustituye la intuicin ni el criterio
La direccin estratgica no es nada ms de un conjunto
de planes funcionales o una extrapolacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para
guiar una empresa durante un tiempo a travs de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Una estrategia es el modelo o plan que integra los
principales objetivos, polticas y sucesin de acciones
de una organizacin en un todo coherente. Una
estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los
recursos de una organizacin, de una forma singular y
viable
Elementos bsicos de toda estrategia:
a)Las metas y objetivos que se persiguen.

b) Las polticas y acciones que se emprendan.
c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar
presidida por la coherencia entre ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que
determinan sus fortalezas frente a sus competidores pero
tambin sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organizacin.
f) La competencia, es decir, otras organizaciones que
persiguen los mismos objetivos. La competencia surge
cuando los recursos son limitados y las organizaciones
tienen objetivos incompatibles.
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de

dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir.
Chandler, A. (1962). Es la determinacin de metas y objetivos
bsicos de largo plazo en la organizacin, junto con las acciones a
emprender y la asignacin de recursos necesarios para lograr las
metas planteadas.
Ansoff, H. (1976). Es el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto mercado, que define la
naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y
los negocios que prev para el futuro.
Andrews, K. R. (1977). Es el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio la organizacin est o quiere estar y que clase de
organizacin es o quiere ser. (Incluye valores no econmicos).
Tabatorny y Jarniu (1975) plantean que es el conjunto de

decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel (1978) sealan que estrategia es
"las caractersticas bsicas del match que una organizacin
realiza con su entorno".
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una
organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de
los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la
obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa)
de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que
ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos
claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que
puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin
estratgica".
Henry Mintzberg En su libro five Ps for strategy, cinco

definiciones con "p". Plan. Curso de accin definido
conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy.
(Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o
competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las
acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de
la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio,
segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la
organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
Segn
George
cursos de
accin.Morrisey el trmino estrategia suele utilizarse
para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido
muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin
de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el
futuro en vez de cmo llegar ah.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta
definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la

Segn Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial
"explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de
accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el
medio socio econmico".
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan
consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica
una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia,
planificacin y control (1991).
"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia
un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al
"mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una
posicin "nica, viable", basadas en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn. The
strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).

..."planificacin estratgica es el proceso de determinar cules
son principales objetivos de una organizacin y los criterios que
presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto
a la consecucin de los referidos objetivos; stos, en el proceso de
la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos,
determinados previamente, as como los objetivos especficos
buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planificacin de la alta
direccin M.
(1991).
Porter,
(1982). La esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente [....] y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas en el sector industrial en el que est
presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin
de la empresa.
Drucker, P. (1993). La estrategia de la organizacin es la
respuesta a dos preguntas: Cul es nuestro negocio? Y Cul
debera ser?.
Segn Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les

parece muy simple y no se la formulan, siendo esto causa
principal de muchos fracasos en las organizaciones.

Hax, A. C. & Majluf, N. S., (1996).
1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en

trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y
sus prioridades de asignacin de recursos.
2. Una definicin del mbito competitivo de la organizacin.
3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en
cada uno de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las
oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las
perspectivas corporativas, de negocio y funcional.
5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas
y no econmicas que se proponen para los grupos participantes de
la organizacin.
7. Un camino para impulsar la organizacin hacia el logro de sus
objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la
organizacin.
Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado.

Aunque el anlisis es necesario, la estrategia puede surgir de la
intuicin de una persona o ser impulsada por razones no
racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia.
(Mintzberg identifica 5 facetas de la estrategia):
1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin
consciente proyectada, una directriz (o conjunto de directrices)
para abordar una situacin.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una
maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario o
a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una
corriente de decisiones o acciones que lleva a cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIN: un medio de ubicar una
organizacin en su entorno; la fuerza mediadora o el ajuste entre
la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el
externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de
percibir el mundo.
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales

objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en
un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma
singular y viable. De la definicin anterior podemos extraer los
elementos bsicos de toda estrategia:
Las metas y objetivos que se persiguen.

Las polticas y acciones que se emprendan.
La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la
coherencia entre ellas.
Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan
sus fortalezas frente a sus competidores pero tambin sus
debilidades.
El entorno en el que se ubica la organizacin.
La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen
los mismos objetivos. La competencia surge cuando los recursos
son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles.
La Direccin Estratgica se puede considerar como un proceso

global de toma de decisiones orientadas a asegurar la
supervivencia y funcionamiento de la organizacin, en busca
de unos resultados y un desarrollo satisfactorio.
La Direccin Estratgica se pone de manifiesto como un
sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas las
funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases
interrelacionadas:
la
formulacin
de
estrategias,
su
implementacin y control.
El proceso de formulacin y puesta en prctica de una
estrategia comienza con el anlisis del entorno empresarial, as
como las ventajas competitivas de la empresa, para, a partir
de ah, seleccionar la estrategia a seguir y las formas de
desarrollo de sta.
Coherencia en la toma de decisiones
Beneficio
s en la
Gestin
de
Empresas
Es un medio de Coordinacin
y de comunicacin en la
Empresa.
Otorga una clara orientacin

a todo el quehacer de la
empresa sobre lo que se
quiere.

Direccin por Control
Direccin por extrapolacin

Modelos
en la
Gestin
de
Empresas
Direccin por Anticipacin (al

cambio)
Direccin Estratgica
GESTION DEL TALENTO INNOV. EN GERENCIA

BEYOND HR
ESTRATEGIA
EL FUTURO DE LA ADMINIST.
BOUDREAU Y RAMSTAD, 2007
ESTRATEGIA COMPETITIVA
GARY HAMEL, 2008
MICHAEL PORTER, 1980
EDUCACIN GERENCIAL
CALIDAD
GERENTES, NO MBAS
OUT OF THE CRISIS
H. MINTZBERG, 2005
EDWARD DEMING, 19
EMPRENDIMIENTO
LIDERAZGO
THE ART OF THE START
LOS 7 HABITOS DELA
G. KAWASAKY, 2004
INNOVACIN
EL DILEMA DEL INNOVADOR
C. CHRISTENSEN, 2003
R.S. CORPORATIVA
FILANTROPA CORPORATIVA
Tendenci
as en la
Gestin
de
Empresas
STEPHEN COVEY, 1990
CRECIMIENTO
THE CORE COMPETENCE
PRAHALAD Y HAMEL, 1990
NEGOCIACIN
GETTING TO YES
PORTER Y KRAMER, 2003
GESTIN PUBLICA
BOWLING ALONE
PATTON Y URY, 1992
GERENCIA E. FAMILIARES
GENERACIN A GENERACIN
ROBERT PUTMAN, 2000
GERENCIA DE SI MISMO
GLOBALIZACIN
MANAGING HIMSELF
PETER DRUCKER, 1999
GERSICK, DAVIS Y OTROS, 1997
VENTAJA COMPETITIVA NACIONES

MICHAEL PORTER, 1998
4.- PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proceso de establecimiento de objetivos
Seleccin de la estrategia
Cultura organizativa
Establecimiento
de la filosofa
organizativa
Definicin de la
MISION de la
organizacin
Anlisis y
previsin del
entorno
Estableci-
Anlisis
Competitivo
Objetivos
Anlisis interno
de la
organizacin
miento
de
Identificacin
de alternativas
Estratgicas
de corto
Evaluacin y
seleccin de la
Estrategia
y de
largo
Plazo
Feedback
Feedback
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Equiparamiento entre la
estrategia y la cultura de la
organizacin
Feedback
Estrategias funcionales,
presupuestos, liderazgo y
motivacin
Feedback
Sistemas de
Control Estratgico
Visin-Misin
Valores y
Objetivos
Anlisis
Externo
Posicin
Inicial
Grupos de
Inters
(Externos)
Grupos de
Presin
(Externos)
Entorno Poltico
Socio-econmico
y Tecnolgico
Anlisis del
Entorno
Competitivo
Cadena de Valor
Sistemas, Procesos
Anlisis
Interno
Nueva
Posicin
Proceso de
Implantacin
Oportunidade
s
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Seleccin
y Decisin
Proceso de
Formulacin
Medios, Recursos
y Habilidades
Grupos de
Inters
(Internos)
Grupos de
Presin
(Internos)
ElkinJaramillo-2001
ELEMENTOS BASICOS PARA

LA IMPLANTACION DE UNA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
LIDERAZGO
MODELO ORGANIZACIONAL
Lderes
Dimensin
Empresarial
Actitudes y aptitudes
necesarias para
sealar y resolver las
dificultades de la
Empresa mundial
Capacidad de
liderazgo plenamente
desarrollada necesaria
para conducir con
confianza la
organizacin hacia el
futuro
Dimensin
deliderazgo
Son personas que, mediante la palabra y el

ejemplo personal, influyen decididamente en
las
conductas,
pensamientos
y/o
eficacia
sentimientos deDestreza
un denmero
importante de
personal necesarias
sus congneres humanos.
para lograr la
Dimensin
personal
excelencia, el equilibrio
y la renovacin en
marcha
El liderazgo es una funcin de influencia que ocurre entre los

lderes y sus seguidores
mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que Reflejen los propsitos que comparten.
MODELO EMPLEADO
ESTRATEGIA
MISION
POSICION SINGULAR
CLARAS CONCESIONES
SISTEMA INTEGRADO
CONTINUIDAD DE POSICIO
PERO MEJORA COHERENTE
VISION
(EN QUE NEGOCIO

ESTAMOS HOY)
(EN QUE POSICION

IDEAL
QUEREMOS ESTAR)
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
MODELO EMPLEADO
MISION
Lineamientos
estratgicos
(6)
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
TAREA
Puesta en Marcha del Proceso

de Control de Gestin
Costos y Presupuest
Plan
Estratgico
Lineamien
tos
Estratgic
os
2 3
Centro de Mando Integral
Centro de
Mando
Procesos
de Rutina
Objetivos
Estratgicos/
Indicadores/Metas o
Hitos
Indicadores de
Rutina
Operacionesy
Comercial
Personal
InformedeGestin
ProcesosdeRutina
Unidad
Indicadores
Facturacin
Produccin
Prdida
M3
M3
M3
Facturacin
Produccin
Eficiencia
$
$
$
Deuda
Deudores
Subsidios del total
autorizado
Micromedidores
buenos
$
%
Horas extras
Horas de retraso
Nmero de atrasos
Nmero de accidentes
N
N
N
Das perdidos
Capacitacin
Rotacin de personal
Profesionales y tnicos
PorGerencia
AnivelEmpresa
%
%
N
N
%
%
%
Personal participando
en procesos de mejora
G
C
G
OI
G
I
Plan de
Trabajo Plan de
Presupuesto
Compromisos
de Gestin
GO
A
G
D
G
A
F
U
C
P
C
I
R
P
Centro de
Mando
Procesos
de Cambio
Objetivos por
Gerencia/
Indicadores/Meta
s o Hitos
Indicadores de
Mejora
CRONOGRAMARESUMEN
PROYECTOS
Priorizacin
HH
Responsables
Recusos
Fecha
Inicio
Fecha
Trmino
Min
Inicio
Max
Trmino
Indicador
/Hito de
Conclusin
Cronograma General
Eje Estratgico
Objetivo
Proyecto
SUMA HH
Equipo
Plan Operativo
SUMA $
CRONOGRAMAAUXILIAR
Actividades
porProyecto
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
SUMAHHEquipo
SUMARecursos
Indicador de
Avance
Informtica
Control Interno
Cronograma
HHEquipo/Cargo RecursosFsicos,
Financieros
a:
b:
Los Aspectos fundamentales de la

Estrategia Competitiva
El objetivo central de una Empresa debe ser un retorno a
largo plazo superior sobre la inversin.
La unidad fundamental del anlisis estratgico es la industria.
El desempeo econmico de la compaa surge de dos causas
diferentes.
Estructura
Industrial
- Reglas de competencia
La estrategia debe abarcar a ambas
Posicin
Relativa dentro
de la Industria
- Fuentes de ventaja competitiva
Fuente de Rentabilidad Industrial a Largo Plazo

Amenaza de
Productos o
Servicios
Substitutos
Poder de
Negociacin de
los Proveedores
Rivalidad entre
los Competidores
Existentes
Amenaza de los
nuevos
Ingresantes
Poder de
Negociacin de
los Compradores
Determinantes de la Perfomance Relativa

Tipos de Ventaja Competitiva
Diferenciacin
(Valor ajeno al
precio)
Ventaja
Competitiva
Costo
Menor
Mejorando la Efectividad Operativa

Herramientas
Manejo de calidad total
Competencia basada en el
tiempo
Benchmarking
Costos basados en las
actividades
Tecnologas Habilitadoras
CAD/CAE/CAM
ERP
Internet/Intranet
Internet II
Tecnologa
Reingeniera
Tecnologa
Corporacin virtual
Y Tecnologa...
Organizacin de
aprendizaje
Manejo del cambio
Determinantes de la Perfomance de la Compaa

Efectividad
Operativa
Es necesario mejorar la efectividad operativa para lograr

una rentabilidad superior, pero no es suficiente
- Mejora absoluta pero no relativa
- Convergencia competitiva

Efectividad
Operativa
Alcanzar, mantener y expandir la mejor prctica en las

actividades por medio de:
Empleo de equipamiento, insumos, tecnologa de la informacin y
tcnicas de management ms actualizados.
Eliminacin de desperdicios, defectos y demoras.
Estimulacin continua del mejoramiento organizativo.
Operacin ms cercana a la frontera de la productividad.
Efectividad
Posicionamiento
Operativa
Estratgico
Asimilar, alcanzar y
expandir la mejor
prctica
Crear una
posicin
competitiva nica
y sustentable
Qu es la Estrategia?
La Estrategia es
una carrera hacia
una posicin ideal
La Estrategia es la
creacin de una
posicin nica y
valiosa, que incluye
un conjunto
diferente de
actividades
La Estrategia
es una carrera
hacia una
posicin ideal
La Estrategia es
hacer concesiones
mutuas al
competir, y elegir
qu NO hacer
Sistema de Actividades de Southwest Airlines

Nohay
asignacin
deasientos
Salidas
Frecuentes
y
Confiables
Alta
remuneracin
deempleados
Contratos
flexibles
conlos
sindicatos
Nose
sirven
comidas
Servicio
Limitado
parael
Pasajero
No hay
transferencias
de equipajes
Nohay
conexiones
conotras
aerolneas
Uso
limitado
deagentes
deviaje
Flota
estandarizad
ade737
Estadade
15minutos
enpuertas
Tripulacinde
TierrayPuertas
Magra,
Altamente
Productiva
Alta
participacin
accionaria
porpartede
los
empleados
Mquinas
automticas
deemisin
depasajes
Alta
Utilizacin
de
Aeronaves
Rutasdecorta
distancia,puntoa
punto,entre
ciudadesde
medianotamaoy
aeropuertos
secundarios
Preciosde
Pasajes
muyBajos
Sothwest,
laaerolnea
detarifas
accesibles
Estrategia
Posicin singular
Actividades
personalizadas
Las actividades se
corresponden en un
sistema integrado
Claras concesiones
mutuas
Continuidad de
posicin pero
mejora coherente
Qu No es una Estrategia?
Mejora de mejores
prcticas
Agilidad
Flexibilidad
Reestructuracin
Consolidacin
Alianzas
La Internet
Asociaciones
REUNION DE DIRECTORIO
AUMENTE
LAS
GANANCIAS!
INGRESOS
- GASTOS
BENEFICIOS
ESTRATEGIA: Todo lo que hagamos para aumentar

el valor de la Empresa en el Largo Plazo
BALANCE GENERAL
CUADRO DE RESULTADOS
Indicadores Clave
Ventas
NETAS
CMV
Circuito econmico
Ganancia
BRUTA
GASTOS
Adm.-Com.
ACTIVO
Corriente
ACTIVO
NO Corriente
Circuito financiero
Resultado Financ.
Imp. Gcias.
Resultado
OPERATIVO
Resultado
NETO
R.O.A.
R.O.E.
Activos
TOTALES
P.N.
Activos de la Empresa
PASIVO
Pasivos de la Empresa
Estrategias Genricas
ROI
(Du Pont)
Utilidad/Inversin
Ut./Vtas.
Margen
Ingresos
Aumento Precio
Vtas./Inv
Rotacin Inversin
Volumen
Economas de Escala
Diferenciacin
Menor Costo
Precio Alto
Costo Bajo, no Precio bajo
Para alinear los intereses de las empresas con las necesidades y

expectativas de la sociedad, las compaas definen y siguen estrategias
empresariales de xito utilizando un modelo basado en:
Comprender los desafos mencionados, analizando cmo estos afectan a los
distintos sectores de la actividad empresarial.
Encontrar oportunidades de negocio derivadas de la comprensin de esos
desafos.
Desarrollar estrategias de negocio, orientndolas hacia las oportunidades
que se hayan identificado.
Evaluar los resultados incorporando el contexto del largo plazo en la
definicin de xito, con una rentabilidad que sea sostenible, soportada por
un desempeo positivo en los mbitos social, medioambiental y laboral.
Identificar a los distintos grupos de inters, generando dilogo y
desarrollando proyectos en funcin de las expectativas identificadas.

En definitiva, si hoy las empresas son capaces de desarrollar este
modelo con la creatividad, la atencin y los recursos de ellas,
contribuirn significativamente a dar respuesta a los desafos
anteriormente sealados:
Desarrollando tecnologas y productos que contribuyan a superar los
actuales retos medioambientales y sociales.
Ayudando a crear nuevas empresas, nuevos mercados, nuevos medios
de vida y nuevos clientes entre los tres mil millones de personas que
hoy viven en la pobreza, y los otros tres mil millones que durante los
prximos 50 aos vendrn a engrosar la poblacin mundial.
Contribuirn a crear referencias y marcos que eleven el nivel de
exigencia para todas las empresas.
Competirn con o sin xito en un amplio abanico de pases, mercados
y culturas, basndose en las mejores prcticas y creando valor en las
comunidades en las que operan.
Atraern a nuevas generaciones de trabajadores, favoreciendo una
cultura integradora y favorecedora de la diversidad, permitiendo que
cada persona, sea cual sea su sexo, nacionalidad, raza o procedencia,
desarrolle su potencial.
Basarn necesariamente la relacin con sus clientes en la
transparencia, como elemento clave para generar confianza.
GESTION ESTRATEGICA DE ORGANIZACIONES
MOVILIZAR EL CAMBIO A
TRAVES DEL LIDERAZGO
EJECUTIVO
CONVERTIR LA ESTRATEGIA
EN UN PROCESO CONTINUO
VISION DE FUTURO
OBJETIVOS Y METODOS
CAPAC. REQUERIDAS
ALINEAC. HORIZONTAL
DESARROLLO PERSONAL
ACTIVOS INTANGIBLES
GESTION DESEMPEO
ESTRATEGIA
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
EN TERMINOS OPERATIVOS
CONVERTIR LA ESTRATEGIA
EN EL TRABAJO DIARIO DE
CADA COLABORADOR.
MAPA ESTRATEGICO
ALINEAR LA
ORGANIZACION
CON LA
ESTRATEGIA
SILOS FUNCIONALES
Principios Bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proceso de establecimiento de objetivos
Seleccin de la estrategia
Establecimiento
de la filosofa
organizativa
Definicin de la
MISION de la
organizacin
Anlisis y
previsin del
entorno
Estableci-
Anlisis
Competitivo
Objetivos
Anlisis interno
de la
organizacin
miento
de
Identificacin
de alternativas
Estratgicas
de corto
Evaluacin y
seleccin de la
Estrategia
y de
largo
Plazo
Feedback
Feedback
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Equiparamiento entre la
estrategia y la cultura de la
organizacin
Feedback
Estrategias funcionales,
presupuestos, liderazgo y
motivacin
Feedback
Sistemas de
Control Estratgico
La Administracin Estratgica es un proceso continuado, reiterativo y

transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto
acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve.
Etapas que se deben seguir necesariamente:
La elaboracin de un anlisis ambiental,

La fijacin de una direccin organizativa,
La formulacin de la estrategia de la organizacin,
La ejecucin de esta estrategia
El ejercicio del control estratgico.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de
los directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la
responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien
establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa. En estos
pilares se sustentar la estrategia empresarial y es lo que
analizaremos en lo que sigue.
La estrategia debe respetar una serie de coherencias:
Coherencia con su misin y objetivos

Coherencia con sus recursos y capacidades
Coherencia con su entorno sectorial
Coherencia con la organizacin y sistemas
Coherencia interna
A manera de resumen, podemos sealar que un objetivo

central de la administracin estratgica consiste en
investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y
otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el
rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa
durante mucho tiempo.
Cmo hacer que las

Empresas funcionen?
Generando e implementando una
estrategia
que
considere
las
variables del entorno y que apunte
decididamente hacia el Propsito, la
Cultura,
los
Procesos
y,
fundamentalmente,
las
Personas
dentro de la organizacin.

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno
Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente
una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue
convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a
las organizaciones, como brjula hacia el norte deseado.
El proceso de establecimiento de la MISIN,VISIN y VALORES se

denomina "Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de
excelencia que se desea crear.
La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el
tamao. Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes:
Descripcin de lo que la empresa hace,
Para quin est dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo.
Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el
factor diferencial.
PLANEAMIENTO CORPORATIVO
Pocos actos de conduccin tienen efecto

ms duradero sobre una organizacin
que el de construir un Sistema de Creencias para

los Propsitos y Valores esenciales de la misma.
MISION VALORES - POLITICAS

VISION
MISIN
Es la razn de la existencia de una empresa,
sea su papel a cumplir en la sociedad
Slo el Directorio de accionistas (Corporate

Governance)
pueden asignarle
una MISIN a la empresa.
127
Planeacin estratgica
CONCEPTOS BSICOS:
Visin Estratgica: Un punto de vista
de la direccin futura de la Organizacin
y de la estructura del negocio, un
concepto que sirve de gua para lo que
se est tratando de hacer y en lo que se
quiere convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La
respuesta de la Organizacin, adaptada
a la situacin, a la pregunta Cul es
nuestro negocio y qu estamos tratando
de lograr en nombre de nuestros
clientes?. Formula explcitamente el
propsito de la Organizacin y la razn
de ser. Es la definicin del negocio en
todas sus dimensiones.
MISIN
POR QU HACEMOS
LO QUE HACEMOS? En que industria?
Define la razn de ser del negocio,
desde la ptica del cliente,
y justifica su existencia.
Define el propsito final de la empresa.
Provee a la gente de un sentido de oportunidad, direccin
y motivacin.
Acta como limitador de la estrategia.
Es un fin atemporal y no medible.
129
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propsito de la empresa
debe ser exterior a
la empresa misma
y estar en la sociedad,
puesto que la
empresa
es un rgano de la
sociedad.
Hay un slo modo de definir
130
Funciones bsicas
de la empresa
Como su propsito es crear un
cliente,
la empresa comercial industrial
tiene
slo dos funciones bsicas que
son:
COMERCIALIZACIN e INNOVACIN
Porque producen
131

La razn de establecer la misin de una empresa es que sta sirva como
punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa
acten en funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos,
diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de
sta; logrando as, coherencia y organizacin.
Por otro lado, el establecer la misin de una empresa, permite que sta
sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la
empresa se sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es
necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los
trabajadores.
Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la
empresa.
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los
miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que
llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.
MISION
La mujer evoluciona
a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP,
desarrolla productos y
estrategias,
imaginando
a esa mujer que vendr...
133
Integracin de la Misin
con el Negocio
La Misin define el mbito del Negocio
y es entonces la respuesta estratgica al Qu
Qu
necesidades vamos a satisfacer,

y con
A qu
qu productos
segmentos y en
y/ servicios.
qu reas geogrficas.
Con qu habilidad diferencial competencia estratgica

(tecnolgica u otra).
134
La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones

importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin comprende los
siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razn de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de
decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin inspira y
motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la
institucin o empresa.
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
2.1.- Definicin de la Misin del negocio
La formulacin de un propsito duradero es lo que
distingue a una Organizacin de otras parecidas.
Una Misin identifica el alcance de las operaciones o
las actividades de una Organizacin en los aspectos
del producto y del mercado.
La Misin indica la manera como una Organizacin
pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia.
La Misin de la Empresa es la definicin del negocio;
esta definicin debe condicionar al logro de la
Definicin de la Misin del negocio

Pregntese una y otra vez Cul es nuestro
negocio?
Una adecuada respuesta a esta pregunta, es el
punto de partida estratgico de la Organizacin.
Que describe la Misin de la Compaa?
En que negocio estamos

El propsito
Los clientes
Los productos (servicios)
El mercado
Elementos diferenciales (tecnologa, recurso
Definicin de la Misin del negocio

La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos
grandes niveles:
El primario: Indica en trminos muy generales la catego

del negocio al que se dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos
situaciones ms concretas, involucrando en algunos
casos, a sus actores y elementos ms importantes.
La Misin de la Organizacin es:

Misin : Define el negocio al que se dedica la organizacin, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el
cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u
organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta Para que existe
la
organizacin?.
Declaracin
de la misin de Gas Natural
La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad
respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente
y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias
profesionales.
Declaracin de la misin de la consultora KPMG
Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,
nuestra gente y los mercados de capitales.
Declaracin de la misin de Ford

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa,
confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios
Declaracin de la misin de cadena de Farmacias

Ofrecer servicios y productos para mantener o recuperar la calidad de vida de
nuestros clientes
Declaracin de la misin de Firestone
Fabricar y comercializar neumticos de calidad superior, con servicios que nos
diferencian en el mercado para la satisfaccin de nuestros clientes.

Misin de la empresa
DELIZIA - Bolivia
Producir y comercializar bebidas, helados, leche, derivados lcteos y otros
alimentos con los estndares de calidad que satisfagan a nuestros
consumidores.
Crecer en forma sostenida y racional, aportando al desarrollo de la industria
nacional.
Generar beneficios para los accionistas, sus empleados y la comunidad a
travs de la eficiencia de los procesos productivos y de comercializacin.
Conformar un equipo humano capaz, con slidos principios ticos,
comprometido con la empresa y orientado al servicio de sus consumidores.

Preguntas clave para la definicin de una Misin
En qu negocios estamos?
En qu negocios podramos estar?
En qu negocios deberamos estar?
En qu negocios no deberamos estar?
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cul debera ser nuestro mercado?
Cules son o deberan ser nuestros productos/ servicios
principales, ahora y futuros?
Cunto ha cambiado nuestra organizacin a partir de
hace tres o cinco aos?
Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro
de tres o cinco aos?
Qu temas, valores y prioridades filosficas son o
deberan ser importantes en el futuro de nuestra
empresa?
Qu consideraciones importantes tenemos para nuestros
Componentes de la declaracin de una misin

Fuente: F. R. David, "How companies define their
mission", Long Range Planning, vol 22, nmero 1, 1989,
pp. 90-97.
Clientes: Quines son ellos?
Productos o servicios: Cules son los productos o servicios de
la compaa?
Ubicacin: Dnde compite la compaa?
Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por la supervivencia: Cules son los objetivos
econmicos de la compaa?
Filosofa: Cules son las creencias bsicas, valores,
aspiraciones y prioridades filosficas de la empresa?
Concepto propio: Cules son las principales fortalezas y
ventajas competitivas de la compaa?
Preocupacin por la imagen pblica: Cul es la
responsabilidad pblica de la empresa y qu imagen desea?
Preocupacin de los empleados: Cul es la actitud de la

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno

La Visin Estratgica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear
con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y
colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que
hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO.
La Visin es una declaracin acerca de lo que su organizacin quiere llegar a
ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organizacin y
permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho
ms grande que ellos mismos. Una visin debe potenciar las capacidades de
la organizacin y la imagen de s misma. La Visin le da forma y direccin al
futuro de la organizacin.
En suma una visin puede definirse como una exposicin clara que
indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso
intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carcter de sujeto
protagonista de actividades estratgicas, formula o representa un futuro
posible.
Visin
La Visin expresa
un futuro deseado...
Un ideal !
VISINCOMPARTIDA
Imagen
deseada
Responde a la pregunta...
En qu nos queremos convertir?

"El futuro deseado existe primero en la
imaginacin,
146
despus en la voluntad ...y luegowww.estrategiza.com.ar

en la realidad".
Compartir la Visin
Si quieres construir un barco de

vela
rene y organiza a los hombres,
recoge la madera,
asegura la impermeabilidad,
distribuye
las tareas
Pero, por sobre
todas las cosas
ensales la nostalgia del mar
infinito.
147
Antoine de Saint
Definicin de la Visin estratgica

Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin
La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa
La Visin proyecta la Misin en el tiempo
La Visin es especifica de la Compaa, no genrica
La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las
estrategias de la Organizacin
La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos
y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir
mediante un sistema bien definido de indicadores de gestin.
Visin Futura
Cul es nuestra visin

del futuro?
Perspectivas
Si nuestra visin tiene xito...

en qu seremos diferentes?
Factores Crticos
de Exito
Cules son los factores

crticos de xito para alcanzar
nuestras metas estratgicas?
Indicadores
Estratgicos
Plan de Accin
Cules son los indicadores

crticos que pueden mostrar
nuestra direccin estratgica?
Cul debera ser nuestro Plan
de Accin (Iniciativas) para tener
xito?
149
Con la clara VISIN

de convertirse en el
lder de golosinas y
galletas de
Latinoamrica ...y
de consolidarse
como un slido
protagonista
internacional...
Arcor asume en su
MISIN el desafo
Ing. Carlos A. Conti - 2007
150
Caractersticas de la Visin.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organizacin.
Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.
Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnologa, la cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la
accin, direccin y xito institucional.
Caractersticas de la Visin.
Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de tiempo
que alcanza la visualizacin.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizacin; as
como por su pblico externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y metafrico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organizacin.
Visin :Define y describe la situacin futura que desea tener la

empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la
organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de
la organizacin.
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu
queremos que sea la organizacin en los prximos aos?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que
creemos y como somos?
Declaracin de la Visin de Gas Natural.
La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo
crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar
una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida
a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo
profesional y personal a sus empleados y una contribucin positiva a la
sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.

Declaracin de la Visin de KPMG.
Ser lderes en los mercados en los que participamos.
Declaracin de la Visin de Ford.
Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de
productos y servicios para el automvil.
Declaracin de la Visin de cadena de Farmacias
Difundir nuestra filosofa y servicios en todo el territorio nacional y en
el mundo a travs de los establecimientos.
Ser el mejor lugar para laborar, donde todos los asociados puedan
realizarse personal y profesionalmente.
FIRESTONE
Mantenernos como una empresa lder, estable y en crecimiento.
Ser los mejores en Calidad, Seguridad, Productividad, Eficiencia y
Preservacin del Medio Ambiente
Trascender a las generaciones futuras modelando a travs de nuestros
asociados los valores de BFVZ a la sociedad.

Visin de la empresa
DELIZIA - Bolivia
Contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos
y marcas sean reconocidos por su calidad, innovacin y precio justo.
Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de
operaciones y distribuidores; sus certificaciones de calidad avalarn sus
buenas prcticas industriales y comerciales que permitan a la Compaa
expandirse a mercados internacionales.
Ser reconocida por sus prcticas y actitudes alineadas con la tica y
valores humanos.
El equipo humano que trabaje en Compaa de Alimentos estar
comprometido con los objetivos de la empresa y sus valores, encontrar un
adecuado ambiente de trabajo y ser reconocido su esfuerzo personal y de
grupo.
Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad
empresaria y de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones
con prudencia financiera.
Buscar la consolidacin de su competitividad y su sostenibilidad a travs de
las oportunidades del entorno.

Importancia de la visin
Es breve
Es fcil de captar y recordar
Inspira y plantea retos para su logro
Es creble y consistente con los valores estratgicos y
la misin
Sirve como punto de consenso de todas las personas
importantes
Muestra la esencia de lo que debe llegar una
organizacin
Preguntas
clave la
para
la generacin
de una en
visin
Permite
flexibilidad
y la creatividad
su ejecucin
Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin
en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia
de nuestra organizacin?
Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra

Caractersticas de una visin estratgica bien redactada
Fuente: Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 72.
Grfica
Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la

posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.
Direccional
Mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que traz la directiva y las clases
de cambios de producto/mercado/cliente/tecnologa que ayudarn a la compaa a
prepararse para el futuro.
Centrada
Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para tomar decisiones
y asignar recursos.
Flexible
No es una declaracin eterna. El curso que traz la directiva quiz deba ajustarse
conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/ cliente/tecnologa.
Viable Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede esperar
lograr a su debido tiempo.
Deseable
Indica por qu el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para los
intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los accionistas, empleados y
clientes).
Fcil de comunicar
Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y
atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: "un auto en el garaje de cada hogar").
Marco conceptual
MISIN
VISIN
VISINCOMPARTIDA
Imagen
deseada
Define la
la razn
razn de
de
Define
ser yy propsito
propsito
ser
final de
de la
la
final
Organizacin.
Organizacin.
Se refiere
refiere aa una
una
Se
realidad perdurable
perdurable en
en
realidad
el tiempo.
tiempo.
el
Es una
una aspiracin
aspiracin
Es
futura de
de la
la
futura
Organizacin.
Organizacin.
Describe un
un cambio
cambio
Describe
posible que
que motiva
motiva al
al
posible
personal aa actuar
actuar en
en
personal
pos de
de su
su logro.
logro.
pos
Enmarca el
el campo
campo de
de
Enmarca
accin de
de la
la
accin
estrategia
estrategia
Se supone
supone alcanzable
alcanzable
Se
en un
un tiempo
tiempo futuro
futuro
en
158
especfico.
especfico.

Unidad 1
Conceptos Bsicos
Unidad 2
Misin
Visin
Unidad 3
Anlisis Estratgico
Anlisis del Entorno
Los Valores son principios consciente considerados vlidos porque

evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos
de stos.
Los valores no deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General o
por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los dems:
Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente,
este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente.
Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples
enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la
Recepcin de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser
verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el
norte deseado.
Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa

reconocida tambin como cultura organizacional.
Valores :Define el conjunto de principios, creencias, reglas que

regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organizacin.
Declaracin de los valores de Gas Natural.
Orientacin al cliente
Compromiso con los resultados
Sostenibilidad
Inters por las Personas
Responsabilidad Social
Integridad
La
Cultura
Corporativa
o
tambin
denominada
Cultura
Organizacional,es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y
creencias existentes en una organizacin. La cultura se refiere a
un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin,y que las distingue unas de otras.
La Cultura Corporativa incluye, entre otras:
Los valores y las creencias
Las normas de comportamiento
Las polticas escritas de la organizacin
La motivacin vertical
Los sistemas y procesos formales e informales
Las redes internas existentes en la organizacin

Declaracin de los valores de KPMG.
Lideramos con el ejemplo
Trabajamos en equipo
Respetamos a la persona
Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin
Nos comunicamos abierta y honestamente
Nos comprometemos con la comunidad
Ante todo, actuamos con integridad
Declaracin de los valores de Ford.
Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro
ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes.
Valores compartidos
DELIZIA - Bolivia
Servicio al cliente. Todas las personas que trabajan en CAL deben buscar la
mejor forma de servir a sus clientes, con eficiencia, prontitud, y de forma
sostenida.
Calidad de Producto.
Rentabilidad. Los recursos de CAL deben ser utilizados de manera
responsable y eficiente, buscando siempre la mxima optimizacin de los
mismos.
CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE

NUESTRA COMPAA ALREDEDOR DEL MUNDO
RADICA EN NUESTRA GENTE.
Buenasrelacionesentreempleados.
Seguridadalpersonalyasusjubilados.
Altoniveldeeficiencia
Igualesoportunidadesdeempleoyprogreso.
La buena voluntad de la gente es lo nico perdurable en
cualquier empresa. Es la nica realidad... Lo dems son

Un error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras
M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo
dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema
no solo es que ya estn en desuso, sino que si no nos dimos cuenta
oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a
pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve
tenerlas declaradas y no vivirlas.
Nada de esto funcionar si la Misin, la Visin o los Valores, no son
compartidos. Los valores influencian de las normas ticas dentro de una
organizacin, as como el comportamiento de gestin. Recordamos que al
hablar de una organizacin, no solo nos referimos a las grandes
corporaciones, una organizacin puede considerarse ser un puado de
personas que interactan organizadamente para alcanzar una meta.

Salvador Garca, manifest que la gestin del entusiasmo es
la gestin del sentido: si algo no tiene sentido, no te puede
entusiasmar. Y los que dotan de sentido a lo que hacemos, los
que sirven de ejes alrededor de los cuales actuamos, son los
valores.
Los valores, de un modo consciente o inconsciente, siempre
estn presentes en las empresas. La pregunta a formularse
sera cules son esos valores, si son capaces de dotar de
sentido a lo que hacemos y qu emociones nos provocan.
En este punto, se distinguan tres aspectos a tener en cuenta
para conseguirlo (que el ponente representa como los tres
vrtices de un tringulo): obviamente el sentido utilitario
(tenemos que comer y pagar las facturas), el sentido
emocional (queremos estar a gusto en el trabajo, con las
personas que vemos todos los das y que se nos reconozca
nuestra aportacin) y el sentido transcendente, tico: sentir
que lo que hacemos es importante, aporta algo a otras
personas, a la sociedad. Y poder conciliarlo con otros aspectos
de nuestra vida.

5 claves para la Gestin del Entusiasmo:
1. Liderazgo entusiasta: los valores son las guas, y el
entusiasmo es contagioso.
2. Confianza y libertad: necesitamos apoyo para aprender a
andar, y tambin que crean en nuestras posibilidades y nos
suelten la mano.
3. Sorpresa y variedad: es importante ofrecer desde el
principio variedad en el trabajo para generar entusiasmo y
evitar resistencias al cambio.
4. Posibilidad de que la gente demuestre vala y
celebrarlo: hay que dar la posibilidad de actuar y reconocer los
logros.
Por ltimo, tambin nos daba dos recomendaciones para el
5.
Sentido
utilitario,dosemocional
y trascendente
exceso
de entusiasmo,
problemas que
pueden surgir ydel
su
esfuerzo:
que dotarQue
de con
sentido
en estos aparezca
aspectos
tratamiento.tenemos
Los problemas?
el entusiasmo
para
generar entusiasmo
la frustracin
y si no lo logro?, o que nos entusiasmemos
tanto que se genere una adiccin al trabajo.
Qu hacer frente a estos problemas? Para la frustracin,
saborear el camino,
disfrutar del viaje; para la adiccin al trabajo, diversificar las
Misin
Visin
Descripcindelporqu
- razn de ser -la
empresaexiste.
Proveeunmarcopara
todaslasdecisiones
dentrodela
organizacin
Describeunarealidad
duradera
tilparaentesinternos
yexternos
Sulogropuedeser
permanente.
Estrategia
VISINCOMPARTIDA
Imagendeseada
Cristalizacindeloque
Cristalizacindeloque
loslideresdeseanque
loslideresdeseanque
sealaempresa
sealaempresa
Guaeldesarrollodela
Guaeldesarrollodela
estrategiaydela
estrategiaydela
organizacin
organizacin
Expresaunanueva
Expresaunanueva
realidadinspiradora
realidadinspiradora
Sepuedelogrardentro
Sepuedelogrardentro
deunperiodode
deunperiodode
tiempoespecifico
tiempoespecifico
Seusaprimordialmente
Seusaprimordialmente
enelinteriordela
enelinteriordela
empresa
Planqueexplicacomo
ganarlealacompetencia
dehoyymaana
Listaunconjuntode
accionesparasatisfacer,
mejorquelacompetencia,
lasnecesidadesdelos
segmentostargetelegidos
ExpresalaPropuestade
Valor(PdeV)seleccionada
porlaempresa
Cambiaconstantementela
PdeVenrespuestaalos
cambiosdelentorno
168
DESAFOS CONSTANTES
Cuando
ia
g
e
t
a
r
Est
UNO piensa
Ge
sti
n
que sabe
todas las respuestas ...
as
on
rs
Pe
viene la vida ...
Visin
y cambia las
preguntas !
s
o
s
e
c
o
Pr
169

Gestión Estratégica - I Parte

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