Seminario de Formulacin

y Gestin de Proyectos
Ing Carlos Alfredo Trigo Prez
Ingenieria.internet@gmail.com
www.ingeniriainternet.net

El expositor
Ingeniero Industrial con estudios de Maestra en Ingeniera de
Sistemas, cursados en la Universidad Nacional de Ingeniera
Cursos continuos de Especializacin en Gerencia de Proyectos,
Tecnologas de Informacin, Auditoria de Sistemas, Gestin de la
Calidad ISO 9001-2000, Seguridad de la Informacin ISO 17799
(27001-2005).
Graduado del Programa 2005 ADOC Programs Training for
Trainers que sobre Desarrollo Digital, E-learning, Redes y
Seguridad de Informacin se realiz del 4 de Julio al 19 de Agosto
del 2005 en la ciudad de Taipei, Taiwn
Becado del curso IT Development Policy, patrocinado por la
Agencia de Cooperacion Internacional de Corea (KOICA)
realizado del 9 al 22 de Octubre del 2005 en la ciudad de Seoul,
Korea del Sur

El expositor
Instructor PMBOK (UCSUR, Cosapi Data)
25 aos en Docencia Superior (UNI, UCSUR, PUCP, USJB, UCV,
UPSP, SISE, ISIL, Escuela Politcnica del Litoral (Guayaquil
Ecuador)

Cargos Gerenciales: Financiera Comercial, Financiera

Sudamericana, Seguros Fnix, Seguros La Nacional, Seguros SolNacional (MAPFRE), Corporacin Daewoo, SBS, Royal &
SunAlliance.
Actualmente Gerente General : INGENIO Y SISTEMAS (clientes
principales: Industrias Nettalco, PETROPERU, Honda del Per,
Colegio de Ingenieros del Per, Grupo Carolina, Superintendencia de
EPS, BDO-Consultores, Seguros MAPFRE, COFIDE; ).
Actualmente aplicando enfoque PMI en : Proyecto Quechua:
Microsoft Corporation; Proyecto Migracin ERP People Soft:
Duke Energy; Proyecto: Implementacin SGSI: Equifax

Sumilla del Seminario

Este seminario est pensado para quienes deseen tener un enfoque
global de las Fases de Iniciacin y Planificacin de Proyectos
orientadas bajo los principios de la Direccin de Proyectos, tal
como lo propone el PMI, en base a la estructura que propone la
gua del PMBOK y comprendiendo los conceptos del mismo
El seminario pretende introducir a los participantes en los
conceptos y tcnicas de la gestin de proyectos. Estas tcnicas
permitirn la formulacin del proyecto, la estimacin de costos, la
planificacin, dejando las bases para que en otros seminarios
complementarios se pueda cubrir tambin la ejecucin y entrega
del proyecto en funcin de la satisfaccin de los clientes finales.

Temario

SESION 1

Bibliografa
Innovacin Empresarial: Varela Villegas, Rodrigo; Ed. Pearson Educacin, Colombia 2001
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition, 2004.
PMP Exam, prep. Por Rita Mulcahy
Harvard Business Review: Dirigir personas en la empresa
Harvard Business Review: Negociacin y resolucin de conflictos
La gerencia en la sociedad futura: Peter Drucker
El lder del futuro: Hesselbein, F; Goldsmith,M; Beckhard,R
http://www.pmi.org/info/default.asp
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm
http://www.getec.etsit.upm.es/links/links.htm
http://www.iac.es/gabinete/instru/enlaces/Web_gestion.htm

Los Proyectos

Leyes de la Gestin de Proyectos

1)

Ningn proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo

marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo
equipo con que se comenz. El suyo no ser el primero en
hacerlo.

2)

Los proyectos progresan rpidamente hasta que se concluyen en

un 90%, y despus, siempre permanecen completos en un 90%.

3)

La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la

molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros.

4)

Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto,

el ritmo de cambios exceder el ritmo de progresos.

5)

Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos,

ya que manifiestan claramente su falta de progreso.

Por qu fallan los proyectos?

1)

Fecha de entrega irreal.

2)

Cambios en los requerimientos del cliente...

..
1)

Una honesta subestimacin.

2)

Riesgos predecibles y/o impredecibles..

3)

Dificultades tcnicas ,

4)

Dificultades humanas ....,

5)

Falta de comunicacin .,

6)

Falla
en
la
administracin
del
proyecto

Y cules son los factores crticos de xito?

Otros.
Estimaciones fidedignas
Metodologa formal
Requsitos bsicos estables
Infraestuctura informtica estndar
Alcance detallado
Objetiv os del negocio, claros
Gerente de proy ecto ex perimentado
Inv olucramiento del usuario
Compromiso de la Alta Direccin
0

10

12

14

16

18

La Organizacin detrs de la
profesin

Project Management Institute (PMI)

Establecido en el ao1969

Asociacin profesional sin fines de lucro

Ms de 43,000 miembros en 106 pases

312 organizaciones participan en el Programa

Corporativo

132 captulos + 9 captulos de estudiantes

30 SIGs - Grupos de Inters Especfico

Oficina Central:
Newtown Square,

Competencia bsica

Certificacin

Educacin

Publicaciones

Investigacin

Estndares

Asuntos de inters mundial

VISIN

Ser respetada en todo el mundo por su

avanzada excelencia en la Gerencia de
Proyectos a travs del profesionalismo

Servicios para Gerencia de

Proyectos
Estndar para la Gerencia de Proyectos
1.

A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide)
Customizar
Vocabulario comn
PMP / CAPM
No es un compendio total
Proyectos individuales
Audiencia

Seminario de Formulacin y
Gestin de Proyectos

Marco Conceptual

PMBOK Guide

A: Visin general de la Gerencia de

proyectos
I.

Finalidad de la Gua

II.

Qu es un proyecto?

III. Qu

es la Gestin de proyectos?

IV. Estructura
V.

de la Gua

reas de experiencia

VI. Contexto

de la gestin de proyectos

Finalidad de la PMBOKTM Guide

Identificar y describir el contenido del PMBOK

generalmente reconocido como
buenas prcticas

Vocabulario comn para analizar, describir y

aplicar la gestin de proyectos.

Slo aborda proyectos individuales y procesos

de gestin de proyectos generalmente
reconocidos como buenas prcticas

No abordan la totalidad de los detalles de

cada tema (incluidos en alguna otra norma
relacionada, o no existe consenso suficiente).

Audiencia de la PMBOKTM Guide

Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de proyecto
Directores del proyecto y otros miembros del equipo del
proyecto
Miembros de una oficina de gestin de proyectos
Clientes y otros interesados
Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos
del proyecto
Educadores de direccin de proyectos y materias
relacionadas
Consultores y otros especialistas en direccin de
proyectos y reas afines
Formadores que desarrollan programas de educacin en
direccin de proyectos
Investigadores que analizan la direccin de proyectos.

Competencias en la
Gerencia de
Proyectos

18

Qu es un Proyecto?

Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear

un producto, servicio o resultado nico.

Es un proceso de elaboracin gradual

Proyecto: Portal de la empresa

Proyecto: Tren Elctrico

Proyecto: Gas de Camisea

Proyecto: Implementacin
de un ERP

Proyecto: Nueva
presentacin Sublime
Proyecto: Cuatro carriles R.
Ferrero

Proyecto: Estudio de
Factibilidad

Su
Proyecto ?

Proyectos versus
Operaciones
Caractersticas comunes:

Realizados por personas

Restringidos por recursos limitados
Planificados, ejecutados y controlados

Una demanda del

mercado.
Una necesidad de
negocio
Un pedido de un
cliente.
Un avance
tecnolgico
Un (requisito)
requerimiento
legal

20

Caractersticas diferentes:
Temporales y nicos
Continuas y repetitivas

Qu es Gerencia de

Proyectos?

Es la aplicacin de
a las actividades
de un proyecto con el fin de cumplir con los requerimientos del proyecto.

12

Procesos de
Seguimiento y control
Procesos de
Planificacin

2
Procesos de
Inicio

21

Procesos de
Cierre

Actividad
(Trabajo)

Procesos de
Ejecucin

Grupos de procesos de la gerencia de proyectos

21

Qu es Gerencia de
Proyectos?

GP de Iniciacin, definen y autorizan un proyecto o fase.

GP de planificacin, definen y refinan los objetivos y
preparan el plan de Gestin del Proyecto con la mejor
alternativa de accin para lograr los objetivos y el alcance
que el proyecto o fase del proyecto debe realizar.
GP de Ejecucin, integra a la gente y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gerencia del proyecto para un
proyecto o una fase.
GP de Seguimiento y Control, Mide y supervisa
regularmente el avance a fin de identificar las variaciones
respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma
que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto
GP de cierre, formalizan la aceptacin del producto,
servicio o resultado y lleva al proyecto, o a una fase, a un
final ordenado.

Qu es Gerencia de
Proyectos?

Identificar los requerimientos

NECESIDADES
DESEOS

TECNICOS

OBJETIVOS

REQUERIMIENTOS

FUNCIONALES

Qu es Gerencia de
Proyectos?
Entender la Restriccin Triple

Costo

Tiempo

Calidad
Alcance

24

Qu es Gerencia de
Proyectos?
Gerencia de Proyectos
12

2
Procesos de
Inicio

Procesos de
Seguimiento y control
Procesos de
Planificacin

21

2
7

Procesos de
Cierre

Procesos de
Ejecucin

5 Grupos de procesos
De la gerencia de proyectos

Integracin

7
Costo

Comunicaciones

Tiempo

Calidad
Riesgo

Alcance

Recursos Humanos

4
Adquisiciones

9 reas de conocimiento de la gerencia

De proyectos (total 44 subprocesos)
25

reas de Experiencia
Cuerpo de Conocimientos
en Gerencia de Proyectos
Gua para el
PMBOK

Comun. Efectiva;
Habilidades
Inf Organiz,
Liderazgo; Motiv Interpersonales
Neg; Res. Prob
Conocimientos y
habilidades de
Administracin general

reas de Experiencia que

necesita el Equipo de
Gerencia del Proyecto

Conocimiento, Estndares y
Regulaciones de las reas de
Aplicacin

Entendimiento
del ambiente delEntorno cultural y soci
Entorno Internac. y pol
proyecto

Entorno Fsico

Contexto de la Gerencia
de proyectos
PORTAFOLIO PROGRAMA - PROYECTO
Portafolio
Que los beneficios de los
proyectos estn alineados
con los objetivos de los
proyectos
Programa

Proyecto

Subproyecto

Proyecto
Obtener el
producto en el
alcance, plazo,
presupuesto y
calidad

Proyecto

Proyecto

Priorizar que la asignacin

de los recursos estn
alineados con las
estrategias
organizacionales
Programa

Proyecto

Operaciones

Trabajar en los proyectos correctos y

Subproyecto
trabajar los proyectos correctamente

27

Contexto de la direccin
de proyectos
PORTAFOLIO PROGRAMA - PROYECTO

Gerencia
Ejecutiva

Gerencia
Portafolio

Visin

Identificacin

Gerencia
Programa/
Proyecto

Gerencia
Operaciones

Programa
Proyecto
Autorizado

Misin

Categorizacin

Gerencia
Programa/
Proyecto

Plan
Estratgico

Evaluacin

Objetivo
Estratgico

Seleccin

Medicin
Del
Desempeo

Operaciones

28

Priorizacin

Balanceo

Autorizacin

Programa
Proyecto
Terminado

Contexto de la direccin
de proyectos

Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gerencia

de los proyectos dentro de su dominio.

La PMO se enfoca en la planificacin, priorizacin y ejecucin

coordinada de proyectos y sub-proyectos que estn amarrados a los
objetivos estratgicos de negocios de la organizacin del
cliente.

Project
Office

Soporte a los Consultora y Mtodos y

Proyectos
Orientacin Estndares

Capacitacin

29

Gerentes de
Proyectos

Seminario de Formulacin y Gestin de

Proyectos

PMBOK Guide

Ciclo del vida del Proyecto

y Organizacin

Ciclo de Vida del Proyecto

Divisin del Proyecto en fases para un mejor control del proyecto

Las fases tendrn enlaces apropiados con las operaciones de la
organizacin
Es una Buena Prctica tener definidos ciclos de vida para gestionar los
proyectos de la organizacin

Caracterstica
s:
Costo de los
recursos
Nivel de
Incertidumbre
Influencia de
los
interesados
en el
producto y
costo final
(cambios del
proyecto)

Niveles de Costo y Personal

Fases Intermedias
Fase Inicial

Fase Final

Tiempo
31

Niveles de Costo y Personal

Ciclo de Vida del Proyecto

Fases de Diseo Ingeniera
Fase
Conceptual

Fase
Prototipo

Proyecto:
Nuevo Escarabajo
(New Beetle)

Tradicin innovacin

Tiempo
Definicin:
Qu trabajo tcnico hay que realizar en cada fase?
Cundo y Cmo verificar los entregables?
Quin esta involucrado en cada fase?
Cmo controlar y aprobar cada fase?

32

Ciclo de Vida del Proyecto

Niveles de Costo y Personal

Caractersticas de las Fases del Proyecto:

ENTREGABLE: Cualquier producto, resultado capacidad de prestar un

servicio NICO y VERIFICABLE que debe PRODUCIRSE para
TERMINAR un proceso, fase o proyecto (Gerencia del proyecto y
producto del proyecto)

La terminacin y aprobacin de uno o ms entregables caracteriza una

fase de un proyecto.

Los entregables, y por esto las fases, son parte de un proceso de

secuencia general diseado para asegurar un control apropiado
del proyecto, y para lograr el producto o servicio deseado, que es el
objetivo del proyecto.

Fases de Diseo Ingeniera

Fase
Conceptual

Fase
Prototipo

phases exits
Tiempo

33

Ciclo de Vida del Proyecto

Relaciones entre el Ciclo de Vida del
Proyecto y el Ciclo de vida del Producto
Ventas

Actualizacin

Producto

Recursos

Entregables de
la gerencia
del proyecto

Inicial

Charter
Requerimientos

Ciclo de vida
del Proyecto

Idea

Entradas

Avance
Plan
Aceptacin
Baseline
Especificaciones

Entrega al
Cliente

Aprobacin

Entregable
Producto

del proyecto

34

Introduccin

Madurez
Crecimiento

Final

Intermedio

Declinacin

Ciclo de Vida del Proyecto

Interacciones de los Procesos
Procesos de
Seguimiento y control

Procesos de
Inicio

Procesos de
Cierre

Procesos de
Ejecucin

Fases Intermedias
Fase Inicial

Niveles de Costo y Personal

Procesos de
Planificacin

Fase Final

Tiempo

35

Interesados Stakeholders

Los Interesados del proyecto son los individuos y

organizaciones
que
estn
activamente
involucrados en el proyecto, o cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la
ejecucin del proyecto o de la terminacin del
proyecto; ellos tambin pueden ejercer una
influencia sobre el proyecto y sus resultados.
The Ideal Sponsor
Los stakeholders claves en todo proyecto
incluyen:

Sponsor
El gerente del proyecto
Cliente / usuario
La organizacin ejecutora
Influenciadores.
PMO

The ideal sponsor has

the bag of money and the baseball bat

Interesados
Stakeholders
Otros interesados: Los vendedores,

contratistas,
miembros del equipo y sus familias, agencias de
gobierno, medios de comunicacin y ciudadanos
particulares..

Los stakeholders del

proyecto Camisea
Los stakeholders normalmente tienen
objetivos muy distintos o en conflicto

Influencias del modelo de

n normalmente forman parte de
organizaci
Los proyectos
una organizacin mas grande que el propio
proyecto. Incluso cuando el proyecto origina
la organizacin (fusin de empresas), estar
influenciado
por
la
organizacin
u
organizaciones que lo llevan a cabo:

Sistemas de organizacin.

Estilos y culturas de organizacin.

Estructuras de organizacin.

Influencias de la
Organizacin
Estructura
Organizacional

Funcional

Caractersticas
del proyecto

Matriz

Proyectizada

Matriz dbil

Matriz
balanceada

Matriz fuerte

Autoridad del
Gerente de
Proyecto

Poca o nada.

Limitada

Baja a
moderada

Moderada a
alta

Alta a casi
total

Disponibilidad
de recursos

Poca o nada

Limitada

Baja a
moderada

Moderada a
alta

Alta a casi
total

Quien controla
el presupuesto
del proyecto

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Mezcla

Gerente del
Proyecto

Gerente del
Proyecto

Rol del
Gerente del
Proyecto

A tiempo
parcial

A tiempo
parcial

A tiempo
completo

A tiempo
completo

A tiempo
completo

Cargos
comunes para
el gerente del
proyecto

Coordinador o
Lder de
proyecto

Coordinador o
Lder de
proyecto

Gerente de
proyecto /
responsable de
proyecto

Gerente de
Proyecto o
Gerente de
Programa

Gerente de
Proyecto o
Gerente de
Programa

Personal
administrativo
de la gerencia
del proyecto.

A tiempo
parcial

A tiempo
parcial

A tiempo
parcial

A tiempo
completo

A tiempo
completo

FiguraIng
2 Influencias
-6
.
de la Estructura Organizacional 39
en los Proyectos
Carlos
Trigo

Estructuras
Organizacionales

Gerencia
Informtica
Sub Gerencia
Desarrollo

Sub Gerencia
Operaciones

Jefatura
Jefatura
Jefatura
Desarrollo WebDesarrollo Mainframe Operaciones
Cliente / Servidor
Mainframe

Sub Gerencia
Tecnologa

Jefatura
Operaciones
Cliente / Servidor

Organizacin por Proyectos

Director
Ejecutivo

Organizacin Funcional
Project
Manager
Personal

Project
Manager

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Project
Manager

Personal
Person
al
Personal

Se debe identificar el tipo y estructura organizativa que sea ms compatible con

las necesidades y metas del rea/proyecto y con el ambiente/cultura de la
empresa

Estructuras Organizacionales
G e r e n c ia
I n f o r m t ic a
S u b G e r e n c ia
D e s a r r o llo
J e fa tu ra
D e s a r r o l lo W e b

G e r e n c ia
I n f o r m t ic a

S u b G e r e n c ia
O p e r a c io n e s

J e fa tu ra
D e s a r r o ll o M a in f r a m e
C li e n t e / S e r v id o r

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
M a in fr a m e

S u b G e r e n c ia
D e s a r r o l lo

S u b G e r e n c ia
T e c n o lo g a

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
C l ie n t e / S e r v i d o r

J e fa tu ra
D e s a r r o l lo W e b

S u b G e r e n c ia
O p e r a c io n e s

J e fa tu ra
D e s a r r o l lo M a in f r a m e
C li e n t e / S e r v id o r

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
M a in f r a m e

S u b G e r e n c ia
T e c n o lo g a

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
C li e n t e / S e r v id o r

S t a ff

S ta ff

S t a ff

S t a ff

S ta ff

S ta ff

S ta ff

S ta ff

S t a ff

S ta ff

S t a ff

S t a ff

G e r e n te d e P r o y e c to

S ta ff

S ta ff

S ta ff

Organizacin Matriz Dbil

Organizacin Matriz Balanceada

G e r e n c ia
I n f o r m t ic a

G e r e n c ia
I n f o r m t ic a
S u b G e r e n c ia
D e s a r r o llo
J e fa tu ra
D e s a r r o llo W e b

S u b G e r e n c ia
O p e r a c io n e s

J e fa tu ra
D e s a r r o llo M a in f r a m e
C lie n t e / S e r v id o r

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
M a in f r a m e

S ta ff

S t a ff

S ta ff

S ta ff

S t a ff

S ta ff

S u b G e r e n c ia
D e s a r r o llo

D ir e c to r
E je c u tiv o P r o y e c to s
G e r e n te
P r o y e c to
G e r e n te
P r o y e c to
G e r e n te
P r o y e c to

Organizacin Matriz Fuerte

J e fa tu ra
D e s a r r o llo W e b

S u b G e r e n c ia
O p e r a c io n e s

J e fa tu ra
D e s a r r o llo M a in f r a m e
C lie n t e / S e r v id o r

J e fa tu ra
O p e r a c io n e s
M a in f r a m e

D ir e c to r
E je c u tiv o P r o y e c to s
G e r e n te
P r o y e c to

S ta ff
P ro y B

S ta ff
P ro y A

S ta ff

G e r e n te
P r o y e c to

S ta ff
P ro y A / P ro y B

S ta ff
P ro y A

S ta ff
P ro y A

G e r e n te
P r o y e c t o P r o y A /B

Organizacin Compuesta

Influencias de la
Organizacin
Ejercicio:
F
1. Ms problemas en la asignacin de recursos
2. Problemas de dualidad (Reportar a mas de un jefe )
3. Mayor Lealtad al proyecto
4. Necesidad de mayor uso de polticas y procedimientos
5. Mxima utilizacin de recursos escasos
6. Mayor probabilidad de No lugar de trabajo cuando termina el
proyecto
7. Mayor necesidad de comunicacin efectiva
8. Ms complejo para monitorear y controlar
9. Mayor potencial para los conflictos

42

MB P

Influencias de la
Organizacin
Ejercicio:
F

MB P

1. Ms problemas en la asignacin de recursos

2. Problemas de dualidad (Reportar a mas de un jefe )

3. Mayor Lealtad al proyecto

4. Necesidad de mayor uso de polticas y procedimientos

5. Mxima utilizacin de recursos escasos

6. Mayor probabilidad de No lugar de trabajo cuando termina el

proyecto
7. Mayor necesidad de comunicacin efectiva

x
x

8. Ms complejo para monitorear y controlar

9. Mayor potencial para los conflictos

43

Los Grupos de Procesos

de Gerencia de
Proyectos
Procesos de
Seguimiento y control
Procesos de
Planificacin

PMC

Procesos de
Inicio

Procesos de
Cierre

Procesos de
Ejecucin

Los cinco Grupos de Procesos de la

Gerencia de Proyectos
44

SyC
P
I

Grupo de Procesos de
Iniciacin
Autorizacin formal

Necesidades del negocio

Justificacin del Proyecto
Asignacin del gerente del proyecto y nivel de autoridad
Cronograma de hitos
Presupuesto resumido
Influencias de los interesados
Acta de constitucinEnunciado del alcance
Supuestos y restricciones
preliminar
del Proyecto

Enunciado del alcance preliminar

Generalmente se realizan fuera del mbito de control

del proyecto por los procesos del programa del
portafolio
Acta de constitucin del proyecto

Definicin preliminar de alto nivel del proyecto

Requisitos del proyecto, entregables, lmites, ..

En los proyectos de mltiples fases, este proceso

valida o refina el alcance del proyecto para cada fase
45

SyC
P
I

Grupo de Procesos de
Planeacin
Desarrolla el PLAN DE GESTION DEL PROYECTO (PGP)

C
E

Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo,

requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos,
restricciones
Iterar el PGP
El PGP define cmo se ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar el proyecto
Project Plan (PGP)
El desarrollo del PGP Involucra a los stakeholders
El PGP es impactado por los cambios aprobados
El PGP es de elaboracin progresiva basado en los
procedimientos establecidos por la organizacin
Esta conformado por 21 procesos, el equipo debe decidir :

Qu procesos abordar?
Quin ser el responsable de realizar qu proceso?
46

Desarrollar el Plan de
Gerencia del
Proyecto (4.3)

Grupos de
Procesos de Iniciacin

Crear el WB S
(5.3)

Planificar el
Alcance (5.1)

Estimar los
recursos de las
Actividades
(6.3)

Planificar
Gerencia de
Riesgos (11.1)

Estimacin de
Costo (7.1)

Identificacin
de Riesgos
(11.2)

Presupuestacin
de Costo (7.2)

Anlisis
cualitativo de
Riesgos (11.3)
Anlisis
cuantitativo de
Riesgos (11.4)

Planificacin de
RRHH (9.1)

Definicin de
Actividades
(6.1)
Estimar
duracin de
Actividades
(6.4)

Grupos de
Procesos de seguimiento
Y control

Secuenciar las
Actividades
(6.2)

Desarrollar el
Cronograma
(6.5)

Grupos de
Procesos de ejecucin

Planificar la
Calidad (8.1)

Planificar las
Comunicaciones
(10.1)

Planificar las
compras y
adquisiciones
(12.1)

Definicin del
Alcance (5.2)

Planificar las
Contrataciones
(12.2)
Planificar las
Respuestas a los
riesgos (11.5)

Grupos de
Procesos de cierre

Grupo de Procesos de
Ejecucin

Completa el trabajo definido en el

plan de gestin del proyecto (PGP)
Coordina personas y otros recursos
Integra y realiza las actividades del
proyecto
Aborda el alcance definido (scope
statement) e implementa los cambios
aprobados
Las variaciones en la ejecucin normal
harn necesaria cierta replanificacin
(posible modificacin del baseline)
Mayor parte del presupuesto se
invertir en los procesos de este grupo
48

SyC
P
I

C
E

Realizar
Aseguramiento de
la Calidad
(8.2)

Grupos de
Procesos de Iniciacin

Dirigir y
Gerenciar
la
Ejecucin
Del Proyecto
(4.4 )

Grupos de
Procesos de seguimiento
Y control

Adquirir al
equipo del
proyecto
(9.2)
Distribucin.
Desarrollar al
equipo del
proyecto
(9.3)

Pedir
Respuestas
de los
proveedores
(12.3)

De la informacin
(10.2)
Grupos de
Procesos de ejecucin

Seleccionar
a los
Proveedores
(12.4)

Grupos de
Procesos de cierre

Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control

SyC
P
I

Observa la ejecucin del proyecto de forma que se puedan

identificar los posibles problemas oportunamente y
adoptar las acciones correctivas
Mide regularmente para identificar variaciones del
rendimiento del proyecto respecto del plan de gestin del
proyecto
Controla los cambios
Recomienda acciones preventivas
Influye sobre los factores que podran eludir el control
integrado de cambios de tal forma que solamente se
implementen los cambios aprobados
Recomienda actualizaciones del plan de gestin del
proyecto

50

C
E

Verificacin del alcance

(5.4)

Grupos de
Procesos de Iniciacin

Grupos de
Procesos de seguimien
Y control

Control del alcance

(5.5)
Control del cronograma
(6.6)

Supervisar y controlar
El trabajo del proyecto
(4.5)

Control de costos
(7.3)
Control de calidad
(8.3)

Control integrado
De cambios
(4.6)

Gestionar el equipo del

Proyecto (9.4)

Grupos de
Procesos de ejecucin

Informar el rendimiento
(10.3)
Gestionar a los interesados
(10.4)
Seguimiento y control
De riesgos (11.6)
Administracin del
Contrato (12.5)

Grupos de
Procesos de cierre

SyC
P
I

Grupo de Procesos de
Cierre
Termina formalmente todas las actividades de un

proyecto o fase,
Entrega el producto terminado a terceros o cierra un
proyecto que ha sido cancelado.
Cierre del contrato

Completar y aprobar cada contrato

Cerrar Proyecto

Cierre formal del proyecto fase

Activos de los procesos
De la organizacin

52

Procesos vs Grupos de Procesos

Procesos vs Grupos de Procesos

SESIN 1: PARTE II
Evaluacin Financiera de
Proyectos

Propsitos de evaluar Proyectos

Costos y Beneficios
La Evaluacin
Informe de valoracin de un
Proyecto

Propsitos de Evaluar
Proyectos

Contestar a la pregunta: Vale la pena

hacer este Proyecto?
Ser factible el proyecto considerando
los gastos?
Cul es el costo mnimo de este
proyecto?
Focalizar Recursos en lo que es
importante

Asegurar que operamos dentro del

Plan Operacional

PRCTICA

Dividirse en grupos
Proponer ejemplos de Costos y
Beneficios que puedan afectar
cualquier proyecto.
Retroalimentacin

Beneficios

Financieros
Costo..
El.
.
Tangibles
Inf..
..
Intangibles
Mejor .
..

Beneficios

Financieros
Costo de personal y de administracin
El Flujo de Capital y Control de
Cobranzas
Crecimiento de Negocios, Productividad
Tangibles
Informacin ms precisa
Informacin ms facil o ms rapida de
obtener
Intangibles
Mejor servicio al cliente
Mejor calidad de documentacin

Costos

Costos por nica vez (INVERSIN)

Desarrollo de ..

Hardware, ..
Entrenamiento y
Gastos, ..

Costos operativos (RECURRENTES)

Mantenimiento, ..
.
Costos de

Costos

Costos por nica vez (INVERSIN)

Desarrollo de sistemas, Software,

Conversin
Hardware, instalacin, configuracin
Entrenamiento y tiempo de usuarios
Gastos, hoteles, viaticos etc

Costos operativos (RECURRENTES)

Mantenimiento, Soporte al Usuario,

Respaldos
Costos de papel, folletos etc.

Valoracin del Proyecto Cashflow

Ao 0

Gastos totales del proyecto:

* Capital
* Costos de Mantenimiento

Ao 1

Valor Presente Neto

Ao 3

(100)

Beneficios Tangibles
*Ahorro de costos

Flujo de caja
neto
)
Factor de descuento : 15%
Flujo de caja neto descontado

Ao 2

(100)

(50)

(50)

(50)

150

150

150

100

100

100
12+(13*12)
/76

1.0000
(100)

0.8696
87

0.7561
76

0.6575
66

129 Retorno en Meses

Tasa de Retorno: (129/100) 129% Total

14

43% por Ao

Prctica

Dividirse en grupos
Evaluar tres casosproyectos
La Evaluacin
Retroalimentacin al Grupo

CASO 1
Proyecto Escenario 1 Un Nuevo Sistema
Objetivo: Implementar un nuevo sistema en la
Compaa XYZ.
Se calcula un gasto inicial en Hardware de $ 30,000 y
por el desarrollo del nuevo aplicativo $20,000 as
mismo se considera que el gasto de mantenimiento
ser $10,000.
Se estima que con este sistema se puede realizar 20%
ms de nuevos negocios lo cual se traduce en un
beneficio anual de $20,000. Tambin se estima que con
este sistema se producir un ahorro en los gastos de
operacin que equivalen al 50 % del beneficio anual.
Se hace o no se hace el proyecto?, Cual sera el
perodo de retorno y la tasa de Retorno?

CASO 2
Proyecto Escenario 2 Un Nuevo Producto Bancario
Objetivo: Implementar un nuevo Producto de
Banca Electrnica.
Los gastos del desarrollo de sistemas, papelera para el
nuevo producto, etc se estima en $10,000
El gasto de la campaa de Correo Directo se estima en
$5,000 por ao y los ingresos por intereses se estiman
en $10,000 para el primer ao, $20,000 para el segundo
y $30,000 para el tercero.
En el primer ao se estima que no se incurrira en costos
de administracin, en el segundo ao se incurrira en
$5,000 y en el tercero $10,000.
Se hace o no se hace el proyecto?, Cul sera el perodo
de retorno y la tasa de Retorno?

Proyecto
Caso
3 Escenario 3 Outsourcing

Objetivo: Tercerizar los servicios de manejo de

siniestros
La compaa de seguros XXX S.A. quiere usar los
servicios de tu compaa para manejar sus siniestros de
rotura de parabrisas de autos, por un periodo de tres
aos.
Los gastos de implementar y cambiar los sistemas de
gestin de tu compaa sern $10,000. Tambin hay que
realizar una inversin de hardware de $50,000
Se estima que se manejara alrededor de 5,000 siniestros
por ao. Por cada siniestro, la aseguradora XXX le va a
pagar $10. Los gastos de manejar cada siniestro sern de
$5.
Al final de los tres aos, la compaa de seguros XXX le
va a comprar el hardware por $30,000

Valoracin del Proyecto Contenidos

El Ambiente actual, posicin en el mercado

Detalles del Presupuesto

Evaluacin de Alternativas
Quin ser el patrocinador, qu empresas
intervendrn ? etc.

Valoracin del Proyecto Contenido

El Costo Marginal del Proyecto

Plan de negocios, y el impacto de

este Proyecto
Objetivos del Proyecto, impacto de
no hacerlo
Tiene niveles de autorizacin segn
el Costo Marginal

Gracias
por su
atencin