UNIDAD 3: PROCESOS ALTERNOS

DE REORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ALAMO TEMAPACHE

INGENIERIA EN ADMINISTRACION

ASIGNATURA: DISEO ORGANIZACIONAL

PSIC. ALBA DELIA AGUIRRE MEDECIGO

EVIDENCIA: EXPOSICION UNIDAD 3

INTEGRANTES: LUIS ALEJANDRO MARTINEZ CRUZ
GRICELDA DE LA CRUZ VELDEZ
MARIA ISABEL VICENCIO BARRERA
SILVERIA GOMEZ VALDEZ
GRUPO: 701 C

SISTEMA ABIERTO
FECHA: 26/09/15

Indice
3.1 EMPOWERMENT.
3.2 BENCHMARKING.
3.3 REINGENIERIA.
3.4 OUTSOURCING.
3.5 DOWNSIZING.
3.6 CLUSTERS.

3.1 EMPOWERMENT.

Que es empowerment ?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad,
autoridad y compromiso para mejorar la calidad, productividad y
servicio al cliente.
(Harry, 1992)

Cuando aplicar el
empowerment.
Lo podemos aplicar
cuando las organizaciones se enfrentan a

situaciones drsticas como:

Competencia global.
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin.
Tecnologa.
En la eficiencia y eficacia.

Que se requiere para alcanzar el

empowerment.

Alcanzar una visin clara.

Polticas
Procedimientos y sistemas orientados al servicio.
Capacitacin.
Equipos de trabajo.

Como es su estructura.
Su estructura esta en forma de circulo

Que factores pueden bloquear el

Empowerment ?
Por parte de los lideres:
Que no estn preparados.
Que no tienen tiempo de
capacitar al personal.
Que presenten perdida de
poder o control.
Por parte del equipo de trabajo;
Exceso de trabajo.
Actitud negativa al realizar su
actividad.
Temor a equivocarse.

Beneficios del Empowerment

Que los empleados son mas
creativos, activos y llegan a ser
autnomos.
Los equipos de trabajo son
mas motivados y satisfechos con
lo que realizan.
los equipos de trabajo pueden
ser lideres y llegan a tomar
decisiones
adecuadas
y
oportunas para el bienestar de
todos.

3.2 BENCHMARKING.
Benchmarking es un proceso sistemtico y contino para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

porqu es un proceso
sistemtico?

Porque involucra una serie de acciones que denen problemas,

hace anlisis, estimula cambios, as como tambin se vale de un
mtodo o modelo que nos lleva a seguir una determinada
secuencia que nos guiar hacia nuestro objetivo final
( John, 1991)

TIPOS DE
BENCHMARKING

INTERNO:
Este tipo de Benchmarking consiste en realizar actividades similares en
distintos sitios, departamentos, pases, etc., identificando las diferencia entre los
distintos procesos de trabajo. Se puede decir que es el punto de partida para
comenzar a identificar los mejores procesos de la organizacin.
Su objetivo principal es identificar la medida de desarrollo interno que se est
dando en la organizacin.
COMPETITIVO:
Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos
FUNCIONAL O GENRICO:
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la
industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser
competidores directos..

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING EN LAS

ORGANIZACIONES

PLANEACION
ESTRATEGICA.
PRONOSTICOS.
NUEVAS IDEAS.
COMPARACINES
PRODUCTO/PROCESO.
FIJACION DE
OBJETIVOS.

3.3 REINGENIERIA.
CONCEPTOS DE
Segn Hammer
& Champy: Reingeniera es la revisin
REINGENIERA

fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicios y rapidez.
Definicin de Reingeniera de Procesos
Es una herramienta gerencial mediante la cual se
redisean radicalmente los procesos medulares de una
empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad,
tiempos de ciclo y calidad.
(Richard, 1999)

IMPORTANCIA

La Reingeniera est fundamentada en reestructurar las

organizaciones, bajo el criterio:
CLIENTE
permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de
competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la
prestacin de servicio, agilizar los procesos y reducir costos,
para mejorar as, el desempeo de todos los elementos del
sistema organizacional.

Caractersticas

Enfocada a procesos
Debe ser Rpida:
Visin compartida
generalista
Se apoya en el principio de la
incertidumbre
creativa
Renovadora

Objetivos
Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar
ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn
fragmentados.

Cuando se necesita la Reingeniera

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el
mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

La reingeniera comienza con una

pregunta
La manera como los estamos haciendo es lo
correcto?
Recordemos que son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a reingeniera

Metodologa

3.4 OUTSOURCING.

c
n
o
C

o
t
ep
Es cuando una organizacin
transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor.
La clave de esta definicin es el
aspecto de la transferencia de
control.
(Benjamn, 2008)

Por Qu
Utilizar
Outsourc
in
g?

Ventajas
Del
n
i
c
r
u
o
s
t
u
O
g
Permite a la
empresa
responder
con rapidez
a
los
cambios del
entorno.

Ayuda a
redefinir la
empresa.

Permite
disponer de
servicios de
informacin
en
forma
rpida
considerand
o
las
presiones
competitiva
s.

Aumento de
la
flexibilidad
de
la
organizaci
n
y
disminucin
de
sus
costos fijos.

Desventaja
s Del
n
i
c
r
u
o
s
t
u
O
g

reas de la empresa que pueden

pasar a outsourcing.

reas de la empresa que

NO pueden pasar a
outsourcing.
Planeaci
n
estratgi
ca

Servicio
al cliente
Control
de
proveedo
res

Calidad

Puntos Bsicos Para

Lograr Un Outsourcing
Exitoso.
Revisar la estructura de la
empresa.

Determinar a cules
actividades aplicar
Outsourcing y a cules NO

Determinar habilidades
principales e identificar
cuellos de botella

Seleccionar al proveedor.

Contar con una buena

administracin del proceso de
abastecimiento.

Analizar la relacin costo /

beneficio.

Cambiar la cultura
organizacional

Contar con la tecnologa de

informacin adecuada.

Elaborar un contrato escrito y

estricto

Pasos De La Metodologa.

Fase 3:
Contratacin. Fase 4:
Transicin.

Identificar el alcance de lo que est

considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas
importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones
iniciales. Asigna recursos iniciales
para "poner las semillas" del
proyecto.

Fase 2:
Planeacin
Detallada.

Establecer los criterios para la licitacin, se

definen con detalle los requisitos.

Fase 3:
Contratacin

Fase 4:
Transicin
Al Nuevo
Servicio

Establecer los procedimientos para la

administracin
de
la
funcin
subcontratada.
Transfiere
la
responsabilidad
formal
de
las
operaciones. Transfiere personal y
activos segn se hayan acordado.

Fase 5:
Administraci
n
Y
Revisin

Qu hace la Fase?
Cunto tiempo deber tomar?
Quin participa?
Qu se entrega?
Qu decisin se toma?

Para cada una de las fases

se contestaran las
siguientes preguntas:

3.5 DOWNSIZING.
Etimologa

Down = bajar, disminuir

Sizing = tamao

Concepto

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas

mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de
trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado
de la planta de personal para mantener la competitividad.

Objetivo
Salvar la organizacin Disminuir costos de personal de la
organizacin Aumentar el rendimiento de personal en la empresa Es
decisin de la compaa, para reducir voluntariamente su tamao y
salvarla.
(Gibson, 2007)

Tipos de downsizing
Reactivo
Proactivo

Ventajas
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Desventajas

El aumento del desempleo.

Prdida del sentido de pertenencia por la
empresa, ya que la incertidumbre laboral,
conlleva a las malas practicas por parte de
los empleados.

Baja la moral de empleados que

permanecen, se preocupan por su familia,
sus finanzas y su futuro y no desean
arriesgarse

ni

afrontar

riesgos.

3.6 CLUSTERS.
significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional.
Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos
como nuestra competencia.
podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica
limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical,
horizontal en torno a unos mercados, tecnologas y capitales
productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial
(Gibson, 2007])

3 ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA

IMPLEMENTACIN DE UN CLUSTER:

Integracin
Agrupaciones y Alianzas
Infraestructura

CLASIFICASION DE LOS
CLUSTERS

Alto rendimiento: ejecutan tareas que requieren de gran capacidad

computacional, grandes cantidades de memorias
Alta disponibilidad: cuyo objetivo de diseo es el que proveer
disponibilidad y confiabilidad
Alta eficiencia: cuyo objetivo de diseo es ejecutar la mayor
cantidad de tareas en el menor tiempo posible

Componentes de un Clusters:
Nodos
Sistemas operativos
Conexiones de red
Pro toclogos de comunicacin y servicio
aplicaciones

3.7 TELETRABAJO.

Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado

de las oficinas centrales o de las instalaciones de produccin,
mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin

Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya

que permiten el procesado de informacin para su uso o para la
comunicacin.
(James, 1993)

Las TIC son un punto importante para

el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin
para su uso o para la comunicacin.

VENTAJAS
PARA EL TRABAJADOR
Mayor autonoma, flexibilidad y
movilidad
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales
Mayor especializacin
Mejor integracin laboral de
personas con discapacidad
Posibilidad de combinar con
tareas domsticas
Menor estrs
Menos desplazamientos,
evitando o reduciendo
los movimientos pendulares

PARA LA EMPRESA
Menos problemas
de convivencia entre
empleados
Mayor productividad debido a la
implantacin del trabajo
por objetivos
Menor infraestructura necesaria
Ms acceso a profesionales de
alto nivel
Eliminacin de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar
horarios de trabajo

DESVENTAJAS
PARA EL TRABAJADOR
El ambiente en el que el
trabajador labora puede no ser
el ms apto para la realizacin
de sus actividades.
Puede
provocar
el
sedentarismo.
Puede aumentar conflictos o
distracciones dentro del ncleo
familiar.
Perdida de colaboracin y
relaciones personales con
otros trabajadores de su rea.

PARA LA EMPRESA

Suele haber prdida de

jerarquas
Las compensaciones
monetarias pueden exceder
del coste total del trabajador a
tiempo completo en la oficina
o almacn
Se da una menor identificacin
del trabajador con la empresa.

3.8 REDES DE TRABAJO.

Red:
Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin.
La red se forma cuando dos o ms personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su
trabajo.
Intercambian informacin por voluntad propia.

La red se mantiene activa en la medida en que la informacin

RED DE TRABAJO

Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber

intercambio de informacin.
El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas de
ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el
establecimiento de una Red de Trabajo.
(James, 1993)

Alianza Estratgica:

Habiendo identificado el propsito que unifica una Red de Trabajo,

los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un
proyecto especfico que ayude a alcanzar este propsito.

La fundacin de Redes de Trabajo: COMIBAM

Internacional

El propsito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano

es transformar Iberoamrica en una fuerza misionera.

Estamos convencidos que hay tres reas de trabajo que es

necesario desarrollar para que este propsito llegue a ser una
realidad:
Iglesias misioneras, Centros de Capacitacin y
Estructuras de Envo, que contribuyen, respectivamente, al envo al
campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y
supervisados.

El desarrollo del proceso de integracin de

Redes de Trabajo y Alianzas Estratgicas
Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn
dispuestos a llevar adelante la visin.
Inicio de una red que genera inters y comparte informacin.
Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que
han compartido informacin.
Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar
las actividades de cada Red de Trabajo.

BIBLIOGRAFIA:
1. Abravanel Harry et al( 1992) Cultura Organizacional, Editorial Legis,
Bogot DC
2. Child, John. (1991). Organizacin, gua para problemas y prctica.
Ed.
Continental. Mxico, DF.
3. Daft Richard et al (1999). Organizaciones, el comportamiento del
individuo y de
los grupos humanos, editorial Limusa ,Mxico DF.
4. Don Hellriegel/ Susan E. Jackson. (2005). Administracin. 10ma. Ed.
Thompson.
5. Koontz Weuhrich, Cannice. Administracin una perspectiva global
empresarial.
Ed. McGH

S
A
I
C