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Planejamento Estratgico Empresarial

Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas


Autor: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Texto Prof. Jos Dornelas

Prof. Norival de Paula


norival@lo.unisal.br
Planejamento Estratgico
Empresarial

Contrato Pedaggico

Colocar o celular no vibracall ou deslig-lo.


Nota:
M1 e M2 = 0,60 Prova + 0,40 Mdia dos Trabalhos
Mdia final = ( M1 + M2) / 2
Faremos 3 a 4 trabalhos em sala de aula (individuais ou em grupo).

Chamada: regras da instituio (no hora depois do


horrio de entrada e 5 minutos antes do final da aula).
Participao na aula muito importante.

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Fases do planejamento estratgico

Diagnstico
estratgico

Misso da
empresa

Controle e
avaliao

Instrumentos
prescritivos e
quantitativos

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Trabalho n 1
Para a prxima aula, trazer impresso a
Viso, Misso e Valores da empresa em
que trabalha.
Quem no trabalha, entrar na internet e
trazer de uma empresa qualquer.
Quem no trouxer ficar com nota zero no
primeiro trabalho.
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Nveis de deciso e
Tipos de planejamento

Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional

Decises Planejamento
estratgicas estratgico
Decises Planejamento
tticas
ttico
Decises Planejamento
operacionaisoperacional
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Tipos de e nveis de
planejamento nas empresas

O PE considera
a empresa como
um todo.

TIPO

NVEL

Planejamento estratgico

ESTRATGICO

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento


mercadolgico financeiro
da produo
de RH
organizacional

TTICO

Plano de
preos
e produtos

Plano de
despesas

Plano da
Plano de
capacidade recrutamento
de produo
e seleo

Plano de
promoo

Plano de
investimento

Plano do
controle
da qualidade

Plano de
vendas

Plano de
compras

Plano de
estoque

Plano de
treinamento

Plano de
estrutura
organizacional

Plano de
Plano de
cargos
rotinas
OPERACIONAL
e salrios administrativas

Plano de
Plano de
Plano de
Plano de
utilizao
distribuio fluxo de caixa
promoes
da Mo-de-Obra
Plano de
Plano
Plano
pesquisa
expedio
oramentrio
de mercado
de produtos

Plano
diretor de
sistemas

Plano de
informaes
gerenciais

Plano
Plano de
capacitao
comunicaes
interna

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O planejamento estratgico empresarial pode ser dividido em


etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.

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PE Anlise estratgica
O diagnstico da posio da empresa pode
resultar em:

+ Oportunidades

+ Ameaas

+ Pontos fracos

+ Pontos fortes

Sobrevivncia

Manuteno

Crescimento

Desenvolvimento

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PE Anlise estratgica
As estratgias mais comuns so:

+ Oportunidades

+ Ameaas

+ Pontos fracos

Sobrevivncia
Reduo de custos
Desinvestimento
Venda ou liquidao

+ Pontos fortes

Manuteno
Estabilidade
Nichos
Especializao

Crescimento
Inovao
Expanso de mercado
Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento
Expanso de mercado
Desenvolvimento de produtos
Diversificao

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Viso e Misso
A partir da viso e misso da empresa pode-se
estabelecer aes que sero implementadas,
analisadas e acompanhadas visando atingir os
objetivos e metas estipulados.
Para isso, elabora-se uma estratgia
corporativa.
O plano de negcios de uma empresa deve
contemplar de forma objetiva essa formulao
estratgica da empresa.
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Viso da empresa
1. Viso da Empresa

A declarao de viso a declarao da direo em que a


empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa
deseja ser.

Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa.

A declarao de viso de uma empresa deveria refletir as


aspiraes da empresa e suas crenas.

Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero


interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que
eles gostam, confiam e acreditam.

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Viso da empresa
1. Viso da Empresa (cont.)
A declarao de viso da empresa ajudar esses
leitores a visualizar sua empresa como voc a v,
no como uma forma impessoal ou apenas algumas
palavras em um pedao de papel.
A declarao de viso no estabelece ou expressa
fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo
geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.
Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com
que voc queira chegar l. Deve representar as
maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
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Viso da empresa
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de
criar a declarao de viso de uma empresa:
Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de
vrios nveis de sua empresa;
Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou
seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as
atividades e operaes da empresa, independente de seu porte;
Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente
suas idias;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho,
acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia.

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Viso da empresa

Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental


que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa.

Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de


maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o
que garante uma maior credibilidade sua declarao.

Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua


empresa corresponde realidade da empresa.

Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a
fantasia do que com o futuro.

Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre


todos os envolvidos.

O quadros abaixos mostram alguns exemplos de empresas que


tm viso.
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Viso da The Allstate


Corporation (Empresa de
Seguros)

"Ser a Melhor... nos servios aos nossos


clientes, garantindo sua paz de esprito e
enriquecendo sua qualidade de vida
atravs de nossa parceria na gesto dos
riscos que eles enfrentam."

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Visao da Merck, Inc.


(Indstria Farmacutica)

"Nosso negcio preservar e melhorar a


vida humana. Todas a nossas aes
devem ser avaliadas com base em nosso
sucesso em lograr esse objetivo."

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Viso da The Applewood Caf


(Pequeno Restaurante)

"Garantir que nossos clientes sempre


voltem em busca de boa comida, servio
atencioso e clima agradvel."

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Viso da Apple Computer, Inc.


(Indstria de Computadores)

"Mudar o mundo atravs da tecnologia."

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Viso do Unisal
(Centro de Universitrio)

Consolidar-se como centro de excelncia,


reconhecido nacional e
internacionalmente na produo,
sistematizao e difuso do conhecimento
e na qualidade de servios prestados
comunidade.
Termo definido pela Resoluo CONSU/UNISAL 01/2000, de 12/03/2000.

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Misso
2. Misso da Empresa
A declarao de misso da empresa
deve refletir a razo de ser da empresa,
qual o seu propsito e o que a empresa
faz.
Geralmente a declarao da misso
curta, com no mximo duas sentenas
ou um pequeno pargrafo.
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Misso
2. Misso da Empresa (cont.)
Para que a declarao de misso da sua
empresa seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo
os mercados que ela serve, as reas geogrficas
em que atua e os produtos e servios que oferece;
Enfatizar as atividades que sua empresa
desempenha e que a diferenciam de todas as
outras empresas do mercado;
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Misso
2. Misso da Empresa (cont.)
Incluir as principais conquistas que voc
prev para os prximos anos, e
Transmitir o que voc quer dizer de forma
clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difcil, mas importante,
tarefa de declarao da misso de sua empresa,
procure responder s seguintes perguntas:
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O que a sua empresa?


Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou
pretende atender?
Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende
oferecer?
Que necessidades de mercado sua empresa atende?
Qual o mercado em que sua empresa compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da
sua empresa em relao concorrncia?
Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm
quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia?

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O que a sua empresa?


Qual o comprometimento da sua empresa em
relao aos seus objetivos econmicos de
sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende
ter perante seus clientes e a comunidade em geral?
Qual a atitude da sua empresa em relao aos
seus funcionrios?
Com que velocidade as respostas s questes
anteriores mudam?
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O que a sua empresa?


Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder
a seguinte pergunta:

O que a sua empresa?


A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a
declarao de misso de sua empresa.

1. Reuna um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades


abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa
est envolvida;

2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente,


respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente;
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O que a sua empresa?


O que a sua empresa???

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar


uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao
deve incluir;

4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do


grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um
brainstorming, visando estabelecer um consenso, e

5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies


formais quantas forem necessrias para que todos fiquem
satisfeitos com a declarao da misso final.

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O que a sua empresa?


Verifique se a declarao de misso da sua
empresa est captando o propsito da
empresa e se est traando um quadro
atraente da mesma.
A idia que a misso da empresa transmita
uma imagem tangvel e concreta da empresa.
Um exemplo inicial de declarao de misso de
uma empresa:
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Exemplo de Misso
"Nossos produtos oferecem valor especial s
pessoas, independentemente de quem
sejam

Note que esta declarao:

contm algo sobre a posio geogrfica e


o diferencial da empresa.
Mas est muito distante de uma declarao completa.
Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da
empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa
declarao:
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Exemplo de Misso

"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de


valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que
nossos clientes sejam lderes em seus prprios
setores
Esta declarao mostra-se:
mais completa e
diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta
qualidade),
a quem ela serve (a todo o setor) e
qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor
incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus
prprios setores).
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Agora, note a declarao de misso de algumas


empresas:
Elevadores Otis
(Indstria lder na fabricao de elevadores)
"Nossa misso oferecer a todos os clientes
um meio de locomoo a pequenas
distncias para pessoas e cargas, com um
grau de confiana superior aos produtos
oferecidos por empresas semelhantes no
mundo inteiro."
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Diviso Saturn da GM
(Indstria Automobilstica)

"Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados


nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade,
custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de
pessoas, tecnologia e sistemas empresariais,
transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a
toda a General Motors.

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Keystrokes Word Processing


(empresa de servios de secretariado)

Nossa misso oferecer processamento de


textos e servios de computao grfica
rpidos e confiveis; formar entre as empresas
locais uma reputao de especialistas em
processamento de textos na escolha de
projetos de pequeno e grande portes.

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Cruz Vermelha Internacional


(Organizao Humanitria Internacional)

"A misso da Cruz Vermelha


melhorar a qualidade de vida
humana; aumentar a autoconfiana
e a preocupao com os outros; e
ajudar as pessoas a evitar
emergncias, preparar-se para elas
e enfrent-las."
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Unisal
(Centro Universitrio)

O Centro UNISAL, fundado em princpios


ticos, cristos e salesianos, tem por
misso contribuir na formao integral
de cidados, atravs da produo e
difuso de conhecimento e da cultura,
em um contexto de pluralidade.
Valores
Amorevolezza, Dilogo, tica, Profissionalismo e
Solidariedade.

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3. Anlise do Ambiente Externo e Interno

Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)

Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem


conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas
metas.

Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa


observar:

a taxa de crescimento dos estdios de televiso,

sua situao financeira,


os concorrentes atuais e os novos,
novos desenvolvimentos tecnolgicos,
a legislao que pode afetar o design ou marketing, e
os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao.

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Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas


(cont.)
Em geral a empresa precisa monitorar as foras
macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas,
polticas, legais, sociais e culturais) e os fatores microambientais
importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,
fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.
A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e
desenvolvimentos importantes.
Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao
precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas.
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Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas


(cont.)
Oportunidades:
Um importante propsito da anlise ambiental
identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

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Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do


comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a


atratividade e a probabilidade de sucesso.

A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da


fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bemsucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas
competncias para superar seus concorrentes.

A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva.

A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o


maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.

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Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as


melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela
empresas de iluminao de estdios de televiso esto
listadas na clula superior esquerda; a administrao
deve ir atrs dessas oportunidades.
As oportunidades na clula inferior direita so de menor
importncia.
As oportunidades da clula superior direita e inferior
esquerda devem ser monitoradas com ateno porque
podem melhorar a atratividade ou probabilidade de
sucesso.
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40

Ambiente do sistema empresa


Mercado de
mo-de-obra

Concorrncia

Governo

Fornecedores

EMPRESA

Consumidores

Comunidade

Sistema
Financeiro
Sindicatos

Tecnologia

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Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente


externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental:
um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de
marketing, a deteriorao das vendas ou lucro.
As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de
relevncia ou probabilidade de ocorrncia.
A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela
empresa de iluminao de estdios de televiso.
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Ameaa Ambiental (cont):


As ameaas da clula superior esquerda so de maior
importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e
tm alta probabilidade de ocorrncia.
Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar
planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas
ocorrncias.
As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser
ignoradas.
As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no
exigem planos de contingncia, mas precisam ser
cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem
tornar-se mais srias.
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Ameaa Ambiental (cont):


As ameaas da clula superior esquerda so de maior
importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e
tm alta probabilidade de ocorrncia.
Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar
planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas
ocorrncias.
As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser
ignoradas.
As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no
exigem planos de contingncia, mas precisam ser
cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem
tornar-se mais srias.
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Uma vez a administrao ter identificado as principais


oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa,
possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro
resultados so possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e
baixo em termos de ameaas;
Um negcio especulativo alto tanto em termos de
oportunidades como de ameaas;
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades
e baixo em ameaas;
Um negcio arriscado baixo em termos de
oportunidades e alto em ameaas.
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Anlise do Ambiente Interno (Foras e


Fraquezas)
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do
ambiente; outra possuir as competncias necessrias
para aproveitar bem essas oportunidades.
Assim, necessria a avaliao peridica das foras e
fraquezas de cada negcio.
Isto pode ser feito usando-se um formulrio (checklist)
para anlise de desempenho de foras e fraquezas
conforme segue:
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Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)


A administrao ou uma consultoria externa
avalia as competncias de:
marketing,
finanas,
de produo e
organizacional e
classifica cada fator em termos de
fora (importante, sem importncia e neutro) e
de fraqueza (importante ou sem importncia).
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Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem


destacar suas foras.

A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades


em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar
outras oportunidades melhores.

Deve-se atentar para o seguinte ponto:


muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as
foras necessrias,
mas porque no trabalham em equipe.

Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais


como parte da auditoria ambiental interna.

Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser


considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa.

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Os FCS so as habilidades e os recursos que a


empresa precisa necessariamente ter para vencer.
Os FCS devem incluir:

a mais nova tecnologia,


o servio mais simptico,
o marketing mais brilhante ou
a localizao etc.

Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

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4. Anlise da Situao Atual


Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos
e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se
obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities e threats - pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas).
A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do
negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua
prpria empresa mudam.
A seguir, encontram-se os passos que devem ser
seguidos para obter-se a matriz SWOT:
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1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois


grupos, os que esto e os que no esto associados a
oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu
setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um
grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa,
juntamente com as oportunidades e ameaas do setor,
em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).
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A anlise SWOT fornece uma orientao


estratgica til.
Grande parte dela bom senso.
Primeiro corrija o que est errado.
Em seguida, aproveite ao mximo as
oportunidades que voc identificou no mercado.
S depois pode se dar ao luxo de prestar
ateno a outros problemas e reas.
Certifique-se de abordar cada uma das
seguintes etapas em sua anlise:
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1.

Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em


reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus
concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de
negcios dinmico;

2.

Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem


pontos fortes significativos;

3.

Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm


oportunidades potenciais;

4.

Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para


no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.

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A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor,


mercado...

Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser


feita uma nica vez;

preciso rever a matriz regularmente medida que seus


concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda.

A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser


utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito.

A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em


reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas
onde se identificam oportunidades.

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A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor,


mercado...

Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser


feita uma nica vez;

preciso rever a matriz regularmente medida que seus


concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda.

A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser


utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito.

A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em


reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas
onde se identificam oportunidades.

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CASO 1:
Dificuldade para o desenvolvimento e implantao do processo de planejamento global da Cooperativa
Capricrnio
A Cooperativa Capricrnio uma das mais tradicionais no ramo agropecurio, tendo apresentado queda em sua
atuao mercadolgica, bem como em sua interao com os cooperados fornecedores de insumos agrcolas (leite,
caf e soja).
Apresenta, tambm, alguns problemas na venda de insumos e equipamentos agrcolas para os seus cooperados e
outros clientes da regio, principalmente por causa de sua poltica de preos, que considerada, de forma unnime,
relativamente elevada.
Na realidade, a queda nas vendas da Cooperativa Capricrnio no tem sido mais elevada por causa da adequada
assistncia tcnica realizada aos cooperados, bem como pela simpatia de seus executivos e funcionrios.
Entretanto, a Assemblia Geral de cooperados em apresentado algumas reclamaes, as quais, inclusive, esto
levando ao questionamento do modelo de gesto realizado na Cooperativa Capricrnio.
Diante dessa situao, houve uma reunio da alta administrao da Cooperativa Capricrnio, em que foram
identificados dois principais problemas da cooperativa, a saber:
falta de um processo de planejamento global que seja estruturado e respeitado na cooperativa; e
postura de atuao meio mole por parte dos principais executivos e funcionrios da cooperativa, inclusive de alguns
conselheiros de administrao.
E voc, um especialista em planejamento e em processos de mudanas nas empresas, bem como conhecedor do
ramo cooperativista, foi contratado para apresentar um plano visando solucionar os dois problemas bsicos da
Cooperativa Capricrnio.
C o n s e lh o d e
A d m in is t r a o

O organograma resumido apresentado a seguir:


C o n s e lh o
E x e c u tiv o

P r e s id n c ia

C o n s e lh o
F is c a l

A s s e s s o r ia d e
p la n e ja m e n t o

D ir e t o r ia
n e g c io
L e it e

D ir e t o r ia
n e g c io
C a f

D ir e t o r ia
n e g c io
S o ja

C a p ta o
I n d u s t r ia l
L o g s t ic a
C o m e r c ia l

C a p ta o
A rm a z e n a g e m
T o r re fa o
L o g s t ic a
C o m e r c ia l

C a p ta o
A rm a z e n a g e m
L o g s t ic a
C o m e r c ia l

Planejamento Estratgico
Empresarial

D ir e t o r ia
A d m in s it r a t iv a
F in a n c e ir a
T e s o u r a r ia
O r a m e n to s e c u s to s
C o n t a b ilid a d e
I n fo r m tic a
R e c u rs o s h u m a n o s

59

Para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos, voc foi convidado a ocupar, com funo
de consultor, uma espcie de Assessoria de Planejamento, situao com a qual voc
no concordou, mas acabou aceitando, para no criar problemas iniciais.
Sua primeira deciso foi apresentar um pr-plano de trabalho que respeitaria as
seguintes premissas:
a Cooperativa Capricrnio dever ter todos os tipos e nveis de planejamento
desenvolvidos e interligados (estratgico, tticos e operacionais); e
o nvel de participao de todos os executivos e funcionrios da Cooperativa Capricrnio
deve ser elevado. Inclusive, essa participao deve estender-se para os cooperados
via Assemblia Geral e para os conselhos (Administrativo, Fiscal e Consultivo).
Voc identificou as seguintes realidades atuais na Cooperativa Capricrnio:
no existe uma cultura voltada para o planejamento;
as pessoas no gostam de serem cobradas. Lembre-se: todo e qualquer planejamento
leva necessidade de processos, critrios e parmetros de controle e avaliao;
de maneira geral, pode-se afirmar que o Presidente um centralizador do processo
decisrio, atitude que os Diretores de Negcios, principalmente o de soja, procuram
seguir;
os processos administrativos e operacionais esto bem estabelecidos, mas
relativamente respeitados;
o clima organizacional e o relacionamento entre as pessoas bom; e
as pessoas tm vontade, mar enorme dificuldade de trabalhar em equipes.
Diante desse contexto, e com outras situaes e informaes que voc julga
vlidas, deve ser elaborado um plano de trabalho, para consolidar um
planejamento global estratgico, ttico e operacional na Cooperativa
Capricrnio, bem como melhorar a forma de atuao de seus principais
executivos e funcionrios.

Planejamento Estratgico
Empresarial

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Para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos, voc foi convidado a ocupar, com funo
de consultor, uma espcie de Assessoria de Planejamento, situao com a qual voc
no concordou, mas acabou aceitando, para no criar problemas iniciais.
Sua primeira deciso foi apresentar um pr-plano de trabalho que respeitaria as
seguintes premissas:
a Cooperativa Capricrnio dever ter todos os tipos e nveis de planejamento
desenvolvidos e interligados (estratgico, tticos e operacionais); e
o nvel de participao de todos os executivos e funcionrios da Cooperativa Capricrnio
deve ser elevado. Inclusive, essa participao deve estender-se para os cooperados
via Assemblia Geral e para os conselhos (Administrativo, Fiscal e Consultivo).
Voc identificou as seguintes realidades atuais na Cooperativa Capricrnio:
no existe uma cultura voltada para o planejamento;
as pessoas no gostam de serem cobradas. Lembre-se: todo e qualquer planejamento
leva necessidade de processos, critrios e parmetros de controle e avaliao;
de maneira geral, pode-se afirmar que o Presidente um centralizador do processo
decisrio, atitude que os Diretores de Negcios, principalmente o de soja, procuram
seguir;
os processos administrativos e operacionais esto bem estabelecidos, mas
relativamente respeitados;
o clima organizacional e o relacionamento entre as pessoas bom; e
as pessoas tm vontade, mar enorme dificuldade de trabalhar em equipes.
Diante desse contexto, e com outras situaes e informaes que voc julga
vlidas, deve ser elaborado um plano de trabalho, para consolidar um
planejamento global estratgico, ttico e operacional na Cooperativa
Capricrnio, bem como melhorar a forma de atuao de seus principais
executivos e funcionrios.

Planejamento Estratgico
Empresarial

61

Pontos fracos

Pontos fortes

Processo bem estabelecidos


Clima organizacional de
relacionamentos bons
Pessoas com boa vontade

Ameaas

Queda na situao mercadolgica


Queda na interao com os
cooperados

Problema na venda de insumos e


equipamentos agrcolas e outros
clientes
Preo elevado
Modelo de gesto questionvel
Falta de processo de planejamento
Postura de atuao fraca
Poder centralizado
Processos no respeitados
Dificuldade em trabalhar em equipe

Oportunidades

Experincia de mercado
Bom atendimento
Boa assistncia tcnica

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Empresarial

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5. Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um


planejamento estratgico do negcio.

A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser


apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica:


se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido.

isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um


negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um
planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer
caminho idntico.
Planejamento Estratgico
Empresarial

63

Ento, a principal razo de se escrever as metas e


objetivos do negcio procurar adequar e orientar o
caminho a ser seguido para que a empresa esteja
cumprindo sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a
meta indica intenes gerais da empresa e o
caminho bsico para chegar ao destino que voc
deseja.
J os objetivos so as aes especficas
mensurveis que constituem os passos para se
atingir a meta.
Planejamento Estratgico
Empresarial

64

Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da


empresa est atendida.
Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter
brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de
tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como:
embalagem,
design,
propaganda,
distribuio, e
a manufatura.

E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou


seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis,
relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Planejamento Estratgico
Empresarial

65

Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas


metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso.
A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar
presentes nas metas de algumas empresas:
Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o
investimento;
So mensurveis e especficas;
Esto atreladas misso e viso da empresa;
Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio.
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Pode-se definir as metas de uma


empresa com frases como:
tornar-se lder de mercado ou
fornecer alternativas de baixo custo.
Exemplos de metas financeiras so:
atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000
ou
Obter o retorno sobre determinado
investimento em 24 meses.
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Metas so resultados abrangentes com os quais


a empresa assume um compromisso definitivo.
Para atingir suas metas, a empresa deve estar
disposta a comprometer os recursos dinheiro e
pessoas necessrios para alcanar os
resultados almejados.
As metas definidas para a empresa devem ditar
as opes de negcio, orientando o processo
decisrio em toda a organizao.
As metas devem criar um elo indissolvel entre
as aes da empresa e sua misso.
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68

A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo.


preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de:
objetivos;
declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito
para se alcanar a meta.

Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a


uma determinada meta;
Fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.
Geralmente so associados a nmeros e datas.
Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No
existem objetivos isolados.
Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado
restrito, sendo at bastante confusos.
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Os objetivos devem ser SMART, ou seja


eSpecficos

Mensurveis
Atingveis
Relevantes

Temporais
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70

A palavra objetivos refere-se a algo tangvel.


Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos
que a suportam.
Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis
pela tarefa e a data limite para o cumprimento das
mesmas.
Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados
em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.
Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo
relacionar meta com palavras (esboando o quadro
geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com
os detalhes especficos)!
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71

Resumindo, tem-se que:


Metas so resultados mais abrangentes
que a empresa assume o compromisso
de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para
se alcanar as metas;
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72

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem


ser seguidas para a definio de metas:
Determine quem participar da definio de metas de sua
empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua
empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as
suas principais atividades.
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua
empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas
medida que as circunstncias do negcio se modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua
empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;

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73

Certifique-se de que as metas de sua


empresa, em conjunto, constituem um projeto
eficaz para alcanar suas abrangentes
intenes;
As metas declaradas por sua empresa devem
ter estreita ligao com a misso da empresa;
Use as metas para comunicar as intenes a
todos, dentro e fora da empresa.
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Diretrizes para a definio de objetivos:


Determine quem definir os objetivos de negcio de
sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser
feito e quando e devem contar com a participao de
todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para definio, reviso e
administrao dos objetivos em toda a empresa;
Certifique-se de que os objetivos podem ser
alcanados e verificados incluindo valores e datas
quando conveniente;
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Diretrizes para a definio de objetivos:


Crie objetivos de negcios claramente associados s
metas mais abrangentes da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em
conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos
dinheiro e pessoas em busca de intenes mais
abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal , como o
gerenciamento por objetivos, para envolver todos os
funcionrios de sua empresa no processo contnuo
de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de
negcios.
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76

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de


negcios e seus objetivos especficos.
Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo
ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa,
ou seja, a participao de mercado.
Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja
pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na
regio centro-oeste, at 2007.
Para isso, a empresa estabelece objetivos de
desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2006, e
ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas
as regionais a cada 2 meses at jun/2006 e
ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at
jul/2006.
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Manuteno de Mercado: a meta associada a esse


caso ocorre quando a empresa est satisfeita com
sua situao atual e a performance da companhia.
Um exemplo de meta seria manter a participao de
mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2
anos.
Objetivos associados:
Investir R$ 1 milho de reais at 2001 em treinamento e
reciclagem de mo-de-obra e
Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os
prximos 2 anos.
Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo
contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a
manuteno do market-share pode pedir um crescimento
expressivo do negcio.
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Expanso de Mercado: a meta associada a este


exemplo parecida com o caso de penetrao de
mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o
produto.
Exemplo para uma empresa que atua s na regio
sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3
anos.
Objetivos associados:
cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2007 e
investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at
2006 etc.
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Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para


um novo e diferente mercado com novos produtos,
devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda
pelo fato de no haver mais possibilidades de
crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade
ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em
relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a
considerao de sucesso do produto.
Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de
marketing.
Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar
de ser rentvel.
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Maximizao do lucro: o foco da maximizao o


valor da moeda ao invs do valor representado pela
porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre
patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a
produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio.
Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos
maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar
vendas e retorno.
Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho.
O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores
consideram ao analisar um investimento.

Planejamento Estratgico
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81

6. Formulao da Estratgia

At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu


metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso
declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas
estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de
estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de
estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs
tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o
pensamento estratgico:
liderana total em custos,
diferenciao e
foco.

Vejamos cada uma delas.


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Liderana total em custos:


Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos
de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores
que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

Diferenciao:
Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho
superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor,
valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder
em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no
possvel liderar em todas as reas.

Foco:
A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez
de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma
forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.

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Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia


dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam
um grupo estratgico.
Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores
lucros.
Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a
fim de garantir sua fatia de mercado.
Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto/servio;
Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra;
Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio
logstico ao produto de outra;
Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de
preos.

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Aps o desenvolvimento das principais


estratgias da empresa, deve-se adotar
programas de apoio detalhados com
responsveis, reas envolvidas, recursos
e prazos definidos.

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Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem
ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa.
De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a
consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem
administradas.
O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto
por:

estratgia,
estrutura,
sistemas,
estilo,
pessoal,
habilidades e
valores compartilhados.

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O estilo significa que os funcionrios da empresa


compartilham uma forma comum de pensamento e
comportamento.
O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios
capacitados, bem treinados e que executam bem suas
tarefas.
Habilidades significam que os funcionrios esto
preparados para seguir as estratgias da empresa.
Valores compartilhados significam que os funcionrios
dividem os melhores valores e misses. Quando esses
elementos esto presentes, as empresas so,
geralmente, mais bem sucedidas na implementao da
estratgia.
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Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa
precisa rastrear os resultados e monitorar os novos
desenvolvimentos nos ambientes interno e externo.
Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano
para outro.
Outros se desenvolvem lentamente, de maneira
previsvel.
Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisvel.

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Feedback e Controle
No obstante, a empresa pode esperar por uma
coisa: o ambiente certamente mudar e, quando
isso ocorrer, ser necessrio rever sua
implementao, programas, estratgias ou at
objetivos.

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