MBA GESTO DA

QUALIDADE E ENGENHARIA
DA PRODUO
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
TQM
Profa. Msc. Maria Luiza Abrantes

Prmio Cear de Excelncia em Gesto

(PCEG)

Prmio Cear de Excelncia em Gesto

(PCEG)
A premiao realizada com apoio da FIEC, por meio do
Instituto de Desenvolvimento Industrial do Cear (INDI),
do Movimento Brasil Competitivo (MBC), da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ), do Servio de Apoio s
Pequenas e Mdias Empresas (SEBRAE/CE) e do
Governo do Estado.
O prmio dividido em duas categorias: Grandes ou
Mdias Empresas, para organizaes que possuam um
faturamento anual acima de R$ 2.400.000, e Micro ou
Pequenas Empresas, para organizaes que possuam
faturamento at R$ 2.400.000.

QUALIDADE NO ESTADO DO CEAR

MCC O Movimento Cear Competitivo tem como
misso disseminar e reconhecer a excelncia em
gesto nas organizaes privadas, pblicas e do
terceiro setor no estado do Cear, alavancando a
competitividade com sustentabilidade de modo a
melhorar a qualidade de vida dos cearenses.
O MCC fruto de uma parceria entre os setores
pblico, privado e do terceiro setor do estado e
conta com o apoio direto do Movimento Brasil
Competitivo, sendo parte da Rede Nacional de
Qualidade, Produtividade e Competitividade
(QPC).

MELHORIA DA QUALIDADE DE OBRAS

PBLICAS DA PREFEITURA DE FORTALEZA
O Programa de Melhoria da Qualidade de Obras Pblicas da
Prefeitura de Fortaleza desenvolvido pela Secretaria
Municipal de Infra-Estrutura (Seinf), em convnio com a
Universidade Federal do Cear, atravs da Fundao
Cearense de Pesquisa e Cultura (FCPC). Criado para
otimizar a produtividade do trabalho, reduzindo os custos das
obras municipais, o Qualifor melhora a qualidade do servio
prestado, aumentando o grau de satisfao do usurio,
cliente ou consumidor. O Qualifor segue as diretrizes definidas
pelo Ministrio das Cidades, atravs do Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H/Siac).

Evoluo do Saldo Mensal de Empregos Celetistas

Janeiro e Fevereiro/2013-2014

CAGED-MTE. Elaborao:
IPECE.

Evoluo do Saldo de Empregos Celetistas

Acumulado de 12 Meses Fev./2013-Fev./2014

CAGED-MTE. Elaborao:
IPECE.

13 MAIOR SALDO POSITIVO DENTRE OS VINTE E

SETE ESTADOS DA FEDERAO
O estado do Cear registrou o 13 maior saldo positivo dentre os vinte
e sete estados da federao no acumulado at fevereiro de 2014 com um
saldo acumulado de 3.522 novos postos de trabalho, ocupando a
segunda colocao dentro da regio Nordeste, sendo superado apenas
pelo resultado registrado pelo estado da Bahia que criou 11.891 novos
postos de trabalho na mesma comparao. Vale ressaltar que o estado de
Pernambuco foi o que registrou a maior perda de postos de trabalho no
pas de 4.879 vagas, superando a perda do Maranho (-4.878 vagas);
Alagoas (-4.520 vagas), Amazonas (-2.153 vagas) e Rondnia (-1.609
vagas), todos das regies Nordeste e Norte do pas.

Participao dos Pases e Blocos Econmicas nas

Exportaes dos Principais Setores Industriais do Cear
2010 (em %)

Fonte: MDIC / Aliceweb

Elaborao: SFIEC / INDI / UEE

CONTATOS
Movimento Cear Competitivo (85) 3421 5486
Gerente executivo do MCC: Helder de Holanda
Castro
Telefone: (85) 3421-5486
Email: mcc@sfiec.org.br

Fundamentos da Qualidade

Dimenso Humana da GQT

13

Fundamentos da Qualidade

14

EVOLUO DO CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEO
produto

pessoas

GARANTIA DA QUALIDADE

preveno

QUALIDADE TOTAL

resultados

SIX-SIGMA

processo

15

SOBREVIVNCIA
DA EMPRESA

SEGURANA

ATENDIMENTO

CUSTO

QUALIDADE INTRNSECA

SATISFAO DAS PARTES INTERESSADAS

MORAL
16

CLIENTES
So organizaes/pessoas, internas/externas empresa que so
impactadas pelos produtos/servios.
Clientes externos
No pertencem organizao. Inclui quem compra (pblico
e organizaes) e os rgos regulamentadores.
Clientes internos
Os que recebem, dentro da empresa, produtos e
servios de outros departamentos e de pessoas da
prpria empresa.
17

VERIFICAR OS RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA

DEFINIR OS MTODOS
QUE PERMITIRO ATINGIR
AS METAS PROPOSTAS

EDUCAR E TREINAR

K)
EC
H C
(C

EXECUTAR A
TAREFA
(COLETAR
DADOS)

(D
O
D )

(A
C A
TI
O
ATUAR CORRETIVAMENTE

DEFINIR AS METAS

P N)
LA
(P

N
)

CICLO PDCA DE CONTROLE

DE PROCESSO

18

PRINCPIOS OPERACIONAIS
PROPOSTA
1

ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS

NECESSIDADES DOS CLIENTES
QUALIDADE UM COMPROMISSO ENTRE OS RGOS
FORNECEDORES E OS RGOS CLIENTES
CADA RGO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E
ATEND-LAS

TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAO,

OS OBJETIVOS A ATINGIR
QUALIDADE DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE
DOS GERENTES

19

NO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU

ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS
OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA
ANTECIPAO OCORRNCIA DE PROBLEMAS
ELIMINAO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
NO RECEBA
NO FAA
PRODUTO / SERVIO COM DEFEITO
NO REMETA

SABER O TEMPO TODO... (6W2H)

O QUE FAZER (WHAT)

QUANDO FAZER (WHEN)

ONDE FAZER (WHERE)

QUEM DEVE FAZER (WHO)

PORQUE FAZER (WHY)

COMO FAZER (HOW)

COM O QUE? (WITH)

QUANTO CUSTA (HOW

MUCH)
20

BASEAR AS RELAES ENTRE RGOS E

INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM
FATOS (DADOS) E NO APENAS EM OPINIES
(ACHMETROS)

FALE COM DADOS

6 V AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE)
6 ANALISE OS DADOS
6 REORGANIZE OS DADOS
6 AJA COM BASE
6 COLETE DADOS

DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRES DE

QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS
OS PADRES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE
ACEITOS PELOS CLIENTES
OS PADRES DEVEM SER DE OBTENO VIVEL EM
CONDIES NORMAIS DE OPERAES
OS PADRES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS
21

CONHECER CADA VEZ MAIS O

COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS
A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NO SE RESTRINGE
AOS PRODUTOS E SERVIOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA
EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBT-LOS

BUSCAR SEMPRE MELHORIAS

CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA
OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS RESPONSVEL

22

ORIENTAR O TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS
ALCANADOS / DESEJADOS
CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE
CAPACITAO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE

10

ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE

CONFIANA
NO DEVE HAVER PREOCUPAES EM ACHAR CULPADOS POR
ERROS
OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS
REMOVIDAS
AS VARIAES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER
CONSTANTEMENTE REDUZIDAS

23

11

CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO

OS OBSTCULOS REPRESENTADOS POR HBITOS, FALTA DE
TEMPO, FALTA DE EXPERINCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER
TCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS

12

DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAO, PELOS

GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA
FERRAMENTA GERENCIAL

ACTION
(A)

PLAN
(P)

P - PLANEJAR
D - EXECUTAR

CHEC
K (C)

DO
(D)

C - VERIFICAR, ANALISAR
A - AGIR CORRETAMENTE

24

Dimenso Humana da GQT

25

CONCEITOS

CONCEITOS

PREPARAO

ANLISE DE PROCESSO E
SOLUO DE PROBLEMAS

ROTINA
IMPLANTAO

PAPEL DO GERENTE

MTODO GERENCIAL
CICLO PDCA
MTODO

MEIOS

MELHORIAS
GARANTIA DA
QUALIDADE NO
PROCESSO

GARANTIA DA
QUALIDADE NO
DESENVOLVIMEN
TO DE NOVOS
PRODUTOS

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

OBJETIVO

SISTEMA
26

PRINCIPAIS PONTOS DA
OBRA DE TAYLOR
1

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

DIVISO DO TRABALHO
(ESPECIALIZAO)

TREINAR, ENSINAR E APERFEIOAR

O TRABALHADOR

CHEFIA PLANEJA E
OPERRIO EXECUTA

27

ADMINISTRAO

OPERRIO

P
A

C
CLASSE PENSANTE

P
PENSAR

APENSARD
C

CLASSE NO-PENSANTE

SISTEMA DE TAYLOR

GQT

28

NECESSIDADES

NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW

PREDOMINNCIA: FISIOLGICA
A.R.
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANA
FISIOLGICA
INTENSIDADE DAS
NECESSIDADES

29

TEORIA DAS SATISFAES HUMANAS:

HERZBERG
FATORES DE HIGIENE

FATORES MOTIVADORES

AMBIENTE

TRABALHO EM SI

ORGANIZAO

REALIZAO

SUPERVISO

RECONHECIMENTO PARA

(Condies de No Satisfao)

(Condies de Satisfao)

REALIZAO
CONDIES DE TRABALHO

DESAFIO PROFISSIONAL

RELAES INTERPESSOAIS

MAIOR RESPONSABILIDADE

DINHEIRO

CRESCIMENTO PROFISSIONAL

SEGURANA

PROGRESSO

STATUS

30

CONCEITOS DE McGREGOR
VISO TRADICIONAL DA
DIREO E CONTROLE

INTEGRAO INDIVDUO/
METAS

TEORIA X

TEORIA Y

DESGOSTO PELO TRABALHO

CONSUMO DE ESFOROS FSICOS

E MENTAIS NATURAL COMO
NA DIVERSO

COAGIDO A TRABALHAR
PREFERE SER DIRIGIDO E
DESEJA SEGURANA

AUTO DIREO E AUTO-CONTROLE

A SERVIO DOS OBJETIVOS
SATISFAO DE EGO E
AUTO REALIZAO
SER HUMANO APRENDE A
PROCURAR RESPONSABILIDADE
SOLUO DE PROBLEMAS
DISTRIBUDA ENTRE A LOTAO

31

Gesto orientada por

processos

Integrao e uso da GP e os requisitos normativos

Viso
Misso
Valores

Integrando a
GP

Estratgias
Processos

Requisitos
Normativos

Documentao

Legislao

TI

RH

Controle

Conceito de Processos
Toda Organizao uma coleo de
processos que so executados.

No existe um produto ou um servio

oferecido por uma empresa sem um
processo.
Nas empresas, embora no
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles so
conhecidos e executados
Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso

posicionamento hierrquico, ns temos
um negcio dentro da empresa na qual
trabalhamos
Processos o resultado da articulao de:
Pessoas
Instalaes
Equipamentos e
Outros recursos (materiais,...)

Conceito de Processos
Processos so atividades logicamente relacionadas
que, usando recursos do negcio, produzem
resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas
Vendas

Produo
Produo

Finanas
Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratgico
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor

Cliente
Cliente

Fornecedor
Fornecedor

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

... fronteiras Hierrquicas...

Conceito de Processos
Em geral, organizaes estruturadas por funo
apresentam dificuldades de ver os vrios processos
que so desenvolvidos para atender s
necessidades dos Clientes

Viso
de
Processo
Viso
Funcional

Viso Tradicional X Viso por Processos

Elementos que formam uma Organizao

Processos

Tecnologia

Processos

Tecnolo
gia

Cliente

Chefe

Pessoas

Pessoas

Qual o Foco???

Viso Tradicional X Viso por Processos

Preciso definir um Caminho
Equilbio

Processos

Cliente

Cria Valor

Adquirida por
modismos
Sem maturidade
Ultrapassadas

Desequilbio

Desorganizados
No documentados
No melhorados
No simplificados

Tecnologia

Cliente
Pessoas

No sabem o que
precisam fazer
No sabem como
fazer
No sabem a
importncia do seu
trabalho dentro do
processo
No se engajam

Gera Custos

PDCA

PROCESSO 1
FLUXO

TAREFAS
ESCOLHA
DO
PROBLEMA

HISTRICO
DO
PROBLEMA

MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIVEIS

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)

GRFICOS
FOTOGRAFIAS

Utilize sempre dados

histricos

OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por
exemplo: perda de produo por parada de
equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem
de peas defeituosas etc.

Qual a freqncia do problema?

Como ocorre?

ATUAL

O que se est perdendo? (custo da

qualidade)
O que possvel ganhar?
J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE
DE PARETO

H
B

G H I

A B C

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e

estabelecer
metas
numricas
viveis.
Subtemas podem tambm ser estabelecidos
se necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO
3

D E F

NOMEAR
RESPONSVEIS

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o

grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 2
FLUXO

TAREFAS

OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS

Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):

* ANLISE DE PARETO

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS

OBSERVAES
a. Tempo

Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.?

b. Local

Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no

topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

c. Tipo

Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do

material usado?

d. Sintoma

Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se

o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?

e. Indivduo

Que turma? Que operador?

ESTRATIFICAO

LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)

GRFICO DE PARETO

(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)

PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
E

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe
que trabalhou, quais as condies climticas, etc.

E F GH

I
F

B
A BC D

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL

I J KL

5W1H
dados.
J

Anlise no local da ocorrncia do

problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.

FASE

3 Anlise

3 4 5 6 7 8

Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar

Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na

estratificao.

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos.
Utilize o videocassete e fotografias.

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em

cada processo.

4 Plano de Ao

CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META

5 Ao

Estimar um oramento.

6 Verificao
7 Padronizao

Definir uma meta a ser atingida.

8 Concluso

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 3
FLUXO

TAREFAS

ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na

identificao das causas. As reunies devem ser participativas.

Pergunta: por que ocorre o problema?

DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES

Identificao no diagrama de Causa e Efeito.

ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)

Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser

reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas
na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.

Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores

simultneos. Maior ateno nestes casos.

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a

relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa
e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas
secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.

ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)

OBSERVAES

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis

usando a lista de verificao.

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de

Relao, Histogramas, Grficos.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior

facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e
Grficos para verificar a evoluo.

Testar as causas.
100%

A
20

Teste as hipteses atravs de experincias.

10
ABCD

HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?

TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de

relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis

(sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a
causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo
deste processo.

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 4

PLANO DE AO

FLUXO

FERRAMENTAS EMPREGADAS

TAREFAS
ELABORAO
DA
ESTRATGIA DE
AO

Discusso com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas

fundamentais e no sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.

OBSERVAES

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada

uma, escolha a melhor.

ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL

Discusso com o grupo envolvido.

Defina O QU ser feito (WHAT).

5W1H. Cronograma. Custos.

Defina QUANDO ser feito (WHEN).

Defina QUEM far (WHO).

Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?

Defina ONDE ser feito (WHERE).

Defina POR QU ser feito (WHY).

Tarefa

Quem O que

medir

Eli

pino

limpar

Rui

piso

trocar

Edu

eixo

mudar

Nei

norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito

(HOW).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 5
FLUXO

TAREFAS
TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.

OBSERVAES

Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de

todos. D especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.

EXECUO DA
AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as

aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 6
FLUXO

TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle,
histogramas.

COMPARAO DOS
RESULTADOS

antes

depois

LSC

A
B
C

DE

B
CA

Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de

bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.

antes depois

LC
LIC

DE

LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS

% defeitos

VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA

Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes

e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios

positivos ou negativos.

Grfico seqencial.

OBSERVAES

Anlise

Bloqueio Verificao

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o

esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.

J F M A M J J A S O N D

Pergunta: A causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a

deciso.
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2
(OBSERVAO).

?
NO
SIM

Causa Fundamental

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 7

PADRONIZAO

FLUXO

FERRAMENTAS EMPREGADAS

TAREFAS

ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO

Estabelea o novo procedimento

operacional ou reveja o antigo pelo
5W1H.
Incorpore sempre que possvel um
mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES

Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,

como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica,

quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em
todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

COMUNICAO
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

EDUCAO E
TREINAMENTO

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam

transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor
a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento

do padro.

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no

cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;

A
C
D

Delegando o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

ESTRATIFICAO

ESTRATIFICAO
Processo
que
permite
separar,
criteriosamente, o conjunto de dados em
categorias ou grupos mais especficos,
fornecendo condies para uma anlise
mais detalhada e pormenorizada dos vrios
aspectos ou variveis relacionados a uma
situao.
Estratificar significa desdobrar, classificar,
organizar os dados em categorias ou grupos
que representem fatores crticos para a
compreenso e interpretao da situao
em estudo.

DESTACAM-SE COMO FATORES TPICOS DE

ESTRATIFICAO
TEMPO: Agregao por perodos de tempo (turno, dia,
ms,...)
OPERADOR: Agregao segundo idade, experincia,
sexo.
MQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de
utilizao.
PROCESSO E MTODO: Condies de operao
(temperatura, presso, velocidade, mtodo de trabalho)
MATERIAL: Fornecedor, composio, lote.
MTODO DE MEDIO: Instrumento de medio,
Inspetor.

COLETA DE DADOS

Processo que permite a obteno de dados

que, atravs de uma metodologia de
anlise

especfica,

fornecem

evidncias

concretas para a tomada de deciso.

FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O

PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A
POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
TURNO

PARTE DO CORPO
ATINGIDA

TURMA
MANH

TARDE

NOITE

MOS

B
C
A

OLHOS

B
C
A

PERNAS

B
C
A
B

TRONCO
C

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio, 1993.

CARACTERSTICAS DA FOLHA DE
VERIFICAO
Folha de
Verificao
MOS

TUR
MA

TEM COMO PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS

TURNO
MANH

TARDE

NOITE

A
B
C

OLHOS
PERNAS

TRONCO

A
B
C
A
B
C
A
B
C

TER FORMATO SIMPLIFICADO

FAZER COLETA DE DADOS
RPIDA
DETECTAR TENDNCIAS

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a
edio, 1993.

HISTOGRAMA

O que :
uma forma de representao grfica da
distribuio de freqncia atravs de colunas ou
barras.
uma ferramenta bsica para o Controle Estatstico
do Processo e da Qualidade.
Objetivo:
Anlise das variaes de determinada caracterstica
do processo, quanto ao:
- Tipo de distribuio;
- Existncia de causa especial de variao;
- Capacidade de atender especificaes.

TIPOS DE HISTOGRAMA
Forma de Sino

Assimtrico

Bi-modal

Truncado

COMO FAZER HISTOGRAMAS:

Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n <
100)
Determinar o maior e o menor valor (Xmax e Xmin)
Calcular a amplitude total dos dados R = Xmax Xmin
Determinar o nmero de classes k = n
Calcular a amplitude das classes h = R/k
Determinar os limites das classes
Construir uma tabela de frequncias
Traar o diagrama

Exemplo
Tamanho da Amostra: n = 50
Valores de xmax e xmin = 21 e 7
Amplitude Total: R = xmax - xmin = 21 7 = 14
Nmero de Classes: k = n = 7,0710678 = 7
Amplitude de cada Classe: h = R/k = 14/7=2
LIMITE DAS CLASSES
(CLASSES)

CONTAGEM (FREQNCIA)

68

9 11

14

12 14

16

15 17

13

18 20

21 23

TOTAL

50

GRFICO DE PARETO
O que :
um grfico de colunas em que os itens
analisados so dispostos em ordem decrescente da
esquerda para a direita (coluna maior para a
menor).
Objetivo/finalidade:
Obter melhor visualizao quando se necessita
priorizar diversos itens.
Vantagens:
- melhor visualizao
- percepo da proporcionalidade entre os diversos
itens.

PRINCPIO DE PARETO
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto,
um economista italiano, desenvolveu a teoria de
que a riqueza no se distribui de forma uniforme
na sociedade.
Ele chegou concluso de que 20% da populao
(poucos mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para os outros 80% da
populao (muitos e triviais) restavam, apenas,
20% da arrecadao.
Essa assertiva ficou conhecida como o Princpio de
Pareto, tambm denominado de Regra do 80-20.
E comum que 80% dos problemas resultem de
cerca de 20% das causas potenciais.

PRINCPIO DE PARETO
Os poucos vitais representam um
pequeno nmero de problemas, mas que
no entanto resultam em grandes perdas
para a empresa.

Os muitos triviais so um grande nmero

de problemas que resultam em perdas
poucos significativas.

Este princpio pode ser detalhado nas mais

variadas formas:
20% do tempo gasto com itens importantes
responsvel por 80% dos resultados;
20% do tempo gasto com planejamento
economiza at 80% do tempo de execuo;
20% das empresas detm 80% do mercado;
20% dos defeitos so responsveis por 80% das
reclamaes.
20% dos clientes so responsveis por 80% das
vendas.

Grfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
100

120
100

Linha do
percentual
acumulado
Eixo da freqncia

80

Eixo percentual

78
50

60
40

Count

Percent

140

Grfico de barras

20

23
12

0
Ponto marrorm

Olho de peixe

Linha de fluxo

Marcas da matriz

Sujidade

Problemas
estratificados

Exemplo de Tabela de Dados (Pareto)

Tipos Nmer Total
o de
de
Acumu
aciden
acident
lado
tes
es
Arranh
es
Mordida
s
Hemato
mas
Cortes
Outros

31
22
11
9
3

31
53
64
73
76

%
Total
Geral

%
Total
Acumul
ado

40,8
28,9
14,5
11,8
3,9

40,8
69,7
84,2
96,0
99,9

MATRIZ CAUSA E EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito uma ferramenta
utilizada para apresentar a relao existente
entre um resultado de um processo (efeito) e os
fatores (causas) do processo que, por razes
tcnicas, possam afetar o resultado considerado.
Excelente ferramenta para resoluo de
problemas, sumarizando as possveis causas
dos mesmos
Tambm conhecido como Diagrama de
Ishikawa ou espinha de peixe

Exemplo extruso de filmes

Mo-de-obra

Mquina
Treinamento
Experincia

Meio-ambiente

Medio
Design rosca

Sensores

Design matriz

Preciso e Exatido

Superviso

Velocidade da rosca

Consistncia entre
turnos

Temperatura do cilindro

Procedimento
Variao de
Espessura

Temperatura ambiente
Temp. resfriamento

Variaes composto
Material reciclado

Velocidade da linha

Correntes de ar

Contaminao

Temperatura programada

Umidade

Aditivos
Matria_prima

Procedimentos de partida
Mtodo
Adaptado de Rauwendaal, 1996

MATRIZ GUT

G.U.T

Tcnica utilizada na priorizao de

problemas resolver:
Gravidade do problema
Do ponto de vista dos prejuzos que poder
causar se no for resolvido.

Urgncia do Problema

Tendncia do Problema

Por quanto tempo pode-se ainda conviver com

o problema antes de ser resolvido?
a tendncia apresentada pelo problema, seja
de tornar-se mais grave com o passar do
tempo, amenizar, desaparecer ou permanecer
com o mesmo efeito.

G.U.T
Valor

Gravidade

Urgncia

Tendncia

GxUxT
1000

10

Extremamente grave

Ao Imediata

Se nada for feito, a

situao ir piorar
rapidamente

Muito grave

Com alguma urgncia

Vai piorar em pouco

tempo

512

Grave

O mais cedo possvel

Vai piorar a mdio

prazo

216

Pouco grave

Sem gravidade

Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo

No tem pressa

No vai piorar e pode

at melhorar

27