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EDUCACION PARA LA SEGURIDAD

Y SALUD OCUPACIONAL
ING. DANIEL YURQUINA

SISTEMA DE EVALUACION
Diagnostica: A travs de coloquios se evaluar los conocimientos previos sobre los temas principales de la materia, y
se registrar en la lista de alumnos con signos de ms (+) o menos (-), a fin de considerar esto como un elemento mas
al momento de realizar la evaluacin final.
Formativa: a medida que se realice el proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos deben realizar en clase,
en biblioteca y en sus casas, anlisis de temas dados, con trabajos prcticos de casos concretos (Anlisis de Cultura
Organizacional, Planificacion de Capacitacin, Talleres de Formacin, etc.) a fin de determinar el nivel de avance de
los alumnos en los temas dados. Construccin de Cuadros y mapas conceptuales que finalmente les servirn para la
exposicin de un tema de investigacin ante sus compaeros.
Sumativa: Se realizara 2 Parciales, uno por cada finalizacin de bimestre sobre los temas tratados. Las estrategias de
evaluacin estarn orientadas hacia los objetivos planteados por la ctedra.
Se consideraran aparte de los conocimientos bsicos adquiridos:
Grado y nivel de participacin dentro del aula, opiniones criticas y capacidad creadora.
Su predisposicin e interaccin con sus pares, aportes al conjunto.
Observacin de conductas y actitudes.
Requisitos para la regularidad y Aprobacin:
Para regularizar la materia, el alumno deber cumplir con lo siguiente:
Cumplir con el 80 % de la asistencia a clases.
Aprobar el 100 % de los trabajos prcticos solicitados por la ctedra.
Tener aprobado los Parciales Evaluatorio con una nota igual o mayor a CUATRO (4)
Se realizar Parciales recuperatorios, a la clase siguiente del Parcial Evaluatorio desaprobado, con el mismo rgimen
de aprobacin.
Se tomar un Examen Final, que podr ser en forma oral y/o escrita, siendo la nota minima para su aprobacin de
cuatro (4)
Para Promocionar la Materia, el alumno debera cumplir lo siguiente:
Cumplir con el 80 % de la asistencia a clases.
Aprobar el 100 % de los trabajos prcticos solicitados por la ctedra.
Tener aprobado los Parciales Evaluatorio con una nota igual o mayor a OCHO (8)
Se realizar Parciales recuperatorios, a la clase siguiente del Parcial Evaluatorio desaprobado, con el mismo rgimen
de aprobacin.

PROGRAMA DE EDUCACION PARA LA SEGURIDAD Y SALUD


OCUPACIONAL

Unidad 1 La Cultura y el Ambiente Organizacional


La Cultura Organizacional, conceptos y tipos. La Cultura de la Prevencin en las Organizaciones:
Hbitos, costumbres y Representaciones que generan situaciones de Riesgo. El Factor ambiental
en las Organizaciones y la relacin con el Aprendizaje. La Resistencia a los Cambios. Las Normas
de Prevencin en Seguridad y salud Ocupacional.
Unidad 2 La Educacin
Concepto de Educacin y caractersticas esenciales. El proceso enseanza-aprendizaje como
proceso didctico. Educacin Formal, no formal e informal. Particularidades y requerimiento de la
Educacin para Adultos. Gestin de Grupos. Capacitacin y adiestramiento en Contextos
organizacionales. Formacin, Competencias y aprendizaje. Formatos de Capacitacin: Seminario,
Taller, Jornadas, Charlas. Estrategias y Tcnicas Didcticas.
Unidad 3 Proyecto de Capacitacin
Planificacin de la Capacitaciones: Definicin. Nocion General de Planificacin. Caractersticas y
Nivel Operacional de la Planificacin. Identificacin de las Necesidades de Capacitacin: Tecnicas
de recoleccin de datos, Observaciones, Inspecciones, Encuestas, Entrevistas Abiertas o
semiabiertas. Anlisis de Accidentes. Partes del Proyecto de Capacitacin Laboral . Seguimiento y
Evaluacin de las actividades de Capacitacin Laboral.

UNIDAD I: LA CULTURA Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL


1. Concepto de Cultura y Tipos:
CASO GASNOR

Video Seguridad:
Valor:Seguridad en el Trabajo, traducido en
una Poltica de seguridad y un Sistema de
Gestin de Seguridad

Poltica Organizacional: en funcin del


Desempeo

UNIDAD I: LA CULTURA Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL


INSTITUCION Y ORGANIZACIONES
Las Instituciones es un cuerpo Normativo juridicos y culturales
compuestos de ideas, valores, creencias y leyes que determinan la
forma de intercambio social.
Por ejemplo, la vejez, el salario, el tiempo libre, son instituciones
universales que participan en cada sociedad. Se relacio9na con el estado
que hace la ley. Por ejemplo la Institucin SALUD define roles, PACIENTE
y MEDICO, adems prescribe modos instituidos de su desempeo, El
MEDICO SABE y el PACIENTE que viene a que lo curen.
Las organizaciones, son unidades socialmente constituidas para el
logro de un objetivo.
En el HOSPITAL (Organizacin) se presentan distintas Instituciones:
Salud, Salario, tiempo libre, Seguridad
Las organizaciones, en un tiempo y un lugar deterninado materializan el
orden social que establecen las Instituciones.

Qu es la cultura organizacional?
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas,
supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una
organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y
preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman.
La cultura organizacional designa un sistema de
significado comn entre los miembros que distingue a una
organizacin de otras.
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un
componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y
es un sistema que se encuentra en interaccin con un sistema ms
amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar
tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o
los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del
sistema.

CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIN


Al parecer hay siete caractersticas que, al ser combinadas y
acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin:
l. Autonoma individual. El grado de responsabilidad,
independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las
personas tienen en la organizacin.
2. Estructura. El grado de normas y reglas, as como la cantidad
de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el
comportamiento del empleado.
3. Apoyo. El grado de ayuda y afabilidad que muestran los
gerentes a sus
subordinados.
4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con la
organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo de
trabajo.
5.
Desempeo-premio. El grado en que la distribucinde
premios dentro de una organizacin (es decir, aumentos
salariales, promociones) se basan en criterios relativos al
desempeo.
6. Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presente en las
relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como el deseo

Entonces, tienen culturas uniformes las


organizaciones?
La cultura organizacional representa una percepcin comn por
parte de los miembros de una organizacin. Ello se explic
cuando definimos la cultura como un sistema de significado
compartido.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un


fenmeno
compartido por todos los miembros de la organizacin, a partir del
cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como un
emergente, lo cual no excluye su condicin de relativamente
estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea de
reconfiguracin como a la de dicha estabilidad.
Es posible reconocer distintas categoras de sistemas culturales, a
saber:
Fuertes o dbiles: segn la intensidad con que los rasgos
culturales impulsan las conductas de los individuos. Cuanto
mayor sean esos rasgos, se impondrn ms firmemente sobre las
conductas, no slo de los integrantes de la organizacin, sino
sobre otros pertenecientes a otras organizaciones. Conforme a tal
definicin, una cultura fuerte evidentemente ejercer una
influencia ms profunda sobre el comportamiento de sus
miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las
sectas y las compaas japonesas. Cuando un James Jones logra
persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un
suicidio masivo en la Guayana, nos hallamos frente a una
influencia conductual mucho ms fuerte que la que
acostumbramos atribuir al liderazgo. Sobra decir que la misma

Cultura en funcin de la Intensidad de los valores


centrales y la participacin de los miembros en la
organizacin

Culturas Concentradas o fragmentadas: segn el grado de


autodeterminacin de la cultura por parte de las unidades
componentes de una organizacin. Las subculturas tienden a
desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar
problemas. situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Las subculturas suelen definirse por el nombre de los
departamentos o por su separacin geogrfca. Asi el
departamento de Mantenimiento puede poseer una subcultura
compartida exclusivamente por sus miembros. Incluir los valores
centrales de la cultura dominante junto con otros que son tipicos
de los miembros del . Si las organizaciones carecen de una cultura
dominante y se componen slo lde muchas subculturas, el valor
de la cultura organizacional como variable indepente disminuir
de manera considerable. Por qu? Porque no habr una
interpretacin uniforme a lo que constituye un comportamiento
correcto o incorrecto. Un ejemplo de comportamiento cultural
similar es el Partido Justicilista que se componen de muchas
subculturas con sus matices pero cruzados por una ideologa
concreta.
Culturas Tendientes al cierre o a la apertura: segn la
permeabilidad del sistema a los cambios del entorno.

La cultura como una desventaja


Estamos estudiando lacultura sinevaluarla. No hemos dicho que es
buena o mala, nos hemos limitado a afirmar su existencia. Muchas
de sus funciones. segun se describen aqu, son tiles tanto para la
organizacin como para el empleado. La cultura fortalece el
compromiso organizacional y aumenta la congruencia del
comportamiento del empleado. Y eso sin duda repercute en
beneficio de la organizacin. Desde el punto de vista del
empleado, la cultura es til porque aminora la ambigedad. Le
indica como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no
hemos de ignorar los aspectos potencialmente negativos de la
cultura, sobre todo los ms potentes, en la
eficacia de la empresa.
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no
coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin. Y
ello suele suceder cuando el ambiente de una organizacin es
dinmico. En los casos en que el ambiente est pasando por un
cambio rpido, la cultura arraigada quiz ya dej de ser adecuada.
Por tanto, la congruencia del comportamiento es una ventaja
cuando una organizacin afronta un ambiente estable. Pero a

TIPOS DE CULTURA
La cultura del PODER:
Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos
y coaliciones en conflicto.
Fuente central de poder.
El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de
la persona que est en el centro.
Organizacin politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivacin por dinero o smbolos.
La cultura de la FUNCIN:
Tpica de las burocracias.
Es lgica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la
organizacin.
Poder = posicin formal.
Conocimiento de las normas y especializacin.
Yo soy mi puesto.

La cultura de la TAREA/PROCESOS:
La capacidad tcnica es la fuente del poder.
Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
Se comparte el conocimiento.
Apta para la resolucin de problemas.
Manejo de proyectos complejos e innovadores.
No existen privilegios (edad, antigedad, etc.)
Cultura de equipo y muy adaptable.

CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA?


Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la
organizacin que la conservan .
El proceso de seleccin, los criterios con que se evala el
desempeo, los mtodos de concesin de premios, las actividades
conexas con la capacitacin y el desarrollo de carrera, y
promocin garantizan que los contratados encajen en la cultura,
premian a quienes la apoyan y castigan (llegando incluso al
despido) a quienes se opongan a ella. Esas tres fuerzas cumplen
una funcin central en el mantenimiento de una cultura (tcnicas
de seleccin, las acciones de gerencia y los mtodos de
socializacin).
SELECCION
La finalidad explcita del proceso de seleccin consiste en
encontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos,
destrezas y capacidades necesarias para realizar bien los trabajos
de una organizacin. Pero casi siempre se identifica a ms de un
candidato que rene las cualidades para determinado puesto. Al
llegar a ese punto la decisin final sobre la contratacin ser
influida profundamente por el juicio sobre cmo el candidato se

GERENCIA
Las acciones de la alta gerencia tambin influyen de manera
decisiva sobre la
cultura organizacional.'8 A travs de sus palabras y acciones, los
ejecutivos de alto
nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la
conveniencia de correr riesgos, dando libertad de accion,
SOClALlZAClON
Los empleados de ingreso reciente no estn totalmente
adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizs ms
importante an: por estar poco familiarizados con ella, pueden
perturbar las creencias y costumbres que estn vigentes. De ah
que la organizacin quiera ayudarles a adaptame a su cultura. Y a
este proceso de adaptacin se le llama socializacin.

COMO SE TRANSMITE LA CULTURA LOS EMPLEADOS


La cultura se transmite a los empleados en diversas formas,
siendo las ms potentes las : HISTORIAS, RITUALES, SIMBOLOS
MATERIALES Y LENGUAJE.

HISTORIA
Los empleados de la IBM cuentan la ancdota de una supervisora
de la seguridad de la planta que desafi a Thomas Watson Jr., el
presidente omnipotente de la junta directiva de la compaia. La
supervisora, una mujer de veintids aos de edad, deba
cerciorarse de que los que entraban en el rea de seguridad
usasen la identificacin correcta. Como da, rodeado de su sequito
habitual Watson se acerc a la entrada de un rea donde la
supervisora estaba de guardia. Llevaba un distintivo anaranjado
aceptable en las dems areas de la planta, no un distintivo verde,
el cual permita entrar. Aunque la supervisora sabia quin era
Watson, le dijo que le haban ordenado decir a los que no tuvieran
la autorizacin para entrar: "No puede entrar. Su distintivo no es el
correcto".
Los
que
acompaaban
a
Watson
quedaron
sorprendidos. La despediran al instante? "Pero no sabe usted
quin es l?", pregunt uno del squito. Watson levant la mano
para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba

Historias, circulan a travs de muchas organizaciones.


Contienen una narracin de hechos referentes a los fundadores, a las
decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la
gerencia actual. Fundamentan el presente en el pasado,
ofreciendo adems explicaciones que legitiman las practicas
actuales.
RITUALES
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que
expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin,
las metas de mayor importancia y que indican quienes son las
personas imprescindibles y quienes no lo son. Ejemplo CIA MINERA
AGUILAR LA REUNION DE SEGURIDAD DE LOS MARTES. TUPAC
AMARU: INTIN RAYMI
SIMBOLOS: El diseo y disposicin de espacios y edificios, el
mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son smbolos
materiales que indican a los empleados quin es importante, el grado
de igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de conducta
(aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa,
individualista, social) que se juzga apropiada. Los simbolos refuerzan
los valores de la empresa. Ejemplo; En EJESA Los ejecutivos en
saco y corbata
LENGUAJE: Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan

ACTIVIDAD CULTURA ORGANIZACIONAL


1. CARACTERIZAR A LA ORGANIZACIN TUPAC AMARU, Y
TIPIFICARLA
2. CARACTERIZAR AL INSTITUTO GDOR. EDUARDO FELLNER Y
TIPIFICARLO

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La cultura de una organizacin est hecha de caractersticas
relativamente estables. Se desarrolla a lo largo de muchos aos y
echa races profundas en los valores con que los empleados estn
muy comprometidos. Adems, hay varias fuerzas que operan
continuamente para mantener una cultura dada. Estas
incluyen enunciados escritos acerca de la misin y filosofa de la
organizacin, el diseo de los espacios fsicos y edificios, el
estilo dominante de liderazgo, criterios de contratacin,
prcticas pasadas para ascender, rituales asimilados, historias
populares sobre personas y eventos clave, criterios de
evaluacin del desempeo histrico de la organizacin, y
estructura formal de sta.
Las polticas de contratacin y ascensos son mecanismos de
particular importancia que operan contra el cambio cultural.
Los empleados escogen la organizacin debido a que perciben que
sus valores ajustan bien con los de aqulla. Se sienten cmodos
con ese ajuste y oponen mucha resistencia a los esfuerzos que
pretenden alterar el equilibrio. Nuestro argumento NO DEBE VERSE
COMO LA AFIRMACIN DE QUE LA CULTURA NUNCA CAMBIA.
En el caso inusual en que una organizacin se

LAS CULTURAS S PUEDEN CAMBIARSE.


Las evidencias sugieren que habr un cambio cultural si existen todas o
la mayora de condiciones siguientes:
Una crisis dramtica. ste es un choque que mina el status quo y
plantea la pregunta de la relevancia de la cultura existente. Algunos
ejemplos son retrocesos financieros sorpresivos, prdida de un cliente
importante, y el cambio tecnolgico profundo por parte de un
competidor. Exigencias legales que afecte la forma de hacer de la
Organizacin- Por Ejemplo un Control efectivo del Cumplimiento de la
Ley de seguridad e Higiene, la caratulacin de Empresa de alto Riesgo
en la SRT
Rotacin en el liderazgo. Un liderazgo nuevo en la direccin, que
trae un conjunto diferente de valores fundamentales, tal vez se perciba
como ms capaz para responder a la crisis (como cuando Mark Hurd
sustituy a Carly Fiorina en HP). A fines de la seguridad e Higiene en
el trabajo, es necesario que el Lider de la Organizacin adopte
como valor la Seguridad Laboral
Organizaciones jvenes y pequeas. Entre ms joven sea la
organizacin, menos asimilada est su cultura. De manera similar, es
ms fcil que la direccin comunique sus nuevos valores cuando la
organizacin es pequea.

EL FACTOR AMBIENTAL EN LAS ORGANIZACIONES Y LA RELACIN CON EL


APRENDIZAJE

La organizacin en s misma bien puede ser analizada como


sujeto de aprendizaje. En efecto, para lograr el cumplimiento de
sus objetivos en prcticas que le aseguren PRODUCTIVIDAD,
SEGURIDAD POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO y continuidad
en el tiempo, las organizaciones deben capturar informacin y
procesarla, transformando los datos originales en procesos,
productos, estructuras y funciones tiles para dar respuesta a los
requerimientos externos e internos. Pero ms all de la importancia
que la capacidad de aprendizaje organizacional posee para la
empresa como entidad, lo cierto es que LAS ORGANIZACIONES DE
TRABAJO ESTN INTEGRADAS POR PERSONAS, QUE
APRENDEN.
Organizar significa predeterminar normativas de espacio,
tiempo, procesos y funciones, de modo tal de tornar
previsibles los fenmenos y acciones reduciendo las
alternativas de desvo. Esto manifiesta una problemtica que ha

Con referencia a los factores constitutivos, vinculados a la


permanencia de cada organizacin, Schvarstein puntualiza su
doble condicin de constituir y reforzar lo existente y de
oponerse a lo emergente. Rescatando el concepto de paradoja
tan presente en la obra de dicho autor, se destaca entonces la
influencia de los factores constitutivos que dan vida a la
organizacin, producindola y reproducindola, y que por otro lado
la congelan, deteniendo su evolucin.
El aprendizaje es un fenmeno que de hecho ocurre en las
organizaciones, ms all de la intencionalidad educativa de
aquellos eventos especficamente destinados a tal fin (talleres,
charlas, jornadas etc). La educacin es abordada por las
empresas tanto de manera sistemtica como asistemtica. La
organizacin puede as ser concebida como sujeto de
enseanza y aprendizaje, generando procesos que se
implican mutuamente y que disparan cambios en habitos
que reforzados, pueden lograr modificaciones culturales.
La capacitacin, como actividad formativa (NO FORMAL), es
una de las posibles formas de abordar el proceso de enseanza-

La GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS contempla


diversas prcticas para potenciar el desempeo y desarrollo
de las personas en el contexto organizacional. La capacitacin se
presenta como una de las posibles intervenciones. No son pocos
los autores que consideran que la capacitacin no constituye la
intervencin de primera eleccin.
organizaciones. Se estima que mientras que las industrias
estadounidenses gastan casi 100 millares de dlares en formacin y
desarrollo, no ms de un 10 por ciento de esa inversin realmente
se transfiere a los puestos de trabajo
Los investigadores han llegado a la conclusin de que gran
parte de la formacin que se realiza fracasa ya que no se
transfiere al puesto de trabajo:
1.Es obvio que la actividad formativa debe partir de necesidades
de la organizacin
2.que la misma debe producir un verdadero aprendizaje
3.Debe producirse una transferencia efectiva (de la
capacitacion) a la posicin de trabajo
4.Por ultimo los resultados deben mantenerse en el tiempo
El xito de la capacitacin depende, en ltima instancia, de que
todos los requisitos resulten satisfechos en la mayor medida posible.

Existen otros factores de influencia sobre el proceso, que han sido


referidos genricamente como contextuales. Las variables de
contexto han sido abordadas por diferentes autores que coinciden al
afirmar que la organizacin, como sistema, ejerce una
poderosa influencia sobre el proceso de transferencia.
Existen elementos que la organizacin debe poner a disposicin de
los empleados para facilitar la transferencia de sus aprendizajes al
trabajo. Mientras ciertas acciones deben ser emprendidas y
mantenidas, otras deben ser omitidas y desalentadas a fin de
generar un mbito en el que la trasferencia resulte tcnica y
humanamente posible.
Se dan tres aspectos organizativos directamente relacionados con el
aprendizaje en la organizacin, clasificndolos segn su naturaleza en FACTOR
RACIONAL FACTOR CULTURAL Y FACTOR AMBIENTAL
EL FACTOR RACIONAL comprende tanto la estructura como los objetivos de la
organizacin. En este sentido, para que las acciones de las personas se orienten
hacia objetivos comunes, debe existir una marco que permita que la gente haga
determinadas cosas e impida que haga otras. Resulta vlido afirmar as que los
objetivos de una organizacin, su estructura formal, su estrategia, sus normas y
procedimientos, como integrantes del factor racional, facilitan algunos aprendizajes e
inhiben otros. Pero es claro que la existencia de objetivos organizativos no explica de
por s las razones por las cuales las personas los aceptan, hacindolos propios

FACTOR CULTURAL: Gore (1996) plantea que la organizacin debe


ser vista tambin como un mbito humano, en el que se perpetan
y modifican los modos de relacin que otorgan significado y sentido
a la experiencia. En efecto, la organizacin no comprende slo un
conjunto de estructuras, funciones y procedimientos, sino tambin
una serie de mecanismos de relacin capaces de producir y dar
sentido a los elementos del factor racional. La organizacin es un
contexto de ambigedad. En l las personas construyen
significados, atribuciones, creencias y mitos, que van dando lugar a
la creacin de determinada CULTURA.
Gore (1996) explica que desde el punto de vista de la coherencia
interna la cultura es un lenguaje comn con categoras conceptuales
compartidas; lmites; criterios de inclusin y exclusin, poder y
estatus; reglas para obtener, mantener y perder poder; sistemas de
recompensas y castigos; definicin de conductas acertadas y
desacertadas. En relacin a las exigencias del medio externo, la
cultura define un consenso sobre las tareas y funciones primordiales
a cumplir por la organizacin. Los elementos culturales orientan
los posibles aprendizajes, ejerciendo influencia sobre los
valores, actitudes y criterios cognitivos. Dicho de otro modo,
la cultura condiciona los aprendizajes individuales y
organizacionales, operando sobre la informacin y su

FACTOR AMBIENTAL: se refiere no ya a las condiciones propias de


la misma organizacin, sino al contexto en el cual la
organizacin se desenvuelve (social, economico, etc). Todo
aquello que las personas aprenden en el contexto organizacional
se vincula tanto con la estructura y cultura de la empresa, como con
cuestiones relativas a su insercin en la sociedad. Los objetivos
de la capacitacin suelen variar segn el contexto de mercado en
que la empresa est inmersa. Cuando la organizacin desarrolla su
actividad en un medio de recursos escasos, la capacitacin debe
tender a objetivar y ubicar en contexto la experiencia de aprendizaje,
a fin de permitir que las personas logren identificar qu tipo de
aprendizajes son necesarios para responder a las exigencias del
medio. En contextos ms benvolos, la capacitacin podr servir para
brindar a los empleados conocimientos y habilidades que permitan
una mejor explotacin de los recursos disponibles. EJEMPLO:
CAPACITACION A OPERARIOS DE UN ASERRADERO EN
TECNICAS DE CARPINTERIA.
EJEMPLO: CAPACITACION A ADMINISTRATIVOS, EN GESTION DE
MICROPYMES.
Gore (1996) sintetiza en la siguiente frase los aspectos relacionados
con el aprendizaje en las organizaciones, afirmando que la
capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de

ACTIVIDAD 2:
1.Enunciar FACTORES RACIONALES, aplicables en una
Organizacin, que optimize el aprendizaje de los trabajadores. Dar
Ejemplos (Evidencias) de empresas de Servicios Pblicos, Empresas
de Servicios No Publicas, Empresa Agrcola o de Alimentos. La
mejora de transferencia puede ser en el Ambito de la Calidad,
Ambiente, Seguridad o Productividad.
2.Factores Ambientales: Dar ejemplos (Evidencias) de
Capacitaciones que sean coherentes con el Medio Ambiente, en una
Empresa Tabacalera, en Una Empresa Constructora y una de
Servicios
3.Factores Culturales y Resistencia al Cambio: Mostrar
evidencias de los Factores Culturales que refuercen la transferencia
de la capacitacin al puesto de trabajo, en empresas del medio.
Evidenciar Factores Culturales que influyan negativamente en la
transferencia de la capacitacin al puesto de trabajo (Resistencia al
Cambio).

UNIDAD II: LA EDUCACION


REFLEXION GRUPAL
Porque nos educamos? Qu es la educacin?
Qu es el Aprendizaje? que cambia en nosotros es un producto?
Un proceso?
1. Es un fenomeno social, social considera que los procesos de
enseanza-aprendizaje no se reducen slo a la s relaciones directas
entre educador y educando. Esta pareja es slo uno de los elementos
terminales de toda una estructura educativa, que a su vez constituye un
elemento de la estructura social, con tiempo y espacio concretos. Por lo
tanto, no se puede definir ni comprender la educacin sin establecer la
ligazn interna con el cuerpo del sistema de relaciones sociales del cual
es parte articulada y constituyente.
2. El espacio educativo, enfocado sociologicamente, no puede
entenderse si no se muestra con suficiente claridad que en su
constitucin participa la estructuracin econmica, jurdico poltico,
cultural e ideolgica del sistema social del cual es parte. As, la
educacin viene a ser resultante y condicionante a la vez (o variable,
segn los funcionalistas), de un conjunto de determinaciones sociales
que define su naturaleza y caractersticas.

TEORIA ACTUAL DE LA EDUCACION EL COGNITIVISMO


Reconoce que el aprendizaje es un fenmeno mental central que se
produce mediante la comprensin, la reflexin, el pensamiento y el
discernimiento. Es decir el razonamiento. En la Formacin en seguridad
dentro de las empresas, se suma su transferencia al puesto del Trabajo y
su continuidad mediante cambio de actitud.
El cognitivismo no representa el descubrimiento de algo nuevo en el
siglo XX, sino, ms bien, el retorno de concepciones existentes sin
cuerpo de teoras, antes del conexionismo de Thorndike y del
conductismo; aunque ahora con el sustento de una base cientfica.
Son cuatro los principios que rigen el aprendizaje, ste se facilita si:
1.hay proximidad de los fenmenos;
2.Existen semejanzas en los contenidos o procedimientos; (organizacin
psicolgica que es la base para la comprensin);
3.que el aprendizaje resulta gratificante para el aprendiz (motivacin)
4.que exista continuidad en lo aprendido, es decir, hilacin lgica, lo que
le confiere significado.
Es la organizacin lgica del contenido.
TRABAJO PRACTICO: - Realizar un Resumen de las diferentes teorias del
Aprendizaje, que se han desarrollado. Como se aplicara, mediante ejemplos,
cada una de dichas teoras, para el Aprendizaje de la Seguridad en el Trabajo?

EL APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO
Ausubel afirm que las condiciones para que el aprendizaje sea
significativo son:
1.Organizacin lgica del nuevo contenido a aprender;
2. Que tenga un significado psicolgico para quien lo estudia porque lo
comprende; esto debido a que parte de los nuevos contenidos son
familiares para su estructura cognitiva
3. Que el alumno tenga motivacin para aprender.
La conexin del nuevo material con la estructura cognitiva por
familiaridad de la nueva informacin a aprender con elementos
presentes en aqulla, le confiere significado para el aprendiz. James M.
Baldwin primero, en el siglo XIX y Piaget despus utilizando las ideas
del aqul, describe los procesos de asimilacin y acomodacin del
nuevo material, lo que produce un nuevo esquema mental ms amplio
en la estructura cognitiva (acomodacin). Es decir ha habido una
adaptacin o aprendizaje con el consiguiente crecimiento de la
inteligencia.

CAPACITACION A PERSONAL DE UN TALLER MECANICO


TEMA: SEGURIDAD EN EL MANEJO DE HERRAMIENTAS NEUMATICAS
Objetivo: Que el Operador, adquiera una actitud preventiva sobre los Riesgos
Mecnicos en el uso de H. Neumticas, mediante una valoracin mental del
riesgo, el cumplimiento de instructivos de Trabajo y el uso de los EPP
1.Organizacin lgica del nuevo contenido a aprender:
Propuesta Teorica del Contenido: Tipos de Herramientas de Mano. Herramientas
Manuales. Riesgos de Accidentes en Uso de Herramientas Manuales. Medidas
Preventivas. Uso de EPP. Instructivos de trabajo Seguro
2. Significado psicolgico para quien lo estudia porque lo comprende ya que los
nuevos contenidos son familiares para su estructura cognitiva:
Interactuar para que el Grupo, Analice las Herramientas utilizadas y los mtodos
de trabajos.
3. Que el alumno tenga motivacin para aprender. MOTIVAR!!!!
Presentacin de un VIDEO sobre Riesgo en el uso de Herramientas Manuales,
Dramatizacin, Etc.
4. Continuidad en lo Aprendido
Proponer que los Participantes creen un instructivo de manejo seguro de H.
Neumticas de uso habitual.
5. Que el Capacitado mantenga la Motivacin
Los Instructivos creados por cada grupo, se expongan en el Manual de
Procedimientos seguros de la Empresa.

TRABAJO PRACTICO:
PROPONER UNA CAPACITACION CUYO RESULTADO SEA UN APRENDIZAJE
SIGNIFICATIVO EN LOS SIGUIENTES TEMAS Y CONTEXTOS
1.COOPERATIVA DE TRABAJO DE CONSTRUCCION: Seguridad en
manipulacin de cargas
2.TALLER DE CARPINTERIA METALICA: seguridad en Trabajos de Soldadura y
Plegados
3.TALLER DE CHAPA Y PINTURA: Seguridad Quimica
4.INSTITUTO DE FORMACION PROFESIONAL (IFD): Educacin Formal, No Formal
e Informal. Caracterizar a la Formacin en seguridad dentro de las
Organizaciones, dentro de uno de los tres tipos de Educacin

EDUCACION FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL


La educacin, considerada en su ntima y verdadera esencia, es, al
mismo tiempo, un proceso de desarrollo de las posibilidades que
estn latentes en el individuo y de incorporacin de elementos del
medio histrico - socio - cultural.
La educacin es el proceso interior de formacin del hombre
realizado por la accin consciente y creadora del sujeto que se educa
y bajo la influencia exterior o el estmulo del medio sociocultural
con el que se relaciona
CARACTERES ESENCIALES DE LA EDUCACIN
Toda concepcin de la educacin se basa en una concepcin del mundo y de
la vida, en una idea acerca de la existencia del hombre, de su esencia y de su
destino. Existe una estrecha correlacin entre la doctrina de la educacin y la
antropologa filosfica, que intenta aclarar la idea del
1 La educacin slo acaece en el hombre.
2 Toda educacin supone una finalidad, un estado individual o social que se
quiere
alcanzar, distinto del que el individuo tiene por naturaleza.
3 La educacin es un proceso dinmico
4 El proceso de la educacin se cumple a travs de todas las edades de la
vida.
5 La educacin implica una transformacin duradera.
6 Toda educacin autntica supone la intervencin creadora y consciente

EDUCACION FORMAL NO FORMAL E INFORMAL


A finales de los aos sesenta se empez a hablar en el mbito internacional de una
crisis de las polticas educativas, haciendo referencia a los problemas econmicos y
polticos que encontraban muchos pases para ampliar sus sistemas de enseanza
tradicionales (la educacin formal).
EDUCACION FORMAL: Segn las definiciones clsicas, la educacin formal es la
impartida en escuelas, colegios e instituciones de formacin . El aprendizaje es ofrecido
normalmente por un centro de educacin o formacin, con carcter estructurado (segn
objetivos didcticos, duracin o soporte) y que concluye con una certificacin. El
aprendizaje formal es intencional desde la perspectiva del alumno.
EDUCACIN NO FORMAL: aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educacin
o formacin y normalmente no conduce a una certificacin. No obstante, tiene carcter
estructurado (en objetivos didcticos, duracin o soporte). El aprendizaje no formal es
intencional desde la perspectiva del alumno.
EDUCACIN INFORMAL: aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida
cotidiana relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio. No est estructurado (en
objetivos didcticos, duracin ni soporte) y normalmente no conduce a una certificacin.
El aprendizaje informal puede ser intencional pero, en la mayora de los casos, no lo es
(es fortuito o aleatorio).
VIDEOS\1 LA EDUCACIN FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL.avi
VIDEOS\2 CURRICULUM PARALELO O EDUCACION NO FORMAL, RICO VERCHER.
avi

FORMATOS DE CAPACITACIN:
ESTRATEGIAS DIDACTICAS APLICABLES EN EDUCACION NO FORMAL
ENTREVISTA
En qu consiste la estrategia?
La entrevista temtica, generalmente empleada en la investigacin exploratoria, es un
mtodo especialmente adecuado cuando no tenemos una teora exacta sobre el tema,
si se elige este mtodo, los encuestados con frecuencia aportarn ms puntos de vista
nuevos que los que podamos usar.
Entre sus caractersticas estn:
Las preguntas son abiertas, permiten agregar nuevas preguntas durante la entrevista,
rara vez es posible el anlisis cuantitativo y no es annima sino directa.
Cundo hacer uso de la estrategia?
La entrevista es una buena eleccin como estrategia, dentro del aula cuando:
El objeto de estudio no se conoce muy bien; el problema y el objetivo del estudio
pueden ser revisados durante el proyecto. EJEMPLO: ELABORACION DE
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO // INVESTIGACION SOBRE
CONTAMINACION AMBIENTAL MEDIANTE TECNICAS DE ENTREVISTAS
El "rango" de las respuestas no puede ser conocido con anticipacin.
Se necesita la opcin de presentar preguntas adicionales basadas en la informacin
de los encuestados.

Cmo hacer uso de la estrategia?

QU SE ESPERA ALCANZAR CON LA ESTRATEGIA?


Desarrollo de una comunicacin asertiva, de tomar conciencia de la conduccin de
diferentes tipos de lenguaje durante la entrevista y de habilidades paa la escucha
activa; adems de promover habilidades en el manejo eficaz y eficiente de
informacin.
QU BENEFICIOS OFRECE?
Puede ser eficaz cuando rene informacin sobre maneras colectivas de vivir, de
trabajar y de recrear; as como en usos y evaluaciones.
RECOMENDACIONES
Al final de la entrevista podramos preguntar al encuestado si estara dispuesto a revisar
y corregir en su caso.
Hay que tomar muy en cuenta, al considerar hacer uso de la estrategia, el tiempo
suplementario y el costo de la entrevista.

TALLER REFLEXIVO
En qu consiste la estrategia?
La estrategia del taller reflexivo permite generar un espacio de capacitacin, que
integra el hacer, el sentir y el pensar. El aprender haciendo y la reflexin en la accin
adquieren gran relevancia, caracterizando al taller como un prcticum reflexivo.
Dentro de las caractersticas de un taller reflexivo, se pueden destacar los siguientes
aspectos:
Tiene como objetivo la cohesin del grupo, donde se establecen relaciones, se
articulan espacios, se establecen nexos de intermediacin para el anlisis,
comprensin de los fenmenos de una realidad, acorde a las necesidades y
expectativas del grupo.
Se organiza en actividades de aprendizaje donde el participante, en forma bastante
autnoma respecto al formador, desarrolla sus capacidades.
Es prctico, o sea que prepara al participante para realizar algo que tiene una utilidad
prctica, o bien, cambiar sus hbitos y sus actitudes, de tal forma que automticamente
lo conduzca al logro de sus objetivos, aumentando su determinacin y su perseverancia.

Cundo hacer uso de la estrategia?


Puede ser empleada cuando se busca lograr el aprendizaje y desarrollo de:
Destrezas, como manejar un software, manipular algn equipo o maquinaria.
Habilidades, como encontrar soluciones, disear un plan de accin, tomar
decisiones, diagnosticar un problema, trabajar en equipo.
Actitudes, como sensibilidad y toma de consciencia respecto a un tema
determinado. Adems, puede emplearse antes y/o despus de
las cuestiones tericas.
EJEMPLO: TECNICAS DE RCP
TECNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Cmo hacer uso de la estrategia?
Los pasos, debern ser empleados como una gua de apoyo sin limitar la creatividad,
los cuales se enlistan a continuacin:
1. Formar un Comit Coordinador para el taller con varias semanas o meses de
anticipacin a la fecha del evento.
2. Fijar los objetivos del taller, identificar los recursos (monetarios, humanos y
materiales) que sern necesarios.
3. Definir claramente los resultados esperados en el taller.

4. El programa para el taller debe incluir:


Inauguracin del taller.
Presentacin de la metodologa del taller.
Presentacin de la informacin bsica sobre el tema estudiado.
Descripcin general de las actividades a desarrollar.
Distribucin de tiempos para cada actividad a desarrollar dentro del taller.
5. Elaborar documentos informativos (trpticos, manuales, orden del da, estructura del
taller) sobre el tema o temas a tratar durante el taller.
6. La conduccin del taller deber ser en un ambiente informal, dinmico y flexible.
7. Se asignarn espacios para sesiones plenarias cada vez que se introduzca nueva
informacin, nuevas metodologas o nuevos instrumentos de trabajo; as como
espacios para el recesodescanso (coffe- breake).
8. El facilitador del taller y el Comit Coordinador deber evaluar peridicamente el
avance del taller.
9. El relator dar el cierre del evento.
Qu se espera alcanzar con la estrategia?
Desarrollar procesos de construccin y apropiacin del conocimiento, as como
incentivar la autogestin; adems de permitir impartir informacin e instruccin,
identificar, analizar, y resolver problemas.

SIMULACIN DE PROCESOS
En qu consiste la estrategia?
La estrategia reside, bsicamente, en la simulacin de procesos profesionales con
todo detalle, con el fin de construir un proceso que permita el manejo idneo en
situaciones reales.
Cundo hacer uso de la estrategia?
La estrategia es aplicable en situaciones donde es necesario que los estudiantes
visualicen y formen conciencia de las situaciones donde se aplican las
competencias, y su formacin demanda de capacidades y habilidades que requieren de
interaccin con el hacer. EJEMPLO: SIMULACROS DE EVACUACION
Qu se espera alcanzar con la estrategia?
La construccin y afianzamiento de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores mediante la
simulacin de situaciones reales donde se aplican.
Qu beneficios ofrece?
Una formacin contextualizada con la mayor cantidad posible de elementos de la
realidad.
La comprensin en la aplicacin de conocimientos, habilidad y actitudes.
VIDEOS\Evacuacion de emergencia como salir vivo.mpg

FORMACION DE TALLERES
Por qu usar Talleres como estrategias de capacitacin?
Para apoyar el proceso de cambio tambin es necesario
utilizar herramientas que permitan a los participantes
incorporarse en la dinmica de la capacitacin y adquirir
experiencias personales.
Algunos estudios han demostrado que nos quedamos
con el:

CMO DEBE SER LA PARTICIPACIN?


El enfoque participativo de un taller de capacitacin debe ser permanente, transversal y
dinmico, lo cual puede conseguirse mediante procesos adecuados y eficientes,
contextualizados de acuerdo con el perfil y las necesidades de los participantes.
Para que la participacin en un proceso de capacitacin se convierta en una experiencia
positiva y efectiva, debe ser:
Activa: todas las personas aportan en las discusiones y toma de decisiones.
Crtica: los temas son considerados y analizados de forma constructiva bajo distintos
puntos de vista.
Organizada: obedeciendo unas reglas y secuencias previamente acordadas.
Creativa: construyendo conceptos innovadores, mezclndolos y complementndolos
con ideas o asociaciones nuevas.
Equitativa: todas las personas tienen las mismas posibilidades de participar y todos
los aportes tienen el mismo valor.
Precisa: definiendo y aclarando los trminos, para llegar a resultados consensuados
Legitimadora: buscando acuerdos con los cuales se puedan identificar todos.

CMO ES LA DINMICA DE UN GRUPO?


Cada grupo desarrollar su propia dinmica, es decir, ningn grupo funciona
exactamente igual que otro. El capacitador debe considerar que un grupo es ms que
la simple suma de los individuos invitados.
Las personas pasan por diferentes niveles de participacin a medida que avanza el
taller y aumenta la confianza. Inicialmente las personas que conforman un grupo nuevo
toman una actitud ms bien reservada y de observacin. Por lo tanto, es muy importante
que el capacitador apoye la integracin del grupo y est atento a las personas que se
puedan distanciar.
La integracin se inicia con las primeras actividades de la apertura del taller.
Las diferentes etapas en la conformacin de un grupo, desde el momento en que se
produce el encuentro, por lo general son:
Acercamiento inicial: en los primeros momentos del encuentro la persona tiene una
serie de interrogantes acerca de quines son los dems, qu esperan de ella,
qu le pueden aportar, qu tanto decir, y en general existe preocupacin por la
aceptacin y, por tanto, la manera de comportarse ante el grupo.

La vinculacin de intereses: ya iniciado el taller se presentan las reacciones de unos


frente a otros y aparece la voluntad o resistencia de ponerse de acuerdo y participar. Es
la etapa de los conflictos, el momento de saber si es posible tolerarse unos a otros y
hacer compatibles los intereses.
Reconocimiento y valoracin del grupo como tal: los participantes aprenden
a aceptar sus roles y posiciones individuales privilegiando lo colectivo, ayudan en la
regulacin del grupo y hay demostracin de confianza y apoyo.
Desempeo colectivo: cuando un grupo se convierte en verdadero equipo de trabajo,
los participantes, como grupo, asumen la responsabilidad de tareas, voluntariamente
trabajan ms tiempo del previsto, se acepta la retroalimentacin mutua en la bsqueda
de resultados positivos.
Transformacin o cambio como resultado de los nuevos conocimientos y
prcticas adquiridas: el equipo logra los propsitos y la decisin de continuidad se
toma de manera voluntaria.