Primitivo Reyes Aguilar / Septiembre 2006

Contenido
Introduccin
Las fases de Seis Sigma
Bases estadsticas de Seis Sigma
Implementacin de Seis Sigma
Fase de definicin
Fase de medicin
Fase de anlisis
Fase de mejora
Fase de control
Proyectos Seis Sigma
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

1. Introduccin

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola,

estableci el objetivo de mejorar 10 veces el
desempeo en un periodo de 5 aos.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que

si un producto se reparaba durante la
produccin, otros defectos quedaran
escondidos y saldran con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba

libre de errores, no fallaba en el campo
4

Antecedentes de Seis
Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm

Baldrige, y las empresas se interesaron en
analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio

hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six
Sigma Research Institute con la participacin de
IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal,

ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier,
Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos)

Mejoras en las utilidades y la

productividad

Mejora en la satisfaccin del cliente

(participacin de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

Razones por las que funciona

SS

Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con
reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados adecuados
7

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocndose a
los resultados que son de importancia crtica para
el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas

2. Las fases de Seis

Sigma

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin

Medicin

Anlisis

Control
Mejora

10

Las fases de Seis Sigma

(DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: Recoleccin de datos para medir la

variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raz de los defectos

(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la

causa

Control: Monitoreo para mantener mejora

11

Modelo DFSS - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo

12

3. Bases estadsticas de Seis

Sigma

13

Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN

TAMAO

DISPERSIN

TAMAO

FORMA

TAMAO
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS

14

La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

X
x-3

x-2

x-

x+

x+2

x+3

z
-3

-2

-1

15

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren
80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80

-1.42

85.36

Qu es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a

requerimientos. Un proceso 6 tiene
rendimiento del 99.9997%

17

Por qu es importante lograr

niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisin
de TV o 10 minutos sin
lnea telefnica por
semana

18

Interpretacin de Sigma y Zs
LSE
Especificacin
superior

LIE
Especificacin
inferior

s
xi

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

_
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Definicin estadstica de Seis

Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo

Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6
LIE - Lmite
inferior de
especificacin

El proceso se puede
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo

LSE - Lmite
Superior de
especificacin

20

4. Implantacin de Seis
sigma

21

Organizacin para Seis

Sigma

22

Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB

Gerencias - Capacitacin ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitacin panormica
Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB
Todos los empleados - Capacitacin de
introduccin a Seis Sigma

23

Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e

intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los
miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos

Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar

la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora

24

Grfica de Gantt
ID
1
2
3
4
5

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E

INICIO

FIN

DURACION

21/04/2003 25/04/2003

1 Sem.

21/04/2003 02/05/2003

2 Sem.

21/04/2003 23/04/2003

0.5 Sem.

21/04/2003 23/05/2003

5 Sem.

21/04/2003 09/05/2003

3 Sem.

Apr 2003
18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

25

30

5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

26

Fase de Definicin Propsitos

Seleccin inicial del proyecto

Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados

Definir las CTQs (caractersticas crticas para la

calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico

manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del
Proyecto
27

Escuchar la voz
del cliente
de forma reactiva

La informacin llega
a la empresa se
tome o no accin

Quejas,
devoluciones,
garantas,
descuentos

Con este se inicia

28

Escuchar la voz del cliente

de forma proactiva

Se busca la
informacin con el
cliente

Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caract.
Importantes para
el cliente

29

Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

30

31

Project Charter - Ejemplo

Descripcin general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes

Costos y beneficios
Fechas arranque y
final por cada fase
DMAIC
Impacto financiero

Beneficios estimados
Costos estimados

32

Definicin del problema

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel
de desempeo de una mtrica especfica

El problema puede incluir las metas del

proyecto si as lo acuerda el equipo

33

Ejemplo de definicin del

problema

La gente no est lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cncer

Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay

definicin

34

6. Metodologa Seis Sigma

Fase de medicin

35

Fase de medicin

Propsitos:

Determinar req. de informacin para el proyecto

Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos

Salidas

Diagnstico de la situacin actual del problema

36

Tipos de informacin para

Atributos
Variables
proyectos
Caliper
PASA

NO PASA
ORDEN DE ENVIO

CIUDAD

UNIDAD

DESCRIPCION

$10.00

$10.00

$1.50

$4.50

10

$10.00

$10.00

$5.00

$10.00

FALLA

TOTAL

Error

Tiempo

PASA

TEMPERATURE

Termmetro
Circuito Elctrico

37

P. REYES

38

GR&R de Atributos - Ejemplo

Legenda de Atributos
G =1Bueno
NG =2No Bueno

REPORTE

FECHA:
NOMBRE:
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:

Poblacin Conocida
Muestra #
Atributo
1
G
2
G
3
G
4
G
5
G
6
G
7
G
8
G
9
NG
10
NG
11
G
12
G
13
NG
14
G
15
G
16
G
17
NG
18
G
19
G
20
G

% DEL EVALUADOR

Persona #1
#1
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

(1)

% VS. EL ATRIBUTO

#2
G
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

->
(2)

->

#1
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

Persona #2
#2
G
G
G
G
G
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G
NG
G
G
G

95.00%

100.00%

90.00%

95.00%

Acuerdo

Acuerdo

Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y

Y=S N=No
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y

Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el experto.

90% es lo
mnimo!

(3)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION
->
85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
->

85.00%

39

Como calcular la capacidad Seis Sigma para

un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera?
Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso?
1,283
Cuntas estn libres de defectos?
1,138
Calcular el desempeo del proceso
1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

0.113 / 24 = .
004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades
DPMO =
4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1

40

7. Metodologa Seis Sigma

Fase de anlisis

41

Fase de Anlisis

Propsitos:

Establecer hiptesis sobre las posibles Causas

Raz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:

Causas raz validadas

Factores de variabilidad identificados

42

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama
Causa Efecto
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys
Operatividad

Diagrama de
relaciones
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol

Medicin Y,
X1, X2, Xn

Anlisis del Modo y Efecto de

Falla (AMEF)

X's
Causas
potenciales

Pruebas
de
hiptesis
Diagrama
de Flujo
del
proceso

X's vitales
No

Causa
Raz?

Si

Causas raz
validadas

43

Identificacin de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de
Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas
raz

44

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

45

Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
hmedo
Distancia de
la agencia al
changarro

Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios

Mtodos
Frecuencia
de visitas

Posicin de
exhibidores

Falta de
supervi
Falta de
cin
motivacin

Elaboracin
de pedidos

Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta

Descompostura
del camin
repartidor

Maquinara

Personal

Medicin

Rotacin de
personal
Ausentismo

Qu
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Ta Rosa?
Tipo de
exhibidor

Materiales

46

Diagrama de relaciones

Perdida de mercado
debido a la
competencia

No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programacin
de acuerdo
a pedidos

Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing

Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos

Influencia de la
situacin econ del
pas

Falta de
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc.
pedidos entre
marketing y la op.
Programacin
deficiente

Capacidad
instalada
desconocida

Las un. Reciben

ordenes de dos
deptos diferentes

Altos
inventarios

Falta de control de
inventarios en
compras

Compras
aprovecha
ofertas

Mala prog. De
ordenes de compra

No hay coordinacin
entre marketing
operaciones

Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo

No hay coordinacin
entre la operacin y las unidades
del negocio

Falta de coordinacin
entre el enlace de compras
Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo

Falta de com..... Entre

No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general

Influencia directa de
marketing sobre
compras

Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio

47

Diagrama de rbol o
sistemtico
Meta

Medio
Meta

Medio
Meta

Primer
nivel

Segundo
nivel

Medio
Tercer
nivel
Medios

Cuarto
nivel
Medios

Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo

Medios
o planes

48

Verificacin de posibles
causas

Para cada causa probable , el equipo

deber por medio del diagrama 5Ws
1H:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para

verificar la causa.

Seleccionar la manera que:

represente la causa de forma efectiva, y

sea fcil y rpida de aplicar.

49

Resultados de la regresin
lineal
Fitted Line Plot
Score2 = 1.118 + 0.2177 Score1
3.5

Regression
95% CI
95% PI

Score2

3.0

S
R-Sq
R-Sq(adj)

0.127419
95.7%
95.1%

2.5

2.0

1.5

1.0
2

6
Score1

50

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo

sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

Existe el estndar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a

Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

51

52

Causas probables
a atacar primero
53

Pruebas de hiptesis
para datos normales
Intervalos de confianza
Pruebas de hiptesis

54

Ejemplo para dos colas

Supongamos que tenemos muestras de dos reas con

tiempos de respuesta a un servicio. Se desea ver si hay
diferencia significativa en el rendimiento entre reas.
rea A

rea B

89.7

84.7

81.4

86.1

84.5

83.2

84.8

91.9

87.3

86.3

79.7

79.3

85.1

82.6

81.7

89.1

83.7

83.7

84.5

88.5

Estadsticas Descriptivas
Variable

rea N

Rendimiento A
2.90
B

Media Desv.Std
10 84.24

10 85.54

3.65

Prueba de
Hiptesis

Ho: Hiptesis Nula:

No existe diferencia
entre las reas

Ha: Hiptesis Alterna: Las

medias de las reas son
diferentes.

Ho: a b
Ha: a b
Debemos demostrar que los valores que observamos al parecer
no corresponden al mismo proceso, que la Ho debe estar
equivocada

56

Qu representa esto?
rea A

rea B

B
A
80.0

B B B B BB
AA
AAAA
A
82.5

85.0

87.5

BB
A
90.0

B
92.5

Representan las reas dos procesos diferentes?

Representan reas el mismo proceso bsico?

57

ANOVA Ejemplo de datos

Niveles del Factor Peso % de algodn y Resistencia de te

58

8. Metodologa Seis Sigma

Fase de Mejora

59

Fase de mejora

Propsito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que

atiendan a las causas raz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o

reduzcan el impacto de las causas raz identificadas

Comparaciones de la situacin antes y despus para

identificar la dimensin de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

60

FASE DE MEJORA
Causas
raz
Diseo de
experimentos
Ideas

Optimizacin

Efecto de X's
en las Y =
CTQs

Tcnicas de
creatividad
Tormenta de
ideas
Metodologa
TRIZ

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin
factible?
Si

Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad

Soluciones
verificadas

61

Qu es un diseo de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Entradas

Salidas (Y)

Proceso

Entradas

Salidas (Y)

Diseo de
Producto

62

Respuesta de Salida

Y =Tiempo de
servicio

La salida que se mide como resultado del experimento

y se usa para juzgar los efectos de los factores.

Factores
Las variables de entrada de proceso que se
establecen a diferentes niveles para observar
su efecto en la salida.

Niveles
Los valores en los que se establecen los factores.

Interacciones
El grado en que los factores dependen unos de otros.
Algunos experimentos evalan el efecto de las
interacciones; otros no.

Pruebas o Corridas Experimentales

Las combinaciones de pruebas especficas de factores y
niveles que se corren durante el experimento.

A.
B.
C.
D.

Tiempo de llamada
Localizacin
Experiencia
Tipo de Material usado

Factor (Xs)
A. Tiempo llamada
B. Localizacin
C. Experiencia
D. Material usado

Niveles
30 60 min.
1
2
1
3
A B

Experiencia x Material
usado:
El mejor nivel de Material
depende de la experiencia.
Corridas

-1

-1

-1

-1

-1

-1

+1

+1

-1

+1

-1

+1

Datos

.
.

-1=Nivel Bajo

+1=Nivel Alto

63

SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,

Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re
arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

qu procedimiento podemos sustituir por el actual?

cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
64
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?

Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente

Atributo

Ideas

Cuerpo

Plstico

Metal

Interruptor

Encendido/Apagado

Encendido/Apagado
/luminosidad media

Batera

Corriente

Recargable

Bombillo

de Vidrio

Plstico

Peso

Pesado

Liviano

65

Los Seis Sombreros de

pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y

miremos los datos y las cifras.

Exponer una intuicin sin tener que
justificarla
Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una

accin propuesta

Interesante,
estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

66

TRIZ 40 herramientas

Segmentacin
Extraccin
Calidad local
Asimetra
Combinacin/Consolidacin
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Accin previa
Compensacin anticipada

Accin parcial o excesiva

Transicin a una nueva dim.
Vibracin mecnica
Accin peridica
Continuidad de accin til
Apresurarse
Convertir lo daino a
benfico
Construccin Neumtica o
hidrulica
Membranas flexibles de
capas delgadas
Materiales porosos

67

TRIZ 40 herramientas

Equipotencialidad
Hacerlo al revs
Retroalimentacin
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposicin
Esferoidicidad
Dinamicidad

Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar
partes
Transformacin de
propiedades
Fase de transicin
Expansin trmica
Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos

68

Generar y evaluar las

soluciones

Generar soluciones para eliminar la causa raz o

mejora del diseo

Probar en pequeo la efectividad de las

soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas

de las diferentes soluciones

Hacer un plan de implementacin de las

soluciones (Gantt o 5W 1H)

69

Implantacin de soluciones

15

70
GUOQCSTORY.PPT

Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
* Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de
* En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema"
, Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo.
confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo,
contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

%
D
E
F
E
C
T
U
S
O

Ejemplo 1.
%D < 1 %

71

9. Metodologa Seis Sigma

Fase de Control

72

Fase de Control

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de control

estadstico de procesos, Poka Yokes y trabajo
estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones

aprendidas de este esfuerzo

Salidas:

Plan de control y mtodos de control implementados

Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

73

FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estndares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean

Plan de
Control
CEP Poka Yokes

Plan de calidad y Monitoreo

Si

Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF

74

Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D

captura la variacin
natural del proceso
original
LSC

LIC

Tendencia del proceso

Causa Especial

El proceso ha cambiado

identifcada

TIEMPO

75

Ejemplo: Carta I-MR

I -MR Chart of Pulse2

I ndividual Value

150

1
1

125

1
1 1

UCL=113.2

100
_
X=80

75
50

LCL=46.8
1

18

27

36

45
54
Observation

63

72

81

90

Moving Range

60
1

45

UCL=40.75

30
__
MR=12.47

15
0

LCL=0
1

18

27

36

45
54
Observation

63

72

81

Observar las situaciones fuera de control

90

76

Carta p - atributos
Ejemplo:

Grfica P para Fraccin Defectiva

0.5

Proporci
n

3.0SL= 0.4484
0.4

LSC

0.3
0.2

0.1

P= 0.1128

0.0

-3.0SL= 0.000
0

LIC

10

Nmero de muestra

Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de

cada muestra vara.
Los lmites de control se pueden estabilizar con n
promedio o estandarizando pi con Zi.

77

Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes

).
78
22

GUOQCSTORY.PPT