Balanced Scorecard

en Salud
Instituto Universitario
ISALUD
Dra. Patricia DAste

Tablero de Comando
Balanced Scorecard
Conceptos

preliminares

Formulacin

del Tablero

Casos

Balanced Scorecard
Conceptos
Preliminares

Piramide del Conocimiento

Proceso del Conocimiento
Pensamiento
Conceptual

Pensamiento
Cientfico
Planeamiento
Funcional
Pensamiento
Operativo

Por qu?
Para qu?
Qu?
Cmo?

Estrategia
Conjunto de acciones dispuestas para
lograr una adaptacin al medio, de tal
manera que permita lograr los objetivos
propios y los de la comunidad integrando
acciones de mxima que nacen de las
oportunidades del mercado, con acciones
de mnima que dependen bsicamente de
la propia organizacin.
Peter
Belohlavek

Estrategia Competitiva
El objetivo de toda estrategia es
adaptarse al medio. Esta adaptacin
implica una accin para influir y otra para
ser influido. La estrategia competitiva hace
que la capacidad de adaptacin de la
propia empresa sea superior a la del
competidor.
Por esta razn es necesario tener una
estrategia de mxima y otra de mnima.
El objetivo de cualquier estrategia es
lograr que una institucin logre sus
objetivos a un mnimo costo tanto de
esfuerzos como de dinero.

Oportunidad
Es el elemento definidor de cualquier
estrategia, y est determinada por la
adecuacin instantnea a una accin del
mercado.
La oportunidad de ganar la da el mercado.
Pero la oportunidad de alcanzar la mnima
depende de la organizacin.

Fortalezas
El xito de una organizacin est dado por
la capacidad para influir sobre la estructura
de fortalezas y debilidades.
Las fortalezas se obtienen pagando el
precio de las debilidades.

F.O.D.A. estructural
Expansin

Oportunidad
es

Fortalezas
Seguridad

Libertad

Debilidades

Amenazas

Contraccin

Trabajo en equipo y
estrategia
Desarrollar
estrategias es un
trabajo en equipo

Este trabajo en equipo

implica un manejo
acabado de las
relaciones humanas.

Lgica de la relacin
Energa en el
prjimo
Influenci
a
Simpat
a

Introyectiv
a
Empata

Afectiva
Inercia

Proyectiv
a

Plan estratgico

Misin

Procedimiento

Gua de Accin

Misin

Es la manera de llegar a una

meta, aprovechando la
funcionalidad, para agregar valor
y tomar valor del medio donde
actuamos.

El procedimiento

Es el resultado de aplicar
metodologa a la necesidad de
cumplir una funcin en el proceso
dentro del cual se inserta.

Gua de Accin

Es la funcionalidad que adopta el

objetivo buscado con el valor que
agrega el contexto en el cual se
inserta.

Algunas metas del BSC

Traducir la estrategia en Trminos

Operativos
Asegurar que los componentes de la
estrategia - Objetivos, Indicadores e
Iniciativas- estn alineados y vinculados
Comunicar la estrategia a travs de toda la
organizacin
Sentar las bases de un proceso de Gestin
Estratgica efectivo e integrado

Beneficios del BSC para Ud.

Clarificar la Visin
Obtener consenso y sentido de
propiedad
Alinear la organizacin
Integrar el Planeamiento Estratgico
Direccionar la Asignacin de Recursos
Mejorar la efectividad de la
Administracin

Terminologa del BSC- Metas

Metas:
Fijan, comunican el nivel de desempeo
esperado para la organizacin
Dan a los individuos una meta/
contribucin definida con respecto a la
estrategia general de la organizacin
Enfocan la organizacin hacia la mejora

Terminologa del BSCMtodo para fijar metas

Mtodos de Fijacin I ndicadores
de Metas
Derivados de una
meta general

Ingresos

Benchmark con
Tiempo de respuesta
lderes de la
del call center
industria
Mejora incremental Retencin de
basada en el
empleados
desempeo histrico
Establecer un punto Programa de Mystery
base y definir metas
caller listo
a traves del tiempo

Metas
1998

1999

$39.774

$111.482

90% en 90
segundos

90% en 60
segundos

85%

90%

S/N

90% rating
de
cumplimiento

Terminologa del BSCIniciativas

Las iniciativas se definen para ayudar a
cerrar el Gap de desempeo
Objetivo:
incrementar las
capacidades de
la venta
Indicador /Meta

Iniciativas:

Indicador: ingresos
trimestrales de
ventas

Distribucin on line,

Meta: $ 5M

Escenarios de
Ventas para todo
vendedor en el 99

Terminologa del BSCIniciativas

Los objetivos Estratgicos son ejecutados a

Los objetivos Estratgicos son ejecutados a

travs de la gestin de iniciativas o proyectos
clave
Iniciativas exitosas contribuyen al logro de los
objetivos a travs del tiempo
Vinculando iniciativas organizacionales clave
con objetivos, la administracin puede :
Evaluar la aptitud o ajuste de los objetivos con la
estrategia
Re-balancear, llenar gaps y racionalizar
iniciativas que apoyen mejor a la estrategia
Asignar recursos a aquellas iniciativas que
soporten mejor la realizacin de la estrategia

Terminologa del BSCPriorizar y alinear las

iniciativas
Proyectos
Proyectos

Proyectos
Identificar de
iniciativas Marketing

de
Calidad

de
Desarrollo

Proyectos
Corporativo
s
Perspectiva
Financiera

Filtrar
iniciativa
s por
prioridad

Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Interna

Aprendizaje
organizaciona

Resultado: Lista breve de

iniciativas estratgicas alineadas

La Medicin Motiva
Positivamente
La Premisa
La Medicin comunica Valores,
Prioridades y Direccin
La Conclusin
La Medicin debe estar vinculada a la Estrategia
Estrategia

Balanced
Scorecard

Medicin para Comunicar, no para

Controlar

Vincular el Aprendizaje Operativo

con el Aprendizaje Estratgico
Actualizar
la
Estrategia

Accin de
Seguimiento

Estrategia

Ciclo de
Aprendizaje
estratgico

Ciclo de Control
Operacional

Reasignar
prioridades

La Reunin
Gerencial

Resultad
os
Cosecha de Ideas
Dilogo

Desempeo
Programas & Iniciativas

Externo

Balanced Scorcard

Como construir y utilizar el

Cuadro de Mando Integral

Tomara Ud. ese vuelo?

Imagnese que usted se sube a un Boeing 747, entra
en la cabina y para su sorpresa el tablero de
instrumentos tiene solo un indicador.
Le pregunta al piloto porqu y ste le responde:
Este indicador mide la velocidad del viento y eso es
lo que queremos controlar en este vuelo.
Al preguntar Ud. por el resto de los indicadores, el
piloto le indica que es cierto, hay muchas cosas que
medir, tales como altitud, el rumbo, el combustible
disponible, etc. Pero que en el vuelo pasado nos
concentramos en la altitud y lo hicimos muy bien y
ahora debemos concentrarnos en la velocidad del

 Porque?
Muchos gerentes reconocen el impacto que la
medicin tiene en la ejecucin pero rara vez piensan
en la medicin como parte de la estrategia.
Pueden introducirse muevas estrategias y procesos
innovadores para mejorar el desempeo, pero se
continan usando los mismos indicadores financieros
de corto plazo que se han venido usando por
dcadas: rendimiento sobre la inversin, crecimiento
de las ventas e ingreso operativo.
La medicin eficaz es parte integrante del proceso
gerencial.

Balanced Scorecard
BSC es un mtodo que le proporciona a los ejecutivos
un marco completo que traduce los objetivos
estratgicos de la empresa en un conjunto coherente
de medidas de ejecucin.
Ms que un ejercicio de medicin, el BSC es un
sistema gerencial que puede motivar cambios
notables en la empresa.
Adems de los indicadores financieros, se desarrollan
medidas de ejecutoria en tres dimensiones: clientes,
procesos internos, y crecimiento y aprendizaje.

El anotador balanceado
Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del
Cliente

El Anotador
Balanceado

Perspectiva de
Crecimiento
y Aprendizaje

Perspectiva
de
Procesos
Internos

Perspectiva Financiera

Definicin de los
objetivos, metas y
acciones de
dimensin
financiera que
resultan de inters
para la estrategia.

Se mide:

Incremento de
resultados y su mix
Reduccin de costos
Riesgo de
utilizacin de los
activos

Perspectiva del Cliente

Definicin de los
objetivos,
indicadores, metas
y acciones de la
dimensin de los
clientes.

Se mide:
Market Share
Retencin
Captacin
Satisfaccin
Rentabilidad de los
Clientes

Perspectiva de los Procesos

Internos

Definicin de los
objetivos,
indicadores, metas
y acciones en la
dimensin de
procesos de la
empresa.

Se mide:
Excelencia en la
utilizacin de tiempos
Costos
Calidad a lo largo de
la cadena de valor
Eficiencia en la
utilizacin de recursos

Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento

Definicin de los
objetivos,
indicadores, metas
y acciones de la
dimensin del
crecimiento,
innovacin y
desarrollo del
personal de la
empresa.

Se mide:
Programas de
capacitacin
Satisfaccin y
productividad de los
empleados & equipos
La mejora de los
sistemas
Aprendizaje
organizacional

Relacin natural de Causa y

Efecto
Retorno sobre el
Capital empleado

Financiero
s

Fidelizacin de los
Clientes

Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
crecimiento

Calidad

Productividad

Tiempo

Habilidades de los
Colaboradores

Cuatro Perspectivas de
Negocio

La Visin
Financiera

Cliente

Interna

Perspectiva Financiera
Qu objetivos
Objetivos
Indicadores
financieros
Rentabilidad
debemos alcanzar Crecimiento
para satisfacer
Valor para el accionista
a nuestros accionistas

Metas

Perspectiva del Cliente

Qu necesidades Objetivos
Indicadores
del cliente debeImagen
mos satisfacer
Servicio
para alcanzar los Precio/Costo
objetivos financ.

Metas

Perspectiva del Cliente

Interna
En qu procesos
Objetivos
Indicadores
internos debemos Cycle time
ser exelentes para Calidad
satisfacer a
Productividad
nuestros clientes

Aprendizaje
y Crecimiento

Iniciativas

Iniciativas

Metas

Perspectiva del Cliente

de Aprendizaje
Como debe apren- Objetivos
Indicadores Metas
der e innovar
Market innov
nuestra organiza- Aprendizaje
cin para alcanzar Activos intelectuales
nuestras las metas

Iniciativas

BSC
convierte la
estrategia
en un
sistema
integrado
definido a
travs de
cuatro
perspectivas
de negocio

Iniciativas

Modelo de Relaciones
Causales
Maximizar
Valor

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaj
e

Generar
Confianza

Necesidades
del Cliente

Diseo de
Soluciones

Servicio al
Cliente

Productivida
d
Mejorar
competencia
s

Mejorar
ambiente de
trabajo

OBJ ETI VOS

INDICAD. RESULT
PERSPECTI VA FINANCIERA
Maximizar Valor
EVA- ROCE
Agregado
PERSPECTI VA DEL CLI ENTE
Generar confianza Retencin del
en el cliente
Clientes
Satisfaccin del
Cliente

INDICADOR GUA I NI CI ATIVAS

Mezcla de
Ingresos
Reclamos
resueltos Vs
total

PERSPECTI VA DE PROCESOS I NTERNOS

Entender
Nuevas necesidad. Hs. Con
necesidades del Cl Detectadas
Clientes
Disear
Ciclo de desarrollo Mejoras en
Soluciones para Cl del Producto
Procesos
Dar Servicio al
Unidad.entregadas Vtas cruzadas
Cliente
Costo unitario
de Productos
PERSPECTI VA DE APRENDIZAJ E
Efectividad del
Ingresos por
personal
empleados
Desarrollo de
Determinacin del Hs.entrenamie
competencias
capacity
nto p/ persona
Mejorar ambiente Satisfaccin del
Reclamos
de trabajo
empleado
laborales

Gerencia de Activos

Programa de
Seguimiento a Clientes
Clave
Programa de Atencin
Agil de Reclamos
Programa de Mercadeo
Programa Soluciones
integrales
Programa J ust in time

Programa de
entrenamiento
Programa El Mejor
Empleado

Hay 4 Barreras para la

Implementacin del BSC
Barrera de la Visin:
Slo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la estrategia

Barrera de la Gente:
Slo 25% de los gerentes
tienen incentivos
vinculados a estrategias

9 de 10 falla al
ejecutar su
estrategia

Barrera de Gestin:
85% de los equipos
ejecutivos pasan menos
de 1h. al mes discutiendo
la estrategia

Barrera de los Recursos:

60% de las organizaciones
no vincula sus Presupuestos
a la estrategia

Los sistemas actuales de administracin fueron diseados para

cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables.
La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseado
para tcticas.

BSC considera cada una de

estas barreras
Barrera de la Visin:
Se traduce a travs de
indicadores
Barrera de la Gente:
Comunicando, alineando
y vinculando

BSC

Barrera de Gestin:
Aprendizaje y Feedback
estratgico continuo

Barrera de los Recursos:

Planeamiento y asignacin
de recursos direccionados
por la estrategia

Un sistema de gestin construido sobre la

estrategia

Para lograr que una empresa se enfoque en

la Estrategia es necesario poner la
Estrategia en el centro del Proceso Gerencial
Impulsar Cambios a
travs del Liderazgo
Ejecutivo

Traducir la Estrategia
en trminos
operativos

Tablero
de

Hacer de la Estrategia
un Proceso Continuo

Estrategia
Comand
o

Hacer que la Estrategia

sea responsabilidad de
todos

Aplicar la Organizacin
a la Estrategia

Cmo lograrlo?
1
2
3

Trasladar la Estrategia a
trminos operativos: Cmo?
Realizando y exhibiendo un
mapa causal que permita visualizar
cmo se transforman activos
intangibles en resultados tangibles
Alinear la empresa a la Estrategia:
Cmo?
Vinculando a las unidades de negocio
entre s a travs del logro de objetivos
comunes para alcanzar los objetivos
estratgicos

Ejemplos:
Retencin de
clientes
Ingresos
Innovacin
Reorientar los
recursos y el
PPTO hacia la
estrategia

Que la Estrategia sea tarea de Todos Vincular la

Todos los das: Cmo?
compensacin
Comunicar en forma holstica a todos por incentivos al
la Visiny la Estrategia para crear
logro de metas
fortalezas internas

expuestas

Cmo lograrlo?
Ejemplos:

Lograr que la Estrategia se convierta

en un proceso continuo: Cmo?
Para algunos todo se reduce a un
presupuesto y a un plan operativo y
de la Estrategia no se habla

Liderar el Proceso desde el mximo

nivel: Cmo?
Participando en la presentacin de la
metodologa a los gerentes y
empleados de su empresa porque el
BSC no es un proyecto de indicadores
y requiere de un lder enrgico

Integrar la gestin
tctica con la operativa
Vinculando el PPTO con
la Estrategia
Reuniendo a los
Gerentes cada 3 meses a
discutir la Estrategia
Validar o modificar la
Estrategia para que deje
de ser anual y sea
continua

Cmo alinear al personal

Antes: Taylor deca: Tarea fsica simple para gente simple.
Hoy: el trabajo es ms intelectual que fsico

3 Procesos para alinear al Personal:

Comunicacin y Formacin: no se puede implementar
lo que no se conoce.
BSC ( equipo y personal): al trabajar en equipo se
fijan metas alineadas entre niveles y equipos.
Sistema de Incentivos: Cuando la empresa tiene xito
el personal tambin lo tiene.

Alinear a todo el personal

El tablero no ordena qu hay
que hacer, comunica la
estrategia para que cada
empleado adapte su trabajo
y ayude a lograr los
Objetivos
OBJETIVOS DEL CAMIONERO :
COSTOS BAJOS: CONDUCIR SEGURO, EVITANDO
ACCIDENTES.
REDUCIR QUEJAS: TRATAR CON RESPETO AL CLIENTE
ENTREGA A TIEMPO: LLEGANDO EL DIA Y A LA HORA
ACORDADOS
TRABAJAR MOTIVADOS: PARA GANAR INCENTIVOS

El camionero que entiende

ayuda
Comentarios que ayudan:
No prenden las luces del cartel
Enven al comprador misterioso
Est roto nuestro cartel
El cliente est molesto con facturacin
Cuando el empleado entiende la visin y la
estrategia puede encontrar formas de
ayudar y se pregunta: dnde encajo yo?
de qu modo mi labor ayuda?

La esencia de la estrategia est

en hacer las actividades de un
modo diferente.
M. Porter

Caso: Aerolnea

Una aerolnea norteamericana se

presenta en convocatoria.
Llegan a un acuerdo y le pagan a su
abogado con las acciones de la
aerolnea.
El abogado que no tena experiencia
comercial, define una Visin y una
estrategia.

Visin
Nuestra visin para alcanzar bajos costos y
bajas tarifas a travs de una alta
productividad y el mantenimiento del
buen nimo mediante el afecto y respeto
mutuos, traer recompensas a nuestros
empleados, accionistas y clientes.
Qu opina de la Visin?

 Le parece competitiva
esta aerolnea?
Sin
transferencia
de equipajes

Sin comidas
a bordo
Sin asignacin
de asientos
Sin
comisin a
agencias de
viajes

Qu opina?

Venta
de tickets
por mquina

Sin conexin
con otras
lneas

Flota de
aviones estandar
B- 737

Manies
Locura, ese es el ttulo del Libro que
escribi el abogado Halley, presidente de
SOUTHWEST AIRLINES.
Comenz con 2 aviones.
Hace 28 aos que es la Aerolneas ms
rentable de los Estados Unidos.
Desde hace 9 aos es el ganador, en su
categora, del mejor servicio al cliente.
( Evaluado por los propios clientes)

Balanced Scorecard
Cmo se construye un
tablero de comando?

BSC- Tablero de Comando

F

Mejorar el valor para los

Estrategia accionistas
de crecimiento de Ingresos
Productividad
Aumentar el
Construir la marca
valor del cliente
Mejora la estructura
Mejora la utilizacin
de Costos
de los Activos

Estrategia de

Nuevas Fuentes Rentabilidad de

de Ingresos
los Clientes
Mejora el Costo
Mejora la
por Unidad utilizacin de Activos

Adquisicin de Clientes

Precio
Marca

PI
A

Retencin de Clientes
Proposicin de Valor para el Cliente
Atributos del Prod/serv
Relacin
Imagen
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones

Aumentar el
Etica Empresarial
Construir la marca
Alcanzar la excelencia
Valor el Cliente
Procesos
Procesos
operativa
Procesos de Gestin
reguladores
Innovadors
Procesos Operativos
de Clientes
y medioambiente

Una fuerza laboral motivada y preparada

Competencias Estratgicas
Tecnologas Estratgicas
Clima para la Accin

Indicadores
De Resultado: lagging indicators
Miden la efectividad con que se
alcanza el resultado ( Financieros)
De Proceso: leading indicators o
inductores de actuacin
Describen cmo se consiguen los
resultados ( no financieros)

Ejemplo de cuadro- Situacin:

Quejas por mala atencin
telefnica
Qu indicador nos
muestra si disminuimos
la cantidad de quejas?

Objetivo

Qu programas o
iniciativas puedo crear
para lograr el
apalancamiento?

Indicado Inductor
r
Cantidad
Cantidad de veces
que
de
atiendo el
TE al 3
Quejas
Ring
qu palancas tenemos

Disminuir las
quejas por mala
atencin
telefnica

que implementar para

mover el indicador hacia
abajo?

Iniciativas
Programa
de
Capacitaci
n de
Atencin
Telefnica

Cadena de relaciones
causales

Causa efecto:
Disminuir las quejas
por demoras en la
atencin telefnica

Finanzas
Clientes
Procesos

Fidelidad

Ingresos

Quejas

Atender el TE en 3
Ring +

Aprendizaje

+
-

Mejorar Procesos de
Atencin +

Horas de Entrenamiento