Pauta para Elaborar su

Plan de Negocios
Material del Emprendedor

Elaborado por:
FERNANDO ALFARO

GFA Management GmbH

Sumrio
3

1. Antes de Desarrollar su Plan de Negocios ... Pare...Piense ! ..................................

1.1. Por que desarrollar un Plan de Negocio ? ......................................................................... 3
1.2. Por que la ida innovadora es tan importante ? ............................................................

1.3. Por que los emprendedores fracasan ? ........................................................................... 7

2. Como usar esta Pauta ....................................................................................................

3. Plan de Marketing ...........................................................................................................

4. Plan Operativo .................................................................................................................

16

5. Plan de Gestin ................................................................................................................ 24

6. Plan Financiero ................................................................................................................ 33
7. Resumen del Proyecto ...................................................................................................

GFA Management GmbH

37

Antes de Desarrollar su Plan de

Negocios ... Pare...Piense !

1.1. Por que desarrollar un Plan de Negcio ?

Las 8 razones para escribir un plan de negocios
(David E. Gumpert)
1. Convencerse a uno mismo la idea antes de realizar un compromiso
financiero y personal significativo
2. Obtener un prstamo del banco
3. Atraer inversionistas potenciales
4. Convencer a otras compaas con las cuales desee formar alianzas
5. Explicar cmo funciona su empresa a las compaas con las cuales le
gustara establecer contratos a largo plazo
6. Atraer empleados
7. Ayudar a las fusiones o a las adquisiciones
8. Asistir a los directivos para establecer metas y planeacin a largo
plazo

GFA Management GmbH

1.2. Por que la ida innovadora es tan importante ?

Cuando se considera iniciar una empresa por cuenta propia,
lo primero es tener ideas para esa empresa.
Y si ya se encuentra administrando una pequea o creciente
empresa, necesitar pensar
de manera innovadora para
conservar la competitividad ( Por que el consumidor
debe
comprar su producto y no el de la tienda al lado ?).

Las pequeas empresas prosperan con

nuevas ideas y fracasan sin ellas

Ahora, dnde buscar ideas de negocios ?

Parta de intereses personales o pasatiempos.

Hay cosas de las cuales usted disfruta y de las que tal vez otros tambin disfruten.
Le gusta trabajar con automviles?
Es un buen cocinero?
Le encanta interactuar con la gente?

Tal vez est dotado de una habilidad en particular. Sera ms fcil mantener un inters a largo plazo en algo
que a usted le guste y en que se sienta comprometido.

GFA Management GmbH

Observe a su alrededor las limitaciones en los productos o servicios ya existentes

Hace falta algo ?
Le es posible satisfacer dicha necesidad ?
Por ejemplo, un servicio de alimentacin para personas con necesidades especiales (nios en la escuela,
vegetarianos, ancianos, personas que viven solas etc.).

Haga una lista de deseos

Qu deseara tener que no est disponible en el mercado en el momento actual ?
Un tipo particular de ropa que no se encuentre en ningn lado; un cuchillo que corte rebanadas perfectas de pan
hecho en casa.

Piense en maneras nuevas y diferentes de usar productos ya existentes

Vea con otra mirada algn servicio.
Por ejemplo, muchos profesionales llevan sus servicios adonde sus clientes estan, entonces un peluquero podria
llevar sus servicios a las empresas para que los empleados no pierdan el tiempo en una cita fuera de la oficina.

Observe el panorama social y vea cmo cambia

Existe un producto o servicio que satisfaga determinada necesidad?
Los "clubes sin alcohol para adolescentes han resultado populares para jvenes de menos de 18 o 21 aos. Los
diferentes servicios especializados en citas han tenido xito al proporcionar a las personas una forma de
conocer gente en una sociedad sin tiempo para nada.

Considere los avances tecnolgicos y cmo afectan stos los productos disponibles actuales
Cmo utilizar la nueva tecnologa para abastecer de nuevos y diferentes productos o para proporcionar una
forma diferente de obtener productos ?
Existen ahora "tiendas" en Internet donde las personas ven las descripciones, las listas de los productos y los
formatos de pedido, fotos de lo que se ofrece, etctera, directamente en lnea.

GFA Management GmbH

Piense en nuevos giros a desarrollar para productos o servicios ya existentes

Que beneficio adicional podria ofrecer a un consumidor de un producto ya existente ?
Cuando las mquinas para hacer pan se popularizaron, cierto nmero de compaas invent sus propias mezclas especiales
de ingredientes para pan, empacadas en tamaos apropiados de acuerdo con las caractersticas de las mquinas en
cuestin.

Observe las empresas ya establecidas en la actualidad

Cmo cambiarlas para mejorar sus servicios?
Por ejemplo: Cmo obtener ropa limpia y seca en una hora, en vez de en unos das. O, qu sucedera si alguien
necesitara reparar su automvil pero no lo lleva al taller porque no puede quedarse sin transporte durante un da.

Considere las caractersticas de determinados productos

Sera posible aadir caractersticas que proporcionen ms beneficios al consumidor?

O mejorar el producto?
O agregar otros productos relacionados a la lnea ya existente?
Los detergentes para ropa y los cereales para el desayuno son famosos porque regularmente se anuncian como "nuevos y
mejorados". Los productos para el cuidado del cabello se venden, por ejemplo, como lnea que abarca un champ
complementario, un acondicionador y gel estilizador. Scott's proporciona un producto de cuatro pasos para el cuidado
del jardn, y se necesitan los cuatro componentes si se desea obtener un hermoso csped.

Haga una lluvia de ideas

Outra oportunidad intresante son las lluvias de ideas. Nada mas son que personas pensando en conjunto sobre nuevos
negocios, produtos o servicios que puedan ser oferecidos.
Lo ms importante de la lluvia de ideas es no analisar las ideas durante el proceso de generacin, esto se har despus.
Descubrir que las ideas que genere a travs de la lluvia de ideas, caern dentro de una de las cuatro categoras bsicas
de innovacin:
1. Un producto o servicio ya existente en un mercado existente.
2. Un nuevo producto o servicio en un mercado existente.
3. Un producto o servicio ya existente en un nuevo mercado.
4. Un nuevo producto o servicio en un nuevo mercado.

GFA Management GmbH

1.3. Por que los emprendedores fracasan ?

Las 20 trampas segn James W. Halloran
1. Elijir un negocio incompatible con sus
experiencia y inters

11. Propaganda cara y ineficiente

2. Expectativas no realistas cuanto a los

retornos del negocio

13. Establecer precios equivocados

3. Plan de negocio superficial o hecho por

terceros
4. Previsiones imprecisas de ventas
5. Mala localizacin del negocio
6. Contratos de alquiler mal hechos

12. Uso de tecnicas inadecuadas de ventas

14. Gestin inadecuada del personal
15. Centralizar la gestin financiera en el
caja
16. Permitir que el contador administre el
negocio

7. Esquemas inadecuados de
financiamiento

17. Planificacin ineficiente de los stocks

8. Estructuras organizacionales
inadecuadas.

19. Expanciones sin critrios adecuados

9. Perdida de foco en el mercado-meta

10.Errores en proyectos de layout

GFA Management GmbH

18. Gestin centrada en el da a da

20. Creer que ser empresario es poner los
otros para trabajar

Como usar esta Pauta

Todas las hojas que Ud. encontrar, a partir de

esta estarn divididas en dos: Una parte pautada
o una tabla, generalmente a la izquierda, y una
otra hachurada,generalmente a la derecha.
En este lado de la hoja encontrars:

las preguntas orientadoras que sirviran como guia

para tu trabajo

Tambin encontraras el espacio para que rellenes con

la respuesta aplicable a su negocio

Igualmente puede encontrar una tabla para ser

rellenada con los datos de su proyecto.

Mientras de este lado de la hoja encontrars:

Informaciones tiles para respnder a la pregunta

orientadora

Estas informaciones podrn estar sinalizadas de la

siguiente forma :
Informaciones y/u orientaciones que se aplican a
proyectos de empresas productivos

Informaciones y/u orientaciones que se aplican a

proyectos de empresas comerciales
Informaciones y/u orientaciones para empresas de
Servicios

C
S

Informaciones y/u orientaciones aplicable a todo tipo

de empresa

GFA Management GmbH

Plan de
Marketing

Cmo hacer que su producto o servicio:

1. Llegue a sus clientes
2. De forma eficiente
3. Generando los ingresos necesarios para
mantener y hacer crecer a su empresa
GFA Management GmbH

3.1. Descripcin del Producto o Servicio

Facilite una breve descripcin del (de los) producto(s), su

tamao, color, formato y sutimiento de productos a seren
ofrecidos. Describa sus caractersticas, empleo y benefcios,
asi como si se trata de un producto nuevo o ya existiente. Si
ya exite una amuestra o diseo pongalo como anexo
Haga una pequea descripcin del(de los) servicio(s) que Ud.
v prestar, sus caractersticas tcnicas, servicios
complementares a seren ofrecidos. Destaque cul la
innovacin en el servicio.

Describa sus productos o servicios.

3.2. Comparacin del Producto/Servicio con sus Competidores

Cmo se compara en calidad y precio con los competidores ?

Al responder esta pregunta, determine lo que tornar su

produto/servio nico en el mercado. Cules seran sus
principales competidores? Tendr mejor calidad que los
productos/servios disponbles, o su precio ser
significativamente diferente a punto de facilitar las vendas?
Que outros factores y atractivos lo haran diferente de los
productos/servicios de la competencia?

GFA Management GmbH

10

3.3.

Ubicacin del negocio

Dnde se ubicar el negocio ? Por que.

La ubicacin del negocio es esencial tanto para reducir custos,

como para aumentar las chances de que sus clientes vean su
producto/servicio, o por lo menos conocerlo. En el caso de un
negocio de minoreo o servicios, debr estar cercano del mercado
consumidor. En el caso de negocios productivos, talvez sea mejor
localizarse cerca de los proveedores de materia prima.
Considere: fuentes de matria prima, mercado consumidor y
canales de distribucin, transporte, mano de obra eficiente y
barata,
proveedores,
carreteras,
energia,
puertos,
comunicaciones (ej. correos, telefono, fax, internet etc.)

3.4. Principales Clientes

Los clientes
a los
cuales vender tienen caraceristicas especfica
Para qu clientes ofrecer susproductos/servicios?
En que
mercado
estan?

que le permita direccionar mejor sus ventas, y combinar su

oferta con el gusto, las necesidades y deseos del cliente(ej: sus
caractersticas y perfil en trminos de edad, sexo, ingresos,
como compra, como usa el producto/servicio etc.) . Ud. ni
siempre puede vender para todo el mundo, as es que cual el
rea del mercado seleccionada para enfocar su trabajo de
ventas. Si ya tiene solicitaciones de clientes, mencionelo.

Vender a mayoristas, minoristas ? Y si es as, cules seran

las consecuencias?

P
GFA Management GmbH

11

3.5.

Precio de venta

A que precio vender ?

Para que venda tiene que tener un precio

competitivo eso quiere dicir precio al menos tan
bueno cuanto sus competidores. No se olvide de
que sus precios deben cubrir sus costos !

Ud. debe ganar un margen de ganancia razonable

(digamos 10 a 20% sobre el costo total, es decir, el
costo de marketing ms el costo de produccin, ms el
costo de administracin, ms el costo financiero). El
costo final del producto por unidad se determina
dividiendo el costo total del producto entre el nmero
de unidades producidas. A esta cifra usted puede
agregarle un margen de ganancia.

Por outro lado, Ud. tiene que comparar sus precios

con los de mercado. Sobre la base de la calidad de su
producto/servicio y otras caractersticas, usted
puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus
competidores. Use el Cuadro 1 para evidenciar esta
comparacin.

CUADRO 1. Comparacin de Precios de Venta de Competidores

Sus Productos/
Servicios

Precios de
Venta

Precios de los Competidores

Nombre:

Nombre:

Nombre:

Precio
Promedio de los

Competidores

GFA Management GmbH

12

3.6.

Estimado de Ventas
Cul cantidad del producto se vender ?
Cul es la facturacin generada ?
CUADRO 2. Estimado de Ventas
Volumen de
Valor de la
Ms/Ano
Ventas
Facturacin
(Unidades)
(Miles de $ )
Ao 1
$
Ao 2

Ao 3

Usted puede captar de manera realista su mercado y

hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de
ventas)para los primeros 3 aos de operacin de su
empresa Utilice el Cuadro 2.
El primer estimado de ventas es, generalmente, una
fraccin del estimado de lo que Ud. realmente espera
vender. Esto permite darse un margen por algn error al
estimar el tamao del mercado para su producto.
Recuerdese que no pordr salir vendiendo la misma
cantidad en el 1er y en el 3er ao.
Hecha la estimativa de ventas multiplique por el precio
de venda.

En el caso de algunas empresas comerciales se hace el

estimado del volumen esperado de facturacin, ya que la
cantidad de productos a veces es muy grande.

En empresas de servicios de una forma general la

cantidad es medible en horas/persona (ej.: en un taller
mecanico) o en nmero de clientes atendidos (ej.: una
peluqueria).

GFA Management GmbH

13

3.7.

Medidas Promocionales
Qu medidas promocionales se
aplicarn para vender ?

La promocin es necesaria para atraer y convencer a los

compradores para que compren su producto o servicio y no el
de la competencia. En general, la promocin se divide en
publicidad, promocin de venta y venta personal. Algunos
ejemplos son:

avisos publicitarios en la radio, peridicos, revistas, diarios

gremiales o televisin, si fuera apropiado,
descuentos por volumen de compras,
distribucin de volantes publicitarios,
servicio oportuno, amable y eficiente a clientes,
buena promocin que asegure una adecuada exhibicin del producto,
facilidades de crditopara clientes regulares,
carteles, paneles y carteles de seales,
muestras gratis y pruebas gratuitas,
comunicados de prensa,
compre uno lleve dos, sorteos cupones,
auspicio de espectculos o festivales locales,
participacin en ferias y exhibiciones comerciales,
venta personal.

Una advertencia. Estas actividades cuestan dinero, por lo

tanto debe asegurarse que por cada medida promocional que
adopte, existe un incremento previsible en las ventas. Sin un
incremento en ventas justificable, el costo aumentar, y por
tanto, aumentar el costo unitario. Asegrese de incluir
estos costos en su presupuesto de marketing.

GFA Management GmbH

14

3.8.

Presupuesto de Marketing
Quanto ser necessrio para promover e distribuir o produto/servio ?
% de Comisiones a pagar:
% de IVA sobre las ventas:

Para que realize las actividades previstas en la

pregunta anterior, Ud. ira gastar plata. Asi que
es importante que tenga un presupuesto de
marketing que incluya su costo de marketing,
como la promocin, distribucin y salarios de su
fuerza de ventas, si la hubiera.
Identifique,adems:

Comisiones sobre ventas: la empresas pagar un

percentaje sobre las ventas a vendedores ou otros
profesionales.
IVA (Impuesto sobre Valor Agregado): Qual el
percentaje de IVA que deber pagar sobre las ventas.

CUADRO 3. Presupuesto de Marketing (En miles de Pesos)

Gastos con
Meses del 1er Ao
1
2
3
4
5
6
7
8
Marketing
Promocin
Distribucin
Publicidad
Ventas
Total Gastos
de Marketing

GFA Management GmbH

10

11

12

Aos
2
3

15

Plan
Operativo

Para que su producto o servicio llegue

al mercado:
1. De que equipos y espacio necesito
2. Cul la mano de obra a ser empleada
3. Que materiales usar
4. Como se organizar la operacin
5. Cul el costo operativo
GFA Management GmbH

16

4.1.

Descripcin del Proceso Operativo

Describa el proceso operativo que permitir generar sus productos/servicios.

C
S

GFA Management GmbH

Con la finalidad de saber cuales son los costos

involucrados en la operacin es necesario seguir todo el
processo operativo e identificar como las matrias
primas son recibidas y paso a paso verlas
transformadas a travs das vrias etapas productivas
(ej.: corte, montaje, empaque etc.) em produtos finais.
Para saber quales son los costos (hoja de pago,
mercaderias,
materiales,
equipos,
supervisin)
involucrados en la atencin a clientes, es necesario
seguir todo el processo desde el primer contacto con el
cliente, forma de interaccion con el cliente, pasos de
atencin al cliente, recibimiento etc.
La descripcin del proceso no necesita ser extensa,
pero debe cubrir todas las operaciones principales. Un
cuadro con el flujo del proceso es una herramienta til
que representa el proceso de produccin. Esto tambin
aclarar el nmero de trabajadores que se necesita
para cada etapa y que habilidades se requieren.

17

4.2.

Inversin Fija y su Mantenimiento

Qu locales y maquinaria (inversin fija) se requieren y cual sera su costo?
Cuanto gastar en su mantenimiento ?
Gasto anual en mantenimiento
y reparaciones: $

CUADRO 4. Relacin de Inversin Fija

Mquinas, Herramientas e Instalaciones

Cantid.

Valor ($ Mil)

En general, es mejor comenzar en una escala

modesta, con un local pequeo y an mejor, un
espacio alquilado y la maquinaria mnima
indispensable. Recuerde que si la demanda de su
producto excede la capacidad de 8 horas (un
turno) del equipo, se puede agregar un turno, en
una etapa posterior o puede funcionar con sobre
tiempo despus del horario normal. En especial,
cuando se comienza un negocio, hay que ser muy
cauto en la compra de bienes de capital y
solamente comprar cuando el mercado es seguro.
Especificaciones

Propsito

TOTAL
GFA Management GmbH

18

4.3.

Usar 100% de capacidad, significa que el equipo funcionar 8

horas diarias, 6 das a la semana. Las fbricas trabajan en base a
turnos de 8 horas diarias y utilizan su equipo slo una parte de ese
tiempo. Tome en cuenta fluctuaciones estacionales en el uso de la
capacidad. Ejo: La fbrica de ladrillos, puede funcionar 24 horas
al da durante la poca de construccin y puede cerrar por 6
meses en la poca de lluvias.
Esta cuestin se observa en la indstria con ms frecuencia. Pero,
hay buscar forma de medir su capacidad empleada, por ejemplo:
hoteles (tasa de ocupacin de los cuartos), restaurantes (tasa de
ocupacin de mesas), empresas de consultoria (percentaje de
horas cobradas a clientes), tiendas (ventas por metro cuadrado)
etc.

Capacidad Planificada
Cunta capacidad se utilizar ?
1er Ao:
%
2do Ao:
%
er
3 Ao:
%
Comentrios:

4.4.

C
S Comercializads
Tipos de Materias Primas Necesarios/Tipos de Mercaderias
Cules los grandes grupamientos de materias primas que necesitar ?

Ud. ya sabe el nivel de produccin planeado. Ahora averige, en

terminos generales, los tipos de materia prima. Por ejemplo para
una confeccin: tela, lineamientos, botones..

Si Ud. va abrir un comercio, es hora de pensar que tipos de

mercaderias seran expuestas en su tienda.
Para los servicios, las materias primas, en general, no es un tema
muy relevante. Pero aproveche y verifique los
materialesnecesarios a la prestao del servicio. Por ejemplo para
un taller mecanico:aceite, tornilhos, pequeas piezas de uso
comn, etc.

C
S

GFA Management GmbH

19

4.5.

Detallamento de Materia Prima/Mercaderias

Cules materias primas necesitar y cul su disponibilidad al largo del ao ?

P
S
C

Averige tipo, calidad y cantidad de materia prima necesaria. Averige la relacin

insumo-produccin (coeficiente de conversin). Ej.: 1 kg de queso fresco demanda 10
litros de leche. Determine el suyo de acuerdo con el metro cuadrado, kilo, piezas, etc.,
que producir por ms. Adems, indique si el material estar disponible todo el ao.

En el caso de un comercio detalle las 20 mercaderias principales (las que venderan ms).
CUADRO 5. Relacin de Materiales, Cantidad Necesaria y Costo Unitario
Materia prima
A. Materiales Directos

Precio Unitario
de Materiales

Cantidad
Necesaria

Costo
Mensual

Observaciones

Costo Anual
con Materiales /
Mercaderias:

B. Materiales Indirectos

Ao 1: $
Ao 2: $
Ao 3: $

.
.
.

Costo Total de Materiales

GFA Management GmbH

20

4.6. Detallamento de la Mano de Obra Necesaria

Cules trabajadores necesitar y cul su disponibilidad al largo del ao ?
Averige tipo, calidad y cantidad de la mano de obra necesaria.
Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador mensualmente. El costo de la mano de
obra debe incluir el costo de mano de obra del salario bsico, sueldo, beneficios complementarios,
licencias pagadas, comida, seguro social y mdico etc. En algunos casos, la mano de obra se pagar
al destajo, por piezas. Si este es el caso, estime la produccin de un trabajador y multiplique este
nmero por el precio pagado por pieza producida
Vea si existe alguna epoca del ao en que v a tener problemas paracontratar o tendr que pagar
sueldos ms altos. NO INCLUA NINGUNO DE LOS SOCIOS EN ESTA SECCION.
CUADRO 6. Costo de la Mano de obra

Ao

Tipo de Mano de
obra

Calificacin

Cantidad

Total Salarios
(mensual)

Total Beneficios
complementarios
(mensual)

Costo Total Mano

de obra (mensual)

Total Ao 1
2
Total Ao 2 (Total Ao 1 + Trabajadores ao 2)
3
Total Ao 3 (Total Ao 2 + Trabajadores ao 3)
GFA Management GmbH

21

4.7. Gastos Generales Operativos

Cules son los gastos generales operativos ?

Los gastos generales incluyen costos como, alquiler del espacio, mantenimiento,
reparaciones, costo de servicios (agua, electricidad, personal de limpieza y
mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes cantidades, y sta
depende directamente del nivel de produccin, debe ser considerada como materia
prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es slo para alumbrar y para
fines generales, entonces se considera gasto general.
Slo los costos, como aquellos antes enumerados, que no cambian o varan mucho de
acuerdo con el nivel de produccin, son tratados bajo gastos generales.

CUADRO 7. Gastos Generales Operativos

Partida de Gastos Generales

Valores Mensuales para el Ao

1
2
3

A. Total de Gastos Generales al Mes

B. Gastos Generales al Ao (12 x A)
GFA Management GmbH

22

4.8. Costo Operativo Total y Unitario

Cul es el costo operativo de su empresa ?

Simplemente haga la transferencia de los valores

de los Cuadros 5, 6 y 7 para el cuadro 8 abajo.

CUADRO 8. Costo Operativo Total (En miles de $)

Partida de Gastos Generales

Valores Mensuales para el Ao

1
2
3

Materiales (Cuadro 5)
Mano de Obra (Cuadro 6)
Gastos Operativos Generales (Cuadro 7)
A. Costo Operativo Total al Mes
B. Cantidad Vendida (Cuadro 2)
Costo Operativo Unitario en $
(A/B x $1.000)

GFA Management GmbH

23

Plan de
Gestin

Para operar y gestionar su empresa:

1. Cul es la visin de largo plazo
2. Como estn preparados los scios
3. Que actividades son necesarias para
poner la empresa en marcha
4. Cules son los gastos administrativos

GFA Management GmbH

24

5.1.

Visin del Futuro

Cmo v la situacin de la empresa y de los socios en un horizonte de 10 aos ?
Visin de la Empresa:

Visin de la situacin de los socios:

En unas pocas palavras, describa como Ud. v la situacin

de la empresa y de sus socios en el largo plazo.

La visin es comprobadamente un medio de planificacin

que el empresario tiene para, a partir de ella, establecer
escalones de corto plazo para llegar a su visin.

5.2. Valores Compartidos

Cules son los 10 valores compartidos por los socios ?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.

GFA Management GmbH

Las organizaciones son organismos sociales y para que se

fortalesca necesita que todos sus integrantes remen en
la misma direccin. As la visin es la gran meta, y los
valores compartidos son los principios internos que
orientaran el compartimiento del espacio organizacional.
Aproveche para identificar los valores en que se pautar la
empresa en su caminada.

25

5.3. Forma de la Empresa

Cmo estar organizada la empresa ?

GFA Management GmbH

Existen cuatro formas comunes de organizacin de una empresa:

(1) propiedad unipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada
limitada (sociedad cerrada) y (4) sociedad annima abierta
(sociedad abierta).

Sin embargo, muchas empresas pequeas se registran como propiedad

unipersonal, que significa que el gerente-propietario o el empresario es
el propietario as como el gerente general de su empresa.

Las Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o

varios socios que pueden ser familiares o amigos cercanos. Los socios
pueden aportar a la empresa su capital y sus conocimientos, o ambos.

Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por

un nmero limitado de personas (usualmente familiares y amigos
cercanos) que se unen con fines de formar una empresa. La propiedad
se basa en un accionariado que puede ser transferido a otros
accionistas con el consentimiento de los propietarios existentes.

La Sociedad annima abierta (sociedad abierta) involucra muchas

personas propietarias de una empresa que pueden no estar relacionadas
entre s. La propiedad se determina por el accionariado que se negocia
en la bolsa de valores y es transferible entre el pblico. Una sociedad
tiene personera jurdica y responsabilidad limitada. Una sociedad
annima puede ser administrada que no son propietarias.

26

5.4. Estructura de la Organizacin

Cmo estar administrada y como funcionar la empresa ?

Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con una estructura de
poder y responsabilidad, divisin de mano de obra (distribucin del trabajo) y una definicin
de lo que cada uno debe hacer en la empresa. Por lo tanto, la empresa necesita una estructura
de organizacin. Esto se representa en general a travs de un organigrama.
Al disear la estructura de organizacin, es importante que se lleven a cabo las diferentes
funciones de la empresa (marketing, produccin, organizacin y gestin y finanzas). En una
empresa pequea, una persona puede encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el
empresario puede actuar tanto, como gerente general, as como, gerente de produccin. En las
empresas pequeas, es muy comn que miembros de la familia tengan una responsabilidad en el
negocio o hasta realicen trabajo de produccin. Complemente el CUADRO 9 abajo, si
necesario haga mais cuadros.
CUADRO 9. Organigrama de la Empresa

G e r e n c ia G e n e r a l
R e s p o n s a b le :

.
A r e a C o m e r c ia l

A r e a A d m in is t r a t iv a

A r e a O p e r a t iiv a

R e s p o n s a b le :

R e s p o n s a b le :

R e s p o n s a b le :

GFA Management GmbH

27

5.5.

Experiencia de los Socios

Cul es la experiencia y preparacin del empresarioos tcnica y en gestin ?
Tecnica:

De Gestin:

Con Credito:

De Ahorro:

Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la

empresa, es importante que las personas que manejan el
negocio tengan la preparacin y experiencia adecuadas.
La empresa depende de la competencia y habilidad de la
administracin. Un proyecto de potencial mediano
administrado por un gerente altamente competente
resultar exitoso, mayormente, mientras que un proyecto
de potencial alto con una administracin incompetente,
probablemente fallar.
Si el empresario quiere tomar dinero del banco o si
desea obtener un crdito comercial de sus proveedores
(materia prima o maquinaria), debe ser capaz de
convencerlos de su competencia e integridad. Por lo
tanto, es importante que el empresario incluya los puntos
principales de sus datos biogrficos as como de los
dems scios y funcionarios clave de la empresa que sean
relevantes para la operacin del negocio.
Incluya:
referencias bancarias,
cartas de antiguos empleadores o conocidos y respetados lderes
de la comunidad que puedan avalar su integridad y habilidad.
Si tuvo experiencia anterior con crdito
Si pose ccuntas de ahorro o planes de seguro.

GFA Management GmbH

28

5.6. Actividades y Gastos Preliminares

Cules son las actividades y gastos preliminares que deben realizarse antes de
que funcione la empresa ?

Antes de que la empresa pueda comenzar a operar, hay muchos pasos preliminares que deben
realizarse. El empresario debe planificar su ejecucin para poder ahorrar en costo, tiempo y
energa.
Para tanto solicitamos que rellene en Cuadro 10 abajo con el cronograma de las tareas y los
gastos correspondientes.

CUADRO 10. Actividades Preliminares

Actividades
1.

Registrar la Empresa

2.

Preparar el Plan de negocios

3.

Solicitar/Aprobacin del Prstamo

4.

Visitar a Proveedores de Equipos

5.

Construir la Fbrica

6.

Contratar Mano de obra

7.

Instalar los Equipos

8.

Comprar Materia prima

9.

Produccin de prueba

Gasto
Previsto
(Miles $)

Cronograma (en Semanas para la apertura de la empresa)

-18

-17

-16

-15

-14

-13

-12

-11

-10

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

10.
11.
12.
13.

TOTAL DE GASTOS
GFA Management GmbH

29

5.7. Equipos de Oficina

Qu activos fijos se requerir para la oficina ?

Aparte de la inversin fija necesaria para

fabricar el rea operativo, la empresa necesita
de otros activos fijos para mantener los
aspectos administrativos del negocio.
Estos activos incluyen, mquina de escribir,
muebles e instalaciones, gabinetes, ventiladores
elctricos, calculadora, computadora, vehculo,
etc.

CUADRO 11. Relacin de Activos Fijos para la Oficina

Mquinas, Muebles y Instalaciones

Cantid.

Valor ($ Mil)

Especificaciones

Propsito

TOTAL
GFA Management GmbH

30

5.8. Necesidad Minima de Ingreso de los Scios

Cules son los mensuales de los socios que deben ser cobiertos por prolabore ?
CUADRO 12. Necesidad Minima de Ingreso de los Socios
Tipo de Gasto Mensual

1. Gasto con dependientes (2,5 UF por

dependiente)
2. Gastos con Educacin
3. Pensin Alimenticia
4. Ayuda a familiares
5. Contribucin a entidades
6. Transporte
7. Pago de deudas personales
8.
9.
10.
11. Menos: Otras fuentes de ingreso
Especificar:
12. Menos: Otras fuentes de ingreso
Especificar:
13. Menos: Otras fuentes de ingreso
Especificar:
14. Menos: Otras fuentes de ingreso
Especificar:
A. SUB-TOTAL DE GASTOS
B. Mas: Contingencias (5% de A)
C. TOTAL DE GASTOS (A+B)
GFA Management GmbH

Gasto por Socio (En Miles de $)

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:

Todas las personas posen

necessidades de ingresos
para hacer cargo de dus
gastos personales. As una
empresa somente ser
viable si los ingresos que
genera para la manutencin
de sus scios es suficiente
para que vivan y pagen sus
cuentas.
Aprovechamos para hacer
un ejercicio e identificar
cul es el monto mnimo de
ingreso necesrio para
manutencin de los socios.

Pro-labore Anual =
(Soma de C) x 12
$________mil
31

5.9. Gastos Administrativos

Cul es el costo administrativo en que se incurrir ?

Para consolidar las actividades operativas y de marketing de la empresa, se

deben realizar algunas actividades administrativas y habr gastos en su
realizacin.

Los costos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el

encargado de la contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, la
depreciacin de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunicaciones,
etc.
CUADRO 13.Gastos Administrativos (En miles de $)
Partida de Gastos Administrativos

Valores Mensuales para el Ao

1
2
3

A. Total de Gastos Administrativos al Mes

B. Total de Gastos Administrativos al Ao (Ax12)

GFA Management GmbH

32

Plan de
Financiero

Para saber si su proyecto es viable:

1. Cul el flujo de caja proyectado
2. Que necesidade de financiamiento
tiene
3. Que garantias ofrece

GFA Management GmbH

33

6.1.

Necesidad de Capital de Trabajo

Cules son las necesidades de capital de trabajo ?

Existen varias formas de definirla necesidad de capital de trabajo para un

emprendimiento. Como forma de simplificar su clculo, haremos una estimacin en
base al numero de meses que este financiaria los gastos operativos de la empresa.

O sea, si la empresa no recibe ningun ingreso, el capital de trabajo mantendria en la

empresa los recursos suficientes para mantener sus operaciones y pagar sus deudas y
obligaciones.
En el cuadro abajo sern totalizados los gastos mensuales, y en base a este
determine cuantos meses sern necesarios para garantizar la operacion de la
empresa.
CUADRO 14. Determinacin del Capital de Trabajo Necesario

Naturaleza de los Gastos

1. Costo Operativo Total
letra A del 1er Ao del Cuadro 8 del item 4.8
2. Gastos Administrativos
letra A del 1er Ao del Cuadro 13 del item 5.9

Valor Mensual
en $

3. TOTAL DE GASTOS MENSUALES (1 +2)

4. Nmero de meses cobiertos por el Capital de
Trabajo
5. CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO (3 x 4)
GFA Management GmbH

34

6.2.

Plan de Financiamiento
Se necesita de un prstamo ? Cul es el aporte de los scios en capital social ?

A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero. Los bancos
quieren conocer esas fuentes y qu otros componentes del costo del proyecto estn siendo
financiados por esas fuentes diferentes de financiacin. Despus de determinar el capital total
que se requiere, el prximo paso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado para que
usted pueda financiarla por su cuenta, o est por encima de su capacidad de financiamiento. Si
ese es el caso, entonces va a necesitar un prstamo.
Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (el capital del
propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del proyecto es de $50 el banco puede pedirle
al empresario que ponga por lo menos $10, o el 20%. Los $10 constituye el capital social del
propietario. En unas pocas palavras, describa como Ud. v la situacin de la empresa y de sus
socios en el largo plazo.

CUADRO 15. Plan de Financiamiento

Fuentes
Partidas

1.
2
3
3.

Costo
(En miles Prestamos
de $)
del banco

Capital
Social

Otros
Acreedores

Total

Inversin fija Operativa

(topico 4.2)
Gastos Preliminares
(topico 5.6)
Ativo fijo de oficina
(tpico 5.7)
Capital de Trabajo
(topico 6.1)
Total (En miles de $)
Total (%)

GFA Management GmbH

35

6.3.

Flujo de Caja Proyectado

Cul es el flujo de caja para los primeros tres aos del Proyecto ?
El flujo de caja es el demostrativo que resume todos los numeros del Proyecto. En el se sacar la cuenta
de cuanto dinero generar el Proyecto. As Ud. nada mas tiene que hacer si no transferir los valores de
los dems cuadros de este Plan de Negocios para la Planilla Excel del Flujo de Caja.
Para generar el flujo de caja para su proyecto Ud. encontrar en el Archivo Plan de Negocios - Flujo de
Caja.xls 6 planilhas, siendo que las 4 primeras son las que recibiran los datos de su Plan, mentras las 2
ultimas refierense a dos posibles flujos de caja, dentro de dos encenarios para el Primer Ao del
Proyecto.
Las Planillas del Archivo son las siguientes:

1 - Plan de Marketing - Ingrese los datos de los cuadros 2 y 3 de su Plan de Marketing y el Percentaje de IVA aplicable a
su negocio.

2 - Plan Operativo - Ingrese los datos de los gastos de mantencin (topico 3.2) y la Capacidad Planificada (topico 3.3) y
los cuadros 4 a 7 de su Plan Operativo.

3 - Plan de Gestin - Ingrese los datos de los cuadros 10 a 13 de su Plan de Gestin.

4 - Plan Financiero - Ingrese los datos del cuadro 15 de su Plan Financiero y el Plan de Pago de su prstamo.

Flujo (Esc 1) - Esta planilha apresenta una primera posibilidad para su flujo de caja en que sus operaciones crecen
proporcionalmente a partir del primer mes de operacin.

Flujo (Esc 2) - Esta planilha apresenta la segunda posibilidad para su flujo de caja en que sus operaciones tardan para
impiezar a crecer, o sea crescen ms lentamente en los primeros 6 meses de operacin.

Los dos posibles flujos son referencias para que Ud. analice el riesgo financiero de su negocio. Cuanto
mas caja generar en las dos posibilidades menor el riesgo, cuanto menos caja, mayor el riesgo del negocio.

GFA Management GmbH

36

6.4.

Garantias Ofrecidas
Qu garanta (colateral) se puede otorgar al banco ?

Qu garantas pueden ofrecer los socios para

asegurar que el pago del prstamo. Para fines de
garantia se usan:

Garantias reales: Como terrenos y bienes inmuebles.

Tome consciencia que el banco, para fines de garanta,
valorizar el bien a un valor de liquidacin rpida, o sea
su valor ser 40 a 50% do que se pfrece en el mercado.

Garantias fidejusrias: Como aval.

Algunas instituciones de crdito, en especial las

que se dedican a prstamos pequeos, aceptan
bienes muebles (ejemplo: joyas, automvil propio,
mquina de coser, etc.) como colateral.
Si el empresario no tiene suficiente garanta para
cubrir el prstamo que necesita, entonces debe
conseguir esa garanta de sus amigos o parientes o
reducir el tamao de su proyecto hasta que el
tamao del prstamo coincida con los
requerimientos de garanta exigidos por el banco.

GFA Management GmbH

37

7
7.1.

Resumen
del Proyecto

Perfil del Proyecto

Numero de Empleos Generados: ____________
Numero de Socios: _____________________

Descripcin del Proyecto

Describa rapidamente su proyecto Ingresos Total Generados: $______________

Ingresos Mensual Generado
para los Socios: $______________________

Monto del Prstamo Solicitado: $___________

7.2.

Diferencial del Proyecto

Por qu considera Ud. que alguien

deberia financiar su proyecto
y no outro ?

GFA Management GmbH

Capital aportado por los Socios:$___________

38