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Gerenciamento De Capacidade A Longo Prazo: Ligando As

Perspectivas Da Estratgia De Manufatura E Planejamento De


Vendas E Operaes.

Autores: Jan Olhager, Martin Rudberg, Joakim Wikner

1.Introduo
l

Uma gesto eficiente da capacidade de produo a longo


prazo vital para qualquer indstria e tem implicaes
sobre a competitividade em termos de custos, velocidade
de entrega e confiabilidade.
Ela frequentemente dividida em trs ou quatro etapas,
que vo desde o planejamento de capacidade a longo prazo
at o controle e execuo de capacidade a curto prazo, e
est relacionada, por exemplo, ao plano-mestre de
produo, planejamento de demanda da capacidade e ao
planejamento de necessidades de material (MRP I).

Introduo
O input para o gerenciamento da capacidade a longo prazo
o plano de vendas, com base em uma previso de demanda.
Tal plano de vendas deve cobrir pelo menos a perspectiva de
tempo para a aquisio de novas capacidades ou reduo da
capacidade existente. No entanto, as decises relativas ao
plano de produo, em termos de, por exemplo, diminuio
da velocidade de produo, significa que a produo no ser
idntica ao plano de vendas. Alm disso, a capacidade pode
ser adquirida ou reduzida em tempos ou quantidades
diferentes das exigidas no plano de vendas. Tais questes so
tratadas a partir de duas perspectivas distintas: por um lado, a
perspectiva de estratgia de produo e, por outro, a
perspectiva de planejamento das operaes e vendas
(perspectiva S&OP).

Estratgias de manufatura

Existem trs estratgias diferentes, a princpio: lead, lag e


track.
O foco principal na gesto da capacidade do ponto de vista
de estratgia de manufatura o momento de mudanas na
capacidade.

Estratgias de Planejamento.
l

As principais opes disponveis so: Level, Chase e Mix


(ou combinao).
Desta forma, o foco da gesto de capacidade, a partir de
uma perspectiva de S&OP, sobre a taxa de produo
relativa s vendas.

Neste artigo, os autores relacionaram as categorias de


deciso estrutural e de infraestrutura, tradicionalmente
tratadas como pertencentes a diferentes grupos de
categorias, no mbito da estratgia de produo. A
perspectiva estrutural est relacionada capacidade em
termos de nveis de capacidade e estratgias de
expanso/reduo. J a perspectiva de infraestrutura est
relacionada ao S&OP em termos de planejamento de
estratgias para a produo em relao s vendas, inventrio
e/ou backlogs. Juntas, essas categorias fornecem duas
perspectivas sobre a gesto de capacidade a longo prazo.

2.Perspectiva da Estratgia de Manufatura.


l

Hayes e Wheelwright utilizam trs variveis para descrever


uma estratgia de capacidade: The Type, The amount e The
timing.
As variveis The Type e The amount so discutidas juntas
no que se chama sizing problem.

2.1 O dimensionamento das mudanas de


capacidade.
l

Uma parte central do problema de dimensionamento a


escala consideraes, onde as economias
e noeconomias de escala so ponderadas uma contra a outra, o
que leva a conceitos como passo ideal mudana, o tamanho
timo da planta, etc.

2.2 O momento de mudanas na capacidade.

Dois tipos de estratgias de capacidade podem ser


identificados, normalmente referido-se como demanda de
liderana LEAD (capacidade em excesso) e a demanda de
atraso LAG (demanda em excesso para a capacidade). O
meio termo seria o Tracking demand.

O objetivo da abordagem estratgica The lead manter uma


almofada (apoio) de capacidade, que, por exemplo, pode ser
usado apoiar a flexibilidade do volume e Lead times
confiveis.

A estratgia The lag baseia-se no objetivo da manuteno de


uma elevada taxa de utilizao de recursos. Isto de
particular interesse em ambientes onde o preo um
ganhador de pedidos, portanto, o foco em um baixo custo
por unidade. O princpio bsico produzir tanto quanto
possvel e ainda manter plena capacidade utilizao.

3. Perspectiva de Vendas e planejamento de


operaes
Alguns

autores usam S&OP alternadamente com os termos


agregados planejamento ou planejamento de produo. No
entanto, queremos distinguir S & OP dos outros, onde
vemos planejamento agregado da produo (APP) como
parte do processo de S&OP, que o planejamento de
longo prazo da produo e vendas em relao a demanda
prevista e a oferta de capacidade.

3.1. O processo de S & OP


S

& OP muitas vezes referida como um direito


fundamental que mantm o equilbrio entre a oferta
agregada e a demanda agregada, atravs de atualizaes
mensais do plano anual de negcios.
S & OP pode ser dividido em um plano de vendas (com
base na previso de demanda) e um plano de produo, o
que claro que afetam tanto um inventrio e / ou carteira
de pedidos, e os requisitos de capacidade.

3.1. O processo de S & OP


Uma

das caractersticas mais interessantes do S & OP sua


natureza parte estratgica e parte ttica.
Dentro do S & OP o processo do planejamento de recursos
traduz o plano de produo em um recurso plano de
necessidades, revendo assim a necessria estratgia de
capacidade para a conformidade.
A questo no processo de S & OP criar um equilbrio entre o
plano de vendas e o plano de produo.
As opes de deciso podem ser dividida em dois tipos; aqueles
que tentam modificar a demanda coincidem com as restries
de produo, e aqueles que modificam a oferta para coincidir
com o plano de vendas (por vezes referido como alternativas
agressivas e reativas).
Existem tambm os mtodos de planejamento de estratgias.

3.2. Modificar demanda


Modificar

a demanda no levado em considerao.


ttulo de observao no entanto, usando um conjunto de
ferramentas de marketing para influenciar o padro de
vendas pode ser visto como uma forma de conseguir uma
produo mais nivelada.

3.3. Modificar fornecimento


A opo

de alimentao pode ser dividido em trs


categorias:
1) Nivelar (level);
2) Perseguir (chase);
3) Combinao de ambos;
Ambientes de Mercado:
1) ETO: Engineer-To-Order
2) MTO: Make-To-Order
3) ATO: Assemble-To-Order
4) MTS: Make-To-Stock

3.3. Modificar fornecimento


Quando

a produo nivelada, as taxas de sada constante


so mantidas durante o horizonte de planejamento.
Segundo Buxey, nvel dissociado de fornecimento de
demanda. J Johansen e Riis afirmam que a produo seja
dissociada das previses e da procura real do mercado por
um perodo de vrios meses. O objetivo conseguir uma
uniforme e elevada utilizao dos recursos de produo,
incluindo a minimizao de custos relacionadas com
alteraes nas taxas de produo.

3.3. Modificar fornecimento


Em

um ambiente de MTS, as tticas podem ser


aproximadamente descritas como a manuteno de uma
constante taxa de produo (output) durante todo o
horizonte de planejamento, absorvendo flutuaes no
plano de vendas por mudanas no nvel de inventrio. Em
ambientes MTO, flutuaes so geridas por mudanas na
ordem reserva (atraso), ou seja, aumentando ou
diminuindo a reserva (atraso), que, naturalmente, afeta os
prazos de entrega e confiabilidade.

3.3. Modificar fornecimento


Quando o plano de vendas perseguido, as taxas de sada so
ajustados para combinar as vendas a cada perodo durante o horizonte
de planejamento.
Buxey define perseguir como implicando sincronizao exata entre
(previso) demanda e da oferta, enquanto Pan e Kleiner definem
como a harmonizao prevista exigida perodo a perodo. O objetivo
minimizar o investimento em estoques e / ou a carteira de pedidos
atravs da produo para o real plano de vendas ou ordens dos
clientes.
No caso ideal, com prazos de entrega muito curtos, o MTS e a MTO
ambientes colapsam em atender requisitos (Make-To-Requirements)
ambiente sem qualquer inventrio ou carteira de pedidos. No caso
normal inventrio e / ou atraso existem, mas so mantidos em um
nvel estvel.

3.3. Modificar fornecimento


Quando

a produo nivelada, as taxas de sada constante


so mantidas durante o horizonte de planejamento.
Segundo Buxey, nvel dissociado de fornecimento de
demanda. J Johansen e Riis afirmam que a produo seja
dissociada das previses e da procura real do mercado por
um perodo de vrios meses. O objetivo conseguir uma
uniforme e elevada utilizao dos recursos de produo,
incluindo a minimizao de custos relacionadas com
alteraes nas taxas de produo.

3.3. Modificar fornecimento


Maneiras

de adotar a opo de perseguio; mudar de


nveis de emprego (contratar / fogo), usando horas extras
ou excesso de capacidade, horrio flexvel de trabalho, etc.
Na estratgia de combinao, as taxas de sada so
alteradas durante o horizonte de planejamento, mas no to
frequente como quando o plano de vendas perseguido.
Produo pode por exemplo, ser nivelado atravs de um
par de perodos, seguido por uma estratgia de perseguio
(Chase), ento alterado de volta para uma estratgia de
nvel, e assim por diante.

3.3. Modificar fornecimento


A opo de combinao / mistura requer alguma antecipao de
inventrio acumulado durante os perodos de folga (Em um ambiente
MTS), ou aumentos na carteira de pedidos durante os perodos de
pico (em ambientes MTO), mas apenas algumas mudanas de taxas
de sada so necessrias.
Tal como no caso de estratgias de capacidade, o planejamento de
estratgias pode ser descrito como diferentes posies em um
espectro, com nvel e perseguio como os pontos finais. Nvel
corresponderia a uma situao onde uniforme e altos ndices de
utilizao a norma, enquanto perseguio corresponderia a uma
situao em que (volume) flexibilidade a norma. Ao longo do
espectro diferentes tipos de combinao / mix de planejamento de
estratgias esto a ser encontrados, em que a escolha da estratgia
baseia-se na troca entre os pontos finais.

3.4. Modelos e metodologias


Johansen

e Riis fornecem uma estrutura para escolher a


gesto da demanda apropriada, dependendo no foco das
estratgias. Em seu quadro um nmero especfico de
fatores da empresa (como previso exata, a intensidade da
temporada, a complexidade do processo, etc.) e fatores
polticos e sociais (como juros taxas, taxa de desemprego,
etc.) so utilizados para orientar gestores no processo de S
& OP. O quadro visa ajudar os gestores no s para
escolher o opo certa, mas tambm sugere um par de
mtodos de suporte que podem ser utilizados em ligao
com estes.
As ferramentas mais prticas so os relatrios de S & OP .

3.4. Modelos e metodologias

Modelos matemticos para otimizao da escolha da estratgia de


planejamento: dado um conjunto de previses (Ft), Determinar a produo
de, nveis de estoque / reserva, e da fora de trabalho (Pt, It e Wt,
respectivamente), t =1, 2,..., N, o que minimiza custo sujeito a restries
apropriadas. N o horizonte de tempo, atingindo normalmente ao longo de
6-18 meses. Na escolha de Pt, It, e Wt em relao ao Ft, os decisores
escolhem o comrcio desejado entre os parmetros importantes de custo.
Nam e Logendran fizeram um levantamento abrangente de Modelos APP
contendo 140 artigos em peridicos (de 17 revistas) e 14 livros, que vo
desde a incio dos anos 1950 a 1990. No entanto, todos os modelos de
matemtica para o planejamento agregado dependem da estimativa de um
nmero de parmetros de custo relativamente incertas, e, apesar das
numerosas abordagens e tcnicas abordadas na literatura, apenas alguns tm
implementao em uma situao industrial.

Interao das duas perspectivas


Como

mencionado na introduo , a estratgia da


capacidade foca principalmente no momento das
alteraes da capacidade, ao passo que o principal foco do
S&OP est na taxa de produo.

O impacto da estratgia de manufatura em


vendas e operaes de planejamento

deciso sobre quando e como adquirir novas


capacidades influncia fortemente o espao de ao para o
S&OP.

Vendas e Planejamento de Operaes Impacto


sobre a estratgia de produo
A

deciso sobre a forma de produzir tambm influencia a


necessidade de nova capacidade.

Quadro de perspectivas
expanso de capacidade
planejamento.

de estratgias
e estratgias

de
de

Grupo 4.
Tpicos

Especiais Em Gesto Da Produo.


Docente: Rodrigo Lopes.
Discentes: Aline Oliveira; Graziela Lima; Raissa Amorim.

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