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ESPECIALIZACIN GERENCIA

GERENCIA DEL TALENTO


TALENTO HUMANO
HUMANODOCENTE:
DOCENTE:JAIRO
JAIROA.
A.PIEDRAHITA
PIEDRAHITAECHEVERRI
ECHEVERRIpiedranet@une.net.co
piedranet@une.net.co

Fases en la medicin del desempeo


Se pueden identificar cuatro niveles o fases en funcin de
la realizacin de una tarea concreta. En cada una de ellas
median aspectos diferentes y se utilizan herramientas diversas.
Fase 1: La
predisposici
n a la tarea

Fase 2: Nivel
de
competencia
o rol.

Fase 3: La
ejecucin de
la tarea.

Fase 4:
resultado de
la tarea.

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Fases en la medicin del


desempeo
Fase 1: La
predisposici
n a la tarea

Verificar los
constructo
s

ETAPA PREDICTIVA
Se
utilizan
pruebas
psicomtricas,
cuestionarios,
historia profesional (hojas de
vida),
verificacin
de
referencias,
entrevistas
de
confirmacin de datos, visita
domiciliaria, etc. Se estudia el
pasado
para
predecir
su
adecuacin a un futuro puesto.
Lo que la persona sabe hacer
antes de actuar.
SELECCIN
TRADICIONAL

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Fases en la medicin del


desempeo
Fase 2: Nivel
de
competencia
o rol.

SIMULACIN
Es importante que el candidato
perciba la situacin como real,
teniendo
que
actuar
(rol)
poniendo en juego lo mejor que
sabe hacer para salir airoso de
la situacin. Al ser simulada, se
pueden estandarizar variables,
de
tal
forma
que
cada
candidato pueda enfrentar la
misma situacin, cada cual con
sus mejores recursos.

CENTROS DE
Movilizar
VALORACIN
las
ASSESSMENT
competenci
CENTER
as.
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Fases en la medicin del


desempeo
Fase 3: La
ejecucin de
la tarea.

Medir eficacia
de la
formacin.

DESEMPEO REAL
En esta Fase el individuo se
enfrenta a una situacin real
que intenta resolver. Sin duda,
la
importancia
de
las
circunstancias influir en su
rendimiento.
Mediante el seguimiento al
desempeo, se establecen
metas y compromisos hacia el
mejoramiento del nivel de
desempeo en la actuacin
diaria.
GESTIN DEL
DESEMPEO

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Fases en la medicin del


desempeo
Fase 4:
resultado de
la tarea.

Impacto en la
estrategia.

APORTE DE VALOR
La
movilizacin
de
las
competencias tienen que ir
unidas a un resultado exitoso
para comprobar su efectividad.
La evaluacin del personal
unida a los resultados es
aceptable, pero siempre que
est dentro de un contexto muy
definido, donde se pueda medir
qu corresponde a su actuacin
y
qu
a
la
estrategia
empresarial.
RESULTADO
ORGANIZACIONAL

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DESCRIPCIN DEL
PUESTO
Anlisis de reas de
resultado
Anlisis de situaciones
crticas para el xito en el rol
Anlisis de los
requerimientos objetivo para
el desempeo en el rol.
Anlisis de los
requerimientos del entorno
social.
Definicin del perfil de
competencias conductuales
requeridas para el
desempeo exitoso en el rol.
Definicin del Perfil
Motivacional.

RECLUTAMIENTO
Planificacin de la
bsqueda
Definir canal de
divulgacin y
divulgar
Recepcin y
valoracin de
Hojas de Vida
Preseleccin de
candidatos que
cumplen
requisitos del
perfil

EVALUACIN DE
PRECANDIDATOS
SELECIONADOS
Planificacin de la
Evaluacin
Definicin de
mtodos y estrategias
de evaluacin
Realizacin de la
evaluacin (identificar
n candidatos las
competencias que
permiten un
desempeo superior)
Anlisis de
informacin y toma
de decisiones.

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CONDUCTAS Y
Y
CONDUCTAS
ACTITUDES
ACTITUDES
PERSONALES
PERSONALES
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Y METAS
METAS
Y

1.
1. CONTENIDO
CONTENIDO
DEL
DEL PUESTO
PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
2.
2. PERFIL
PERFIL DE
DE
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS
3.
3. PRESELECCIN
PRESELECCIN
DE
DE CANTIDATOS
CANTIDATOS
4.
4. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS
PRELIMINARES
PRELIMINARES

COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TCNICAS
TCNICAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
SOCIALES
RASGOS
RASGOS
PSICOMTRICOS
PSICOMTRICOS

+
RESULTADOS
RESULTADOS

12.
12. DESEMPEO
DESEMPEO
EN
EN EL
EL PUESTO
PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
11.
11. INDUCCIN
INDUCCIN Y
Y
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
10.
10.
CONTRATACIN
CONTRATACIN Y
Y
VINCULACIN
VINCULACIN
9.
9. TOMA
TOMA DE
DE
DECISIONES
DECISIONES

5.
5. PRUEBAS
PRUEBAS

6.
6. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS A
A
PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD

13.
13. SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
AL
AL DESEMPEO
DESEMPEO

7.
7. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS
CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR

8.
8. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS
CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR
8

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IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS


VISIN

MISIN

FASE II:
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE V: EVALUACION
(DEL MODELO)

FASE III: AJUSTAR


PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
POR
COMPETENCIAS

FASE IV:
IMPLEMENTACIN

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1.
1. ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA

GESTIN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO

Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales

PUESTOS
PUESTOS DE
DE TRABAJO
TRABAJO
2.
2. ANLISIS
ANLISIS DE
DE
PUESTOS
PUESTOS

PERSONAS
PERSONAS

3.
3. PERFILES
PERFILES DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
SELECCIN
FORMACIN
FORMACIN

EVALUACIN
EVALUACIN DEL
DEL
PERSONAL
PERSONAL

PLANES
PLANES DE
DE CARRERA
CARRERA
VALORACIN
VALORACIN DE
DE
PUESTOS
(Cargos)
PUESTOS (Cargos)

PLANES
PLANES SALARIALES
SALARIALES

PUESTOS
PUESTOS (Cargos)
(Cargos)
DISEO
DISEO DE
DE
PUESTOS
PUESTOS

SALUD
SALUD LABORAL
LABORAL

ERGONOMA
ERGONOMA

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

CLIMA
CLIMALABORAL
LABORAL

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Conjunto de caractersticas y condiciones


personales que debe poseer, en la
medida de lo posible, el candidato idneo
para desempear el cargo de manera
productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
SER

CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)

EJEMPLO:
Impacto
e
influencia
Orientacin al logro
SABER
HACER Pensamiento
analtico
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Autoconfianza

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IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS


Anlisis y alineacin de Competencias en los
Procesos
de
Seleccin,
Evaluacin
del
Desempeo y Capacitacin. Propsito: Ajustar los
procesos de RRHH al modelo de competencias.

FASE III:
AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIN
HUMANA

SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS


Propsito: Ajustar acciones y
Herramientas para asegurar las
competencias definidas desde la
seleccin.
Diseo
de
entrevistas
de
eventos crticos conductuales
centrada en las competencias
del modelo.
Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos
Humanos
en
el
proceso de seleccin. (Asesora
externa opcional).

Definicin de Indicadores de
Gestin y Resultados sobre el
proceso
alineado
aECHEVERRI
las piedranet@une.net.co
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HUMANO DOCENTE:
JAIRO A. PIEDRAHITA
competencias.

12

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Anlisis
Funcional
Necesidades
Cognitivas

P
A
R
E
T
O

Rol

N1

Rol

N1

N2

N3

Necesidades
Actitudinale
s
N7 N8 N9

N4
N5

N6

N8

N9

Experiencias

Planeacin
de RRHH

Requerimiento

Reclutamiento
Interno y
Externo

Verificacin
de Referencias

Primera
Preseleccin

Anlisis
Curricular

Preseleccin
de
Candidatos

Pruebas
Psicomtrica
s

Primera
Entrevista

N11 N12 N13

N10 N11

N13 N14

Rol
Rol

NUEVO

Centros de
Valoracin

Determinacin
del Candidato

Entrevistas de
Eventos
conductuales

Realizacin de
Examen Mdico

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Seleccin
Candidatos a
Entrevistas de
Exploracin de
Competencias

Toma de
decisin de
Contratacin
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RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS

VALIDACIN
PROCESO

Realizar Entrevista
centradas en eventos
crticos
Realizar evaluacin
conductual (Assesment
Center)

Evaluar la efectividad de
las polticas y proceso
Validar las competencias
clave

Ajustar Chequeo
referencias a
competencias
clave

Se
gu
im
ien
to

Evaluar efectividad
alineado con indicadores
del negocio

pro

Ajustar de HV con competencias clave


Disear Cuestionarios con
preguntas clave centradas en
competencias
Evaluacin Candidatos

de
Ca
n
Se dida
lec
t
ci os en
n

PLA
N

ces
o

de

Preseleccin

ENGANCHE
Orientacin y Entrenamiento basado
en las competencias crticas de los
roles

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PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
PRUEBAS PSICOTCNICAS
PRUEBAS DE SIMULACIN
ENTREVISTA
CENTRO DE VALORACIN
Tcnicas de Simulacin y de estmulo
para movilizar competencias.

ENTREVISTA BASADA EN
COMPETENCIAS
Test de Apercepcin Temtica (TAT)
Incidentes crticos

Qu llev a la situacin?
Quines estaban involucrados?
Qu hizo usted?
Qu sinti?
Cul fue el resultado?

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HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Comparacin entre las principales herramientas para obtener informacin de
las Competencias de la persona:

Mtodo de Valoracin

Validez Predictiva
(1)

Assessment Center

0.65

Entrevista Focalizada

0.48 - 0.61

Pruebas de trabajo

0.54

Tests de aptitudes

0.53

Tests de personalidad

0.39

Datos biogrficos

0.38

Referencias

0.23

Entrevistas tradicionales

0.05 - 0.19

(1) ndice de correlacin (Smith, 1988; Boyle 1988)


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HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA

La mejor prediccin sobre si


una persona demostrar las
Competencias requeridas en
una
responsabilidad
(MODELO/PERFIL) es obtener
evidencias de que la persona
ha
demostrado
esas
Competencias en el pasado.

Conocer qu es lo que el candidato, hizo, dijo, pens y sinti.


Cmo ha actuado el candidato y qu lo motiva.

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Venta
Venta de
de muebles
muebles yy
accesorios
accesorios de
de hogar
hogarpor
por
catlogo
catlogoUna
Una de
de sus
sus
lneas:
lneas:Muebles
Mueblestipo
tipo
rmelo
rmelo usted
usted mismo.
mismo.
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HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Este
tipo
de
entrevista utiliza
la
estrategia
bsica
de
exploracin de las
Competencias del
Modelo que estn
presentes en el
candidato.

Est diseada para


identificar
y
determinar
la
presencia
de las
Competencias
del
Modelo
en
las
personas y el nivel
en
que
las
manifiesta.

La estructura de la entrevista es crtica para poder minimizar las


evaluaciones subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen
cuando se hacen Entrevistas de Evaluacin.
Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el
de un investigador: se deben obtener los hechos y las conductas
observables.

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LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
INSTRUCCIONES
1. En parejas, su misin es conseguir
de la otra persona, la informacin de
su lista. Comienza la persona que
tenga la lista A
2. No
puede
hacer
la
pregunta
directamente,
sino
que
debe
preguntar por los laditos para
conseguir la informacin necesaria.
Cmo seFuma
siente
cuando
Ejemplo:
o no
fuma est en un restaurante donde otros
estn fumando?

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LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
DISCUSIN
1. Obtuvo
toda
la
requerida? Por qu?

informacin

2. Qu tipo de informacin fue mas fcil


de obtener? Cul ms difcil?
3. Qu hara diferente la prxima vez
para obtener la informacin?
4. Comparta
algunas
indirectas que utiliz.

preguntas

5. Cundo y cmo cree que esta tcnica


puede ser til en el proceso de
seleccin?
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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


OBTENCIN DE HECHOS

FINAL ENTREVISTA

POSTERIORMENTE

ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista
ETAPA 7:
Final de la Entrevista
ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos

ETAPA 8:
Codificacin
ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


OBTENCIN DE HECHOS
ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

1.

Revisar la Descripcin y el Perfil del Cargo/Rol.

2.

Revisar la informacin disponible del candidato: Hoja de


Vida, resultados de Pruebas o Informe de Evaluacin del
Desempeo segn el caso.

3.

Identificar los patrones


conductuales codificables.

4.

Identificar las Competencias del Modelo (crticas para el


cargo) y los indicadores conductuales que constituyen los
datos codificables.

5.

Revisar metodologa de realizacin de la entrevista.

1.

Establecer un tono informal, amigable.

2.

Presentar de forma clara la logstica de la entrevista y


cmo se desarrollar el proceso de seleccin:

Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el da


de hoy.... Vamos a estar reunidos 60-90 minutos para....".

3.

Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso;


responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en
detalles,...

de

carrera

tendencias

ETAPA 6:
Evento Adicionales

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


OBTENCIN DE HECHOS
ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista

1.

Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los


ltimos dos aos.

2.

Evidenciar
Entorno
de
Responsabilidades y Logros.

Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones


Complejas
Enfrentadas,
Oportunidades/Retos
Competitivos.

3.

Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo


especfico...

ETAPA 2:
Introduccin

ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

Trabajo,

Principales

Qu hizo como lder del grupo, cul fue su


Hablemos derol...?"
un evento que haya ocurrido en los dos ltimos
aos en donde usted haya participado directamente
Descrbame algn momento en el cual ... Una situacin o
proyecto que usted hizo result muy bien?... Estuvo
satisfecho?... Logr algo de lo cual se sinti muy orgulloso?...
Se debe solicitar un resumen del evento.
SITUACIN

S
T

TAREA

Realizada por el candidato y que da lugar a


la accin del candidato

ACCIN

La Accin/es especfica/s emprendida por el


candidato.

RESULTADO Los Resultados o cambios alcanzados por el


candidato como consecuencia de la accin
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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


EVENTO EXITOSO
Me podra dar un ejemplo de eso. PREGUNTAS

H
E
C
H

Sentimiento:

"Cmo se sinti cuando eso ocurri? Describame esa reunin.


Accin:

Me podra dar un ejemplo de alguna vez que


usted...

"Qu dijo?"

Me podra dar un ejemplo de esa reunin.

"Qu hizo?"

Usted
dijo
Nosotros
especficamente?

Contexto:

Me podra decir que le dijo exactamente a l?

"Hbleme de la situacin."

Me podra decir que significa eso?

"Cul fue su participacin en ella?"


"Quin estaba involucrado?"

"Cul fue el resultado?"

que

hizo

usted

Ese fue un buen resumen, podra regresar al


Cmo se sinti en ese momento?
principio y explicarme detalladamente la situacin
a paso
paso
Qu
estaba pensando en ese momento?

Pensamiento:

CLAVE

Si yo estuviera all que vera.

Cules fueron las situaciones claves, los puntos


crticos en el desarrollo del evento?

"Qu estaba pensando en ese

Cmo empez todo?

momento?"

Hableme de......X Qu fue lo que lo llev a eso?

Este es exactamente el tipo de evento que estoy


buscando, como tambin la cantidad de detalles

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SITUACIN
SITUACIN
Qu
Qu pas?
pas?
Dnde?,
Dnde?, Cmo?
Cmo?
Cundo?
Cundo?
Con
Con quin?
quin?

TAREA
TAREA
Cul era
era su
su
Cul
papel?
papel?
Que deba
deba hacer?
hacer?
Que
Para qu?
qu?
Para
Qu se
se esperaba
esperaba
Qu
de usted?
usted?
de

ACCIN
ACCIN
Qu hizo?
hizo?
Qu
Cmo?
Cmo?
Qu pas?
pas?
Qu
Por qu?
qu?
Por

RESULTADO
RESULTADO
Cul
Cul fue
fue el
el efecto?
efecto?
Que
Que indicadores
indicadores
vio?
vio?
Cmo
Cmo lo
lo supo?
supo?
Qu
Qu pas
pas
despus?
despus?

27
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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


EVENTO EXITOSO PREGUNTAS CLAVE
Cules son algunas de las cosas especficas de las que est hablando?

Qu dijo l/ella, qu dijo usted?

Vamos a regresar. Cuando usted ... Cmo se sinti?

Qu pas despus de eso? Cules fueron los pasos crticos siguientes?

Se puede acordar de alguna conversacin importante del inicio de este evento?

Qu se le viene a la mente como los ms importante en aquel momento (evento/incidente)?

Vamos a regresar. Usted me dijo que haba planes involucrados. Me podra hablar acerca de
eso?
Qu estaba pensando cuando...?

Quienes son nosotros?

Y luego, qu pas?

Cmo se sinti cuando...?

Qu otras cosas importantes pasaron?

Cmo hizo eso?

Qu dijo usted?

Cules fueron sus prximos pasos?

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


OBTENCIN DE HECHOS
ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista

Continuar con el mismo enfoque: descripcin de un evento


en los dos ltimos aos en donde el candidato haya
participado directamente.
Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso:
"Puede pensar en algn momento en el cual...

ETAPA 2:
Introduccin

Las cosas no resultaron tan bien como esperaba?


Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra
manera?
Tuvo algunos problemas?

ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

Estaba realmente frustrado?

ETAPA 4
Evento Exitoso

Despus de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si


se
considera
conveniente
para
complementar
la
informacin obtenida, se puede obtener otro evento ms
(si hay tiempo disponible suficiente).

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan


conseguido suficientes datos para identificar ciertas
Competencias. En este caso, puede hacerse Preguntas
Focalizadas.

Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como ltimo


recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor
que el candidato discuta abiertamente para que los datos
sean realmente una "tendencia natural.
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ETAPA 6:
Evento Adicionales

29

EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS


OBTENCIN DE HECHOS
ETAPA 1:
Preparacin de la Entrevista

ETAPA 2:
Introduccin

COMPETENCIA: ORIENTACIN A RESULTADOS

Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que asumir una


gran responsabilidad.

Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que esforzarse


para conseguir algo que se hubiese propuesto.

Cunteme alguna ocasin en la que trabaj para modificar


o mejorar algo en su puesto de trabajo / departamento
/Organizacin

COMPETENCIA: AUTOCONTROL
ETAPA 3:
Descripcin Responsabilidades

ETAPA 4
Evento Exitoso

Cunteme alguna situacin en que haya tenido que


resistir una presin del entorno muy alta y/o mantenida en
el tiempo.

Cunteme la situacin ms tensa que haya tenido que


resolver.

Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los


problemas se amontonan, que hace para resolverlos ?
COMPETENCIA: EMPATA

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales

Cunteme alguna situacin en que una persona le haya


contado sus problemas personales.

En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones


o las cosas ntimas que les ocurren... Recuerda si le ha
pasado esto alguna vez a usted?.

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


FINAL ENTREVISTA
Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del
proceso de la entrevista:
ETAPA 7:
Final de la Entrevista

Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado.

Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar.

Agradecerle al candidato por su tiempo.

Antes de pasar a otra actividad, despus de la entrevista:


ETAPA 8:
Codificacin

Documentar con evidencias suficientes las Competencias


identificadas

Asignar puntaje a cada Competencia separadamente


basndose en la evidencia.

Identificar brechas.

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RESPUESTAS
Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer
algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho
referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que
la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia
laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms de los diferentes
atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es,
por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificacin de la
competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin
definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.
Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer
algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho
referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que
la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia
laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms de los diferentes
atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es,
por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificacin de la
competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin
definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.

Las respuestas se correlacionan con


los descriptores, incluyendo el grado
de la competencia asignado al cargo.

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CODIFICACIN
LA CODIFICACIN tiene el propsito de identificar evidencias
de una Competencia y calificar su nivel.
Permite identificar indicadores
conductuales:
Identifica
aquellas
conductas asociadas a una
Competencia
que
son
demostradas por aquellas
personas que tienen un
desempeo excelente.

ORIENTACIN A RESULTADOS
Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de
alcanzar una meta o un objetivo.
Es el inters por trabajar bien para alcanzar resultados o por
superar los estndares de excelencia establecidos. El estndar
puede ser nuestro propio desempeo en el pasado
-mejoramiento continuo-; un objetivo medible - orientacin a
resultados-; el desempeo de otros -mayor productividad-; o
lograr un cambio/innovacin en algn campo.
NI VEL 1

Intenta
hacer el
trabajo
bien y
adecuada
mente

NIVEL 2

NIVEL 3

Establece
y utiliza
sistemas
de
medicin
prcticos
para
evidenciar
la
consecuci
n de sus
resultados
sus
resultados
.

Efecta
modificac
iones en
los
procesos
o en sus
mtodos
de
trabajo
para
conseguir
mejoras
en el
rendimie
nto.

NIVEL 4
Establece
prioridades
y objetivos
retadores
pero
alcanzables
para s y
para otros
(50 % de
posibilidade
s de
alcanzarlos)
de gran
impacto y
valor
agregado
para la
organizaci
n.

NIVEL 5

Mantiene
siempre
en la
mente la
relacin
entre
recursos
utilizados
y
resultados
para fijar
objetivos
y tomar
decisiones
.

Principio bsico en la codificacin de la entrevista:


Una conducta, un pensamiento, palabra, o una accin
reportada es potencialmente codificable si es lgicamente
similar al indicador conductual listado en el Modelo de
Competencias.
No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos,
generalizaciones
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CODIFICACIN
CODIFICABLE

NO CODIFICABLE

Frases en primera persona singular


que describan lo que el entrevistado
hizo, dijo, pens, o sinti. (Ejemplo: "Yo
pens que mejor hablaba con su jefe
primero...")
Frases en primera persona "Yo" en
donde el entrevistado describa su
participacin
en una situacin.
(Ejemplo: "El jueves en la maana yo
llam a Eduardo")
Frases que aunque no especifican el
actor, dejan claro en el contexto que el
actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El
reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe
siempre me pide que escriba los
reportes mensuales").
Frases

donde

el

entrevistado

Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro


Equipo".
Problema: no es posible estar seguro de cmo contribuy el
entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y
organizamos nuestras metas").
Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo hara",
"Tpicamente yo"
Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve
el entrevistado la situacin.
Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados.
(Ejemplo: "Al final el qued convencido").
Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de
describir Quin hizo qu?, Qu hizo?.

Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo

voluntariamente dice qu sinti, pens.

que el entrevistado dijo, hizo, sinti.

(Ejemplo: "Yo me sent defraudado. Yo

Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden

contaba con l").

ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro


de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo:
"As que te sentiste defraudado?" " Si, as me sent").

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


POSTERIORMENTE

ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos

ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante

Diferentes entrevistadores
evidencias identificadas:

se

renen

comparan

las

Discutir las discrepancias.

Puntuaciones infladas/bajas.

Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada


una de las Competencias.

Discutir cualquier otro tema/preocupacin relacionado


(ej. salarios, ubicacin, etc.).

Evaluar a los candidatos basndose en sus talentos y


reas de mejoramiento.

Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la


responsabilidad a ocupar.

No
seleccionar
evidenciado.

Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo


frente a limitaciones evidenciadas, para alcanzar las
expectativas del desempeo demandadas.

Considerar posiciones alternas o tipos de cargos


para los cuales el candidato parece estar
preparado

Escribir la ltima recomendacin en la primera


pgina de LA GUA DE LA ENTREVISTA.

candidatos

con

"potencial"

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no

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


POSTERIORMENTE

ETAPA 9:
Contraste entre los
candidatos

ETAPA 10:
Seleccin del nuevo
ocupante

Al finalizar la ETAPA 9, la intuicin y la qumica son


elementos
importantes.
Comprtalos
con
otros
entrevistadores y tngalos en cuenta para la decisin
final.

Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas


en el candidato y el nivel requerido, orientarn los
esfuerzos y oportunidades para establecer las
expectativas de:
Desempeo

Plan de Carrera

Desarrollo/Formacin.

Compensacin

TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIN


HUMANA

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