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Gesto das Organizaes

Objectivos
Identificao dos principios gerais de
gesto e dos indicadores do desempenho
de uma empresa
Consolidao dos conhecimentos
referentes aos elementos das funes de
gesto de uma empresa

Principios Gerais de Gesto


A tarefa da Administrao interpretar os
objectivos propostos pela empresa e
transform-los em aco empresarial
atravs de vrias funes disposio do
gestor como o planeamento, orgnizao,
direco e controlo afim de tornar esses
objectivos possveis e realizveis.

Os Objectivos das Empresas


As empresas so classes de
orgnizaes, isto , so unidades sociais
que procuram atingir determinados
objectivos e a sua razo de exitirem
servir esses objectivos.

O que uma organizao


Organizaes so entidades que surgem para operar
tecnologias que so impossveis ou inviveis de serem
utilizadas por indivduos ou por outras organizaes.
A sobrevivncia e o desenvolvimento de uma organizao ir
depender da sua capacidade para afirmar a sua singularidade
na satisfao de necessidades e desejos dos seus clientes,
mas tambm dos seus fornecedores de recursos humanos,
materiais e financeiros.
Designamos por stakeholders de uma organizao o conjunto
de entidades que optando livremente por transaccionar com
essa organizao adquirem um interesse na sua existncia e
desenvolvimento

Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:

Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual


as pessoas interagem entre si para alcanar objectivos
especficos .Dentro deste ponto de vista, a organizao pode
ser visualizada sob dois aspectos distintos:
Organizao Formal
Organizao Informal

Organizao como funo administrativa e parte integrante


do processo administrativo

Organizao (cont.)
A organizao consiste em:
1. Determinar as actividades especficas necessrias ao
alcance dos objectivos planeados (especializao);
2. Agrupar as actividades em uma estrutura lgica
(departamentalizao),
3. Designar as actividades s especficas posies e pessoas
(cargos e tarefas)

Abrangncia da Organizao
A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes:
Organizao ao nvel global. o chamado desenho
organizacional, que pode assumir trs tipos: a organizao
linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha
staff.
Organizao ao nvel departamental
Organizao ao nvel das tarefas e operaes

Abrangncia

Nvel Global

Tipo de
desenho

Desenho
Organizacional

Nvel
Desenho
Departamental Departamental

Nvel
Individual

Desenho de
Cargos e
Tarefas

Contedo

A Empresa
como uma
totalidade

Resultante

Tipos de
organizao

Cada
Tipos de
departament
departamentaliza
o
o
isoladamente
Cada tarefa
ou operao
apenas

Anlise e descrio
de cargos

Stress nas Organizaes


Stress estado de ansiedade, tenso criado no interior do
indivduo e que fruto de uma situao anormal vivida pelo
mesmo.
As causas podem ser de dois tipos:
Externas ms condies de trabalho, precariedade e
insegurana no emprego, grau de risco (acidentes), e
ambiguidade do papel (funes que no esto perfeitamente
definidas)
Internas: - sobrecarga de trabalho
- dificuldades do trabalho
- elevado grau de responsabilidade
- pouca participao nas decises

Indicadores de Stress
Ansiedade
Depresso (irritabilidade fcil e fadiga)
Absentismo (faltas)
Sintomas de Stress:
Fsicos dores musculares, manifestaes dermatolgicas,
perturbaes neurolgicas, perturbaes cardio-vasculare.
Comportamentais - tabagismo, lcool, perda de apetite,
perda ou aumento excessivo de peso.

Principais Funes da Gesto

Determinao dos Objectivos


Empresariais
Objectivos so os propsitos ou pretenses da
empresa, os quais, conjugados definem a razo da
existncia da empresa e podem ser agrupados em
quatro categorias:
O lucro,
A expanso da empresa, tanto a nvel interno como a nvel
do mercado em que actua,
A segurana que implica a continuidade da empresa,
A Autonomia da empresa, para poder livremente tomar as
suas decises.

Anlise da envolvente
externa da Empresa
A anlise ambiental a forma pela qual a empresa
procura conhecer o seu meio envolvente e diagnosticlo. A anlise ambiental analisa os seguintes factores:

Factores Tecnolgicos
Factores Polticos
Factores Econmicos
Factores Legais
Factores Sociais
Factores Demogrficos
Factores Ecolgicos
Consumidores Potenciais
Fornecedores
Concorrentes

Anlise da Estrutura Interna


a anlise das condies internas da empresa e o
seu respectivo diagnstico.
o processo pelo qual se examina todos os
recursos disponveis na empresa, sejam eles
financeiros, produtivos, humanos ou outros, para
verificar quais os pontos fortes e fracos de cada
um, para explorar o mais eficazmente possvel as
oportunidades de mercado, bem como defender-se
com eficcia das ameaas que advm do exterior

Formulao de Estratgias
Alternativas
A partir da fixao dos objectivos
empresariais, analisando as oportunidades
e ameaas externas por um lado e as
potencialidades e vulnerabilidades internas
por outro lado, os responsveis pela
tomada de decises nas empresas, tm
um campo de actuao definido, onde iro
aplicar as alternativas estratgicas.

Formulao de Estratgias
Alternativas

Anlise externa

Anlise interna

Determinao dos Objectivos Empresariais


Adequao entre os requisitos para explorar o mais
eficazmente possvel as oportunidades bem como defenderse com eficcia das ameaas que advm do exterior

Formulao de Estratgias
Alternativas
Na formulao de Estratgias Alternativas pode ter
dado mais relevncia a estratgias de carcter
activo ou passivo, tudo depende da situao
externa e interna da empresa. A Estratgia pode
ser de quatro tipos:
Estratgia Defensiva
Estratgia Ofensiva
Estratgia Analtica
Estratgia Reactiva

Principios e Tcnicas de
Planeamento

Planeamento Estratgico
o planeamento realizado ao nvel
institucional da empresa e apresenta as
seguintes caractersticas:
Projectado a longo prazo, pelo menos ao nvel
dos efeitos que ir produzir,
Est direccionado para as relaes entre a
empresa e o seu meio envolvente,
Envolve a empresa como um todo.

Planeamento Estratgico versus


Estratgia Empresarial
A Estratgia Empresarial est voltada para
o que a empresa deve fazer para
alcanar os seus objectivos no mercado
onde actua, ao passo que o Planeamento
Estratgico especifica como fazer para
alcanar os mesmos objectivos

Planeamento Estratgico
O Planeamento Estratgico contm cinco
etapas:
Determinao dos objectivos empresarias,
Anlise da envolvente externa da empresa,
Anlise da Estrutura interna,
Formulao das alternativas estratgicas,
Implementao atravs dos planeamentos
Tcticos e Operacionais.

Planeamento Tctico
O planeamento Tctico a tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo uma
determinada rea da empresa ( p. ex. um
departamento), prazos mais curtos e nveis
mais baixos da hierarquia da empresa.

Planeamento Tctico
O Planeamento Tctico est contido no Planeamento
Estratgico e distinguem-se basicamente da
seguinte forma:
Nvel de Decises: O Planeamento Tctico sempre
decidido e desenvolvido pelos nveis intermdios da
empresa
Dimenso Temporal: O Planeamento Tctico apresenta
sempre um alcance temporal menor em relao ao
planeamento estratgico
Amplitude de Abrangncia: As decises a nvel de
Planeamento Tctico abrangem s determinadas partes
da empresa e no o seu todo.

Implementao do Planeamento Tctico


O Planeamento Tctico representa a adopo do
Planeamento Estratgico por forma a orient-lo ao nvel
operacional, a fim de atingir os objectos empresariais
propostos.
Para alcanar essa conjugao de esforos o
Planeamento Tctico necessita de ser complementado
por politicas.
Polticas so princpios gerais orientadores de aco.
Delimitam as aces mas no o seu tempo.

Planeamento Operacional
Enquanto os orgos de primeiro nvel da empresa operam com
a incerteza oriunda do ambiente circundante da empresa e
planeiam em funo dessa mesma incerteza, os de nvel
intermdio procuram traduzi-la para encaminhar ao nvel
operacional um quadro de tarefas devidamente
racionalizado.
Portanto o Planeamento Operacional preocupa-se com o que
fazer e com como fazer
Atravs do planeamento operacional, os nveis superiores
visualizam e determinam aces futuras dentro do nvel
operacional que melhor conduzam ao alcance dos objectivos
da empresa.

Planeamento Operacional

O Planeamento Operacional pode ser


entendido como um sistema:
Comea com os objectivos estabelecidos
pelo planeamento tctico, desenvolve planos
e procedimentos detalhados e produz
feedback, visando melhorar meios e
condies para optimizar e maximizar
resultados

Tipos de Planos Operacionais


Podem ser classificados em quatro tipos:
1. Relacionados com mtodos Procedimentos
2. Relacionados com dinheiro Oramentos
3. Relacionados com o tempo Programas
4. Relacionados com comportamentos Regulamentos

Procedimentos
Constituem a sequncia de etapas que devem
ser rigorosamente seguidos para a execuo
de planos.
Os procedimentos so transformados em
rotinas e expressos em fluxogramas
Fluxogramas so grficos que representam a
sequencia de procedimentos ou de rotinas

Programas
So planos operacionais relacionados com o
tempo. Constituem planos que correlacionam
duas variveis: tempo e tarefa.
Determinam o momento em que devem ser
desempenhadas determinadas tarefas e a
sua respectiva durao.

Regulamentos
Constituem planos operacionais relacionados
com o comportamento solicitado s
pessoas. Especificam o comportamento a
adoptar pelas pessoas em determinadas
situaes.

Oramentos
So planos operacionais relacionados com
dinheiro num dado perodo de tempo, que
normalmente de um ano, que correspondem
ao ano econmico da empresa.

Interligao entre planeamento


Estratgico, Tctico e Operacional
Primeiro Nvel

Nvel Intermdio

Nvel Operacional

Planeamento
Estratgico

Planeamento
Tctico

Planeamento
Operacional

Avaliao das foras e


limitaes da empresa
Incerteza

Traduo e
interpretao das
decises estratgicas
em planos concretos

Desdobramento dos
planos Tcticos de cada
departamento em planos
operacionais para cada
tarefa

O Controlo Oramental
O controlo oramental surge, assim, como
um instrumento de acompanhamento dos
objectivos e dos meios definidos no plano
e oramento, assumindo um papel muito
activo no processo de gesto oramental
e do controlo oramental.

O Controlo Oramental
O controlo oramental representa um importante
instrumento de gesto, porquanto:
Obriga o gestor a estabelecer objectivos possveis
e a escolher planos de aco exequveis
Obriga o gestor a um acompanhamento da sua
actividade
Obriga o gestor a conceber aces correctivas

Programas de Controlo
Oramental
A definio de um programa pressupe:
Identificao dos meios necessrios,
nomeadamente humanos, materiais, tcnicos e
organizativos
Quantificao desses meios por forma a preverse a necessidade de recursos financeiros para
lhes fazer face
Uma utilizao ptima dos meios e recursos,
obrigando o gestor a um permanente esforo
de racionalizao

O Controlo Oramental
O controlo oramental deve incidir sobre os
programas de aco quantificados em termos
financeiros. Assim, constituir um instrumento
de acompanhamento e dos meios dos
recursos utilizados por cada responsvel.
Para isso, os quadros de controlo oramental
de cada gestor descentralizado devem de
dar nfase aos meios sobre os quais esse
gestor tem poder de deciso e, em particular,
sob a forma da sua utilizao.

Desvios

Caractersticas do Controlo
Oramental
Apuramento dos desvios pelas suas causas
A repreviso anual
Explicao dos desvios para apoio
deciso

Apuramento dos Desvios


Pelas suas Causas
necessrio identificar quais as causas ou
factores que esto na origem dos desvios
e qual a sua relevncia, no apenas como
elemento explicativo, mas sobretudo de
orientao para a aco e
responsabilizao dos gestores.

Principais Causas dos


Desvios
Volume
O mix
A eficincia ou produtividade
O preo

Desvio de Volume

D esv i o d e vo l u m e

Este desvio mede a diferena entre as


realizaes e as previses provocada
pela alterao na quantidade global do
elemento oramental analisado.
Oramento
Inicial

Vs x Ms x Es x Ps

Oramento
Ajustado

Vr x Ms x Es x Ps

Legenda
Vs = volume standard
Ms = mix standard
Ps = preo standard
Es = eficincia standard
Vr = volume real
S = eficincia standard

Desvio de mix
Traduz o impacto resultante da no observncia
da composio estimada para o elemento
oramental em anlise.
Exemplo:
Oramento das vendas (o mix pode ser
estabelecido pelo, peso dos produtos, tipos de
clientes)
Custos com pessoal (o mix poder ser definido
pelo nvel de remunerao, estrutura etria,
categoria profissional, habilitaes)

Desvio de mix

Desvio de mix

Oramento
Ajustado n.1

Vr x M s x E s x Ps

Oramento
Ajustado n.2

V r x M r x E s x Ps

Desvio da Eficincia ou
Produtividade

Desvio de eficincia

Procura quantificar o impacto nos


resultados decorrente da utilizao dos
factores produtivos ou dos recursos.
Oramento
Ajustado n.2

Vr x Mr x Es x Ps

Oramento
Ajustado n.3

Vr x Mr x Er x Ps

Desvio do Preo
Permite identificar o impacto nos resultados na
variao do preo unitrio da rubrica
oramental.
Exemplo: Se numa empresa organizada por reas
geogrficas o chefe de vendas no tiver poder de
deciso sobre os preos, a decomposio dos
desvios permitir atribuir hierarquia o desvio
ocorrido nesse mercado provocado pelo factor
preo.

D esvi o de pr e o

Desvio do Preo

Oramento
flexvel n.3

Vr x Mr x Er x Ps

Realizaes

Vr x Mr x Er x Pr

A Repreviso Anual
O gestor deve saber o impacto dos desvios
no seu programa anual para planear
alternativas ou refazer os seus objectivos.

Explicao dos Objectivos


Para Apoio Deciso
Muitos gestores no gostam de admitir que os
desvios tenham resultado de erros cometidos
por si.
A integridade do processo oramental depende
muito da imparcialidade da anlise.
Para evitar ambiguidade ou tendncias a
funo de controlo de gesto atribuda a um
superior hierrquico do gestor em causa.

Anlise Oramental
O importante das analises conduzirem as
aces correctivas por forma a ultrapassar
os desvios desfavorveis que possam
existir, quer porque se alteraram ou
deixaram de existir os pressupostos em que
assentou a previso levando ao
ajustamento das previses (oramentos
ajustados).

Aces Correctivas
No suficiente enunciar e por em pratica
apenas aces correctivas. tambm
necessrio prever o tempo em que se
espera que estas aces surtam os
efeitos desejados.

Caractersticas do Controlo
Oramental
Devem de estar estritamente relacionadas
com as condies e a finalidade com que
ele se realiza.
Para isso, deve-lhe estar sempre
subjacente o seguinte:
Identidade entre previso e controlo
Responsabilidade Pessoal
Aco perante os desvios

Diagnstico dos Desvios por


Causa
necessrio identificar as suas origens por
forma a responder s seguintes questes:
Porqu?
Onde?
Quem?

Limitaes do Controlo
Oramental
A analise dos desvios portadora
fundamental de dois objectivos:
1. Manter cada gestor informado daquilo que se
passa no seu departamento, comparando as
realizaes com as previses
2. Analisar o desempenho de cada gestor,
como factor de motivao e de incentivo

Relatrios do Controlo
Oramental
Devem de existir 2 tipos de relatrios:
1. Relatrios de informao
2. Relatrios de avaliao do desempenho

Indicadores de Desempenho da
Empresa

BSC - Balanced Scorecard


O BSC um instrumento de gesto
com potencialidades estratgicas
Foi desenvolvido com o intuito de
permitir uma viso integrada da
performance organizacional

Com o BSC pretende-se obter um


equilibrio entre indicadores financeiros
e no financeiros, entre objectivos de
curto mdio e longo prazo, tendo em
linha de conta quatro perspectivas:
1. Anlise financeira (Accionistas)
2. Mercado (Clientes)
3. Processos Internos
4. Aprendizagem e desempenho

Balanced Scorecard
Accionistas

Clientes

Processos Internos

Aprendizagem e Desenvolvimento

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA:
A avaliao deste campo efectuada por
indicadores financeiros, pois os
accionistas esperam uma boa
rentabilidade dos capitais investidos
Capacidade de criao de valor para os
accionistas

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
dada importncia capacidade de
fidelizao dos clientes
Analizam-se indicadores como o indice de
satizfao do cliente, cumprimento de
prazos, nmero de clientes, entre outros

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
Ganham importancia, factores como a
qualidade, nvel de servio, racionalizao
de custos, eficincia e eficcia

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
Nesta perspectiva, os gestores colocam
a sua ateno no potencial humano e
nos sistemas de informao existentes.
D-se enfase inovao, satizfao,
qualificao, tecnologia
Tem em linha de conta o capital
intelectual como factor diferenciador
entre empresas.

O BSC caracteriza-se por:


Permitir medir a performance para a gesto
Utilizar indicadores financeiros e no
financeiros, permitindo uma viso integrada
e dinmica
Funcionar como sistema de informao e
comunicao
Permitir um entendimento global
Fazer um acompanhamento efectivo da
estratgia adoptada.

O BSC e o Tableau de Bord


Embora existam algumas caracteristicas
comuns, no se trata da mesma
realidade, pois o Tableau de Bord est
mais vocacionado para uma vertente
operacional, enquanto que o BSC est
mais vocacionado para a estratgia.

Componentes Fundamentais do
Processo Produtivo

Escolha do processo produtivo


A funo essencial do gestor de operaes o desenho do
sistema produtivo que envolve a definio da capacidade a
instalar, do layout das operaes, do planeamento da
produo e da tecnologia e equipamentos especficos a
utilizar.
O desenho do sistema vai afectar substancialmente boa parte
dos parmetros operativos deste em termos de pessoal
necessrio, das mterias-primas utilizadas e tambm do tipo,
qualidade e quantidade do output produzido.

Dimenso da capacidade produtiva


uma escolha estratgia que ir condicionar a actuao da
empresa no mercado.
Resulta da anlise feita pela empresa do que poder ser a
quantidade do output escoado em termos economicamente
aceitveis pela empresa no momento actual e, tambm, em
funo das perspectivas de evoluo.
A definio da dimenso condiciona o nvel de custos fixos que
a empresa ir suportar e, logo, o seu ponto morto das
vendas.
Contudo, raramente a capacidade algo que a empresa possa
definir em termos contnuos, ou seja, a tecnologia impe
restries que levam a que a empresa tenha que definir como
dimenso no aquela que teoricamente desejaria mas a que
tecnicamente possvel e mais prxima do seu objectivo.

Tecnologia
cada vez mais frequente que a empresa tenha sua
disposio diversas solues tcnicas para produzir o mesmo
output. A deciso a tomar ter que ser fundamentalmente
baseada na anlise econmica dessas solues e do
posicionamento estratgico da empresa face ao mercado.
Assim a opo por processos mais automatizados ou mais mode-obra intensiva ir basear-se essencialmente no custo
relativo dos factores trabalho e capital para a empresa bem
como na sua facilidade em obter cada um deles nas
quantidades e na qualidade desejadas.

Layout
Definida a capacidade e a tecnologia a utilizar, h que estudar a
forma concreta como se ir desenvolver fisicamente o ciclo
produtivo na empresa. necessrio definir o layout e, em
geral, a organizao de todo o processo produtivo.
Por layout entende-se o planeamento da localizao das
mquinas, empregados, postos de trabalho, reas de servio
para clientes, armazns e o padro de fluxos de pessoas e
materiais em redor, dentro e nas movimentaes de entradas
e sadas das instalaes produtivas.

Layout (cont.)
Tanto num restaurante como numa fbrica, a questo do layout
fundamental.
Dever-se- ter ainda em conta aspectos como as condies de
trabalho que resultam desse layout os nveis de rudo,
temperatura e qualidade do ar, por exemplo a adaptao
das estruturas dos edifcios ao peso e dimenso dos
materiais transportados e dos meios de transporte utilizados,
as condies de segurana internas, etc.

Gesto do sistema
A gesto dinmica do sistema consiste fundamentalmente no
estudo contnuo dos processos utilizados e dos inputs
necessrios produo dos outputs definidos, assim como
da forma como eles so combinados na empresa o seu
layout interno.
Questo central a de balanceamento das linhas de produo.
Este balanceamento consiste no esforo de optimizao
conjunta dos equipamentos e pessoas envolvidas no ciclo
produtivo com o objectivo de minimizar a capacidade no
utilizada em cada posto de trabalho ou equipamento
individual.

Produo e Produtividade
A Produo seja de bens ou servios,
depende da quantidade de recursos
(factores) utilizados na produo, mas
tambm depende de:
Maior ou menor eficincia na utilizao de
recursos (inputs)
Maior ou menor eficcia no grau de
realizao dos objectivos da produo
(outputs)

A estes dois factores, est subjacente o


conceito de PRODUTIVIDADE

Produtividade
:
A reprecusso da eficincia nos Inputs e ou
eficcia nos Outputs
Quociente de Outputs pelos Inputs

Medidas de Produtividade

Classificao Bsica
Considerando-se a PRODUTIVIDADE,
como a eficincia na utilizao dos inputs
e eficcia na realizao de outputs.
Matemticamente:
Produtividade = (Outputs Inputs)

Traduzindo-se na definio bsica da


Produtividade

Produtividade do Trabalho

Produtividade Fsica do
Trabalho
Segundo J. Fourasti (1962): a produtividade
o tempo necessrio para obter a produo
De facto o conceito mais perfeito de
produtividade talvez o seguinte:
Produtividade Fsica= (Quantidade de trabalho Unidade de trabalho)

No entanto s aplicvel em produes


homogneas

Produtividade Bruta do Trabalho


Este conceito pode ser utilizado em
produes heterogneas, como por
exemplo estudar um determinado sector
econmico e calcula-se da seguinte forma:
Produtividade bruta = (Valor da produo Unidade de
trabalho)

Produtividade Liquida do
Trabalho
Trata-se do conceito mais sofisticado que
permite clculos por produto, por empresa,
por sector e para a economia como um
todo. A sua forma de calculo a seguinte:
Produtividade liquida = (VAB Unidade de trabalho)

Produtividade e Competitividade

Competitividade Global das


Empresas
O fenmeno crescente de concorrencia, a
globalizao, conduziu as empresas a
definir estratgias para dar resposta s
exigencias do mercado, orientadas numa
linha de competitividade global, traduzindose nos seguintes termos:
Competitividade Global = Qualidade Servio
Produtividade

Servio
A expresso servio significa que temos
que estar ao servio do cliente, dando-lhe
resposta adequada ao que pertende,
atravs das seguintes questes:
O que quer
Como quer
Onde quer

A produtividade resulta do efeito


combinado de um grande nmero de
factores distintos, mas independentes,
sintetizando-se na seguinte expresso:
Produtividade = Tecnologia Organizao
Motivao

No que diz respeito tecnologia,


reconhecido que o progresso tcnico
um dos principais factores explicativos do
crescimento e do aumento da
produtividade

A organizao orientada para a


simplificao de estruturas e para a
flexibilizao da empresa, procurando-se
atravs destes meios encurtar os prazos
de resposta da empresa perante o
mercado e tornando os processos de
fabrico e produo mais flexiveis.

Os locais de trabalho so restruturados


em novos moldes, passando do
fordismo (baseado no taylorismo), para
o toyotismo em que cada trabalhador
da cadeia de montagem deve tomar
iniciativas e utilizar novas tcnicas de
produo como o just in time e o
kanban, com efeitos positivos na
participao e criatividade dos
trabalhadores

Actualmente, o acrscimo de
produtividade obtm-se atravs da
concretizao de multiplas melhorias,
tornadas possveis devido
designadamente a:
Progresso Tcnico
Formao Profissional
Melhoria da Comunicao Interna
Contribuio Activa dos seus elementos

A produtividade passa a ser mais um


problema de organizao e de motivao

Procurando-se acumular experiencias


consegue-se uma reduo de custos
medida que a produo cresce,
aumentando assim as vantagem
concerrenciais
O Learning Organization; ou seja; as
organizaes que aprendem de forma
continuada, est-se a impor cada vez
mais nas empresas
Nestas organizaes, a formao e
aprendizagem tornam-se um factor
preponderante

Relao Custos / Produtividade


Atendendo a que as empresas esto cada vez
mais sujeitas ao aumento dos custos dos
factores produtivos, enquanto que os preos de
venda devido crescente concorrencia, so
cada mais travados, a nica soluo para a
sobrevivncia est no incremento da
produtividade, visto que quanto maior for a
produtividade, menor o custo de explorao
por trabalhador.

Produtividade e Remunerao do
Trabalho
Nas economias desenvolvidas os salrios
tendem a situar-se a nveis superiores
queles que resultariam do simples
encontro entre a oferta e a procura. A
remunerao composta no s de
salrios mas tambm por outros benificios
sociais.
Se os salrios mdios subirem mais que a
produtividade verifica-se uma distribuio
de rendimentos a favor dos trabalhadores
e inversamente se crescerem menos

Principais Elementos da
Natureza das Empresas

TIPOS DE SOCIEDADES

SOCIEDADES EM NOME
COLECTIVO
Caracterizadas nos arts. 175 e 176 do C. S.
Com.

Descrio
Cada scio responsvel para com a sociedade pela
prestao da sua entrada.
Cada scio responde solidariamente com os restantes
scios e sem limite, perante os credores da sociedade
e pelas dvidas desta, inclusivamente as anteriores ao
seu ingresso. Os scios de indstria ao responderem
perante credores tero, (salvo conveno em
contrrio) o direito de regresso desse montante, face
aos demais scios. Por outro lado, a responsabilidade
de cada scio pelas dvidas sociais meramente
subsidiria, ou seja, s aps execuo do patrimnio
da sociedade, que iram responder os bens do scio.
As participaes dos scios denominam - se partes
sociais

Sociedades por Quotas


Em princpio, cada scio responde pela
sua entrada
S a sociedade, com o seu patrimnio
que responde perante dvidas a credores.
O patrimnio pessoal dos scios no
responde por dvidas a credores, salvo
conveno em contrrio.
A participao de cada scio denomina se quota.

Sociedade em Comandita
Existem dois tipos de scios:
Os scios comanditados, que assumem responsabilidade
pelas dvidas da sociedade nos mesmos termos das
sociedades em nome colectivo.
Os scios comanditrios, que no assumem qualquer
responsabilidade por dvidas nos mesmos termos dos
scios das sociedades annimas.
Tanto uns como outros, respondem apenas pela sua entrada,
no entanto, nestas sociedade existem dois sub - tipos:
Nas Sociedades em Comandita Simples as participaes
dos scios designam - se partes sociais.
Nas Sociedades em Comandita por Aces, as
participaes dos scios comanditados tambm se designam
partes sociais; mas as participaes dos scios
comanditrios, so aces, tituladas e regidas nos mesmos
termos das Sociedades Annimas.

Sociedades Annimas
Cada scio responde individual e
exclusivamente para com a
sociedade pelo valor da sua entrada.
S a sociedade responsvel com o
seu patrimnio, perante os seus
credores, pelas suas dvidas.
As participaes dos scios so
formadas por aces

rgos das Empresas


A personalidade jurdica de uma sociedade,
constitui uma fico criada pelas normas do Direito,
para tal e para que a mesma consiga exercer todo o
seu conjunto de direitos e obrigaes, necessita de
uma estrutura organizativa com capacidade
deliberativa, fiscalizadora, consultiva, etc.
neste contexto que se enquadram os rgos
sociais. portanto atravs destes rgos
integrantes da sociedade, dotados de poderes
especficos que a sociedade exerce a sua
personalidade e variam de um tipo de sociedade
para outro.

Classificao dos rgos

Critrio do Nmero de Titulares


rgos singulares
Compostos por um s titular.

rgo plurais, ou colectivos


Compostos por dois ou mais titulares.

Critrio das Funes dos rgos


Deliberativos
So os rgos que fornecem a vontade da sociedade,
aprovando directrizes fundamentais que devero ser acatadas
pelos outros rgos.

De Administrao
So tambm designados de rgos executivos ou directivos,
so os que praticam os actos materiais de execuo da
vontade da sociedade.

Representativos
So os que manifestam a vontade da sociedade externamente.

De Fiscalizao ou de Controlo
So os que controlam a conformidade da actividade dos
outros rgos, essa conformidade, tanto pode ser de carcter
legal como estatutrio.

Modelos e Formas de
Organizao do Trabalho

Estudo do Trabalho

Principios bsicos
Muitas vezes a forma mais rpida de
aumentar a produtividade global passa pela
aquisio de novos e melhores equipamentos.
Se para as grandes empresas que dispem
de capitais para o efeito ou podem concorrer a
financiamentos, no constitui grande
problema, j nas pequenas organizaes, a
questo no assim to fcil.
A alternativa passa por utilizar melhor os
recursos de maquinaria e potencial humano

O estudo do trabalho devidamente aplicado, pode


transportar uma empresa para nveis notveis de
produtividade.
O estudo do trabalho tem dois objectivos simples:
Encontrar uma melhor maneira de executar uma tarefa
Estabelecer o periodo de durao do trabalho

Desta forma, consiste em duas tcnicas


correlacionadas
Estudo dos mtodos modo como o trabalho deve ser
executado
Medida do trabalho Apurar o tempo que se deve admitir
para a sua execuo

Tcnicas de Estudo do Trabalho


Estudo dos Mtodos Consiste em examinar
e registar, de forma crtica e sistemtica, os
mtodos existentes e previstos de execuo
de um trabalho, a fim de os aperfeioar e de
fazer aplicar mtodos de execuo mais
cmodos e mais eficazes e de reduzir custos
Medida do Trabalho Consiste na aplicao
de certas tcniocas que tm por fim determinar
o tempo necessrio a um trabalhador
qualificado para executar uma dada tarefa,
com um nvel de rendimento bem definido

O estudo dos mtodos e medida de


trabalho esto estreitamente ligados entre
si. O estudo dos mtodos aplica-se na
reduo do contedo do trabalho de um
posto ou de uma operao, enquanto a
medida do trabalho tem por fim investigar
e reduzir os tempos improdutivos e fixar as
normas de tempo da operao em causa,
quando executados segundo modalidades
aprefeioadas, ditadas pelo estudo dos
mtodos.

O estudo do trabalho:
ESTUDO DOS
MTODOS

ESTUDO
DO
TRABALHO

A Fim de simplificar o
trabalho e aprefeioar
mtodos de trabalho mais
econmicos

MEDIDA DO
TRABALHO
A Fim de determinar o tempo
necessrio para a realizao
de um trabalho

MAIOR
PRODUTIVIDADE

Estudo dos Mtodos

Progresso Tcnico
A produtividade a relao entre a
produo e o conjunto dos meios
utilizados para a realizar, portanto o
aumento da produtividade no resulta s
da organizao do trabalho, mas tambm
do aparecimento de novos processos
tcnicos e da aplicao de novos mtodos
de gesto.

Designa-se por progresso tcnico s


modificaes de carcter tecnolgico dos
processos de produo e da natureza
dos bens obtidos que permitam:
Obter mais output com a mesma quantidade
de input
Obter o mesmo output com menor
quantidade de input
Eliminar estrangulamentos que limitam a
produo
Produzir novos produtos com melhor
qualidade

O progreso tcnico permite:


Reduo de Custos
Novos Produtos
Mais e Melhor Qualidade
Supresso de algumas metodologias que
estrangulam o processo produtivo.

Inovao
A inovao uma ideia nova que se
concretiza em aplicaes comercializadas.
Existem numerosos sectores de actividade
em que o factor inovao essencial para
a sobrevivncia da empresa.
Uma inovao realizvel e bem sucedida,
traduz para a empresa elevados ganhos
em vrios nveis.

H no entanto que distinguir entre


verdadeira e falsa inovao.
Uma modificao de uma embalagem
uma novidade, mas no traduz reais
ganhos para o consumidor, logo no se
considera uma verdadeira inovao
A substituio do correio tradicional pelo
correio electrnico, j se considera uma
verdadeira inovao porque traduz um real
ganho para os utilizadores.

Importncia das Tecnologias


O Japo, nos meados do sculo XIX,
tinha um significativo atraso em relao
aos pases ocidentais, mas com uma
importao controlada de tecnologias
estrangeiras permitiu-lhe com extrema
rapidez um elevado nvel de
desenvolvimento nesta rea.

Este sucesso apoiou-se em diversas


caractersticas, algumas inexistentes nos
paises industrializados:
Elevado nivel de qualificao de mo-deobra
Proteccionismo efectivo que apoia as
tcnicas emergentes
Forte relacionamento entre Estado e
empresas que reduz o risco das tecnologias
importadas se propagarem sem
assimilao.

A compra de tecnologia estrangeira, tem


em muitos casos um efeito contrrio
porque esta sempre controlada pela
multinacional que a vende, na sua
aplicao e utilizao.
Esta prtica continuada conduz ao
abandono das capacidades de
investigao.

Progresso Tcnico e Emprego


O progresso tcnico a longo prazo no
gerou desemprego, embora tenha
gerado mutaes neste fenmeno.
O incremento na produtividade, a oferta
de novos produtos, o aumento dos
lucros das empresas, a descida dos
preos provocaram uma deslocao do
emprego para outros sectores, o
chamado fenmeno de compensao

O problema consiste em determinar se


existe verdadeiramente compensao.
Existem alguns factores na origem da
divergncia entre a supresso e criao
de emprego:
Supresses e criaes desfasadas no tempo
Supresses e criaes em regies diferentes
Se o crescimento econmico for pequeno,
os efeitos de compensao podem no
trazer os efeitos desejados, ou at contrrios
aos inicialmente previstos.

Sistemas de Gesto da
Qualidade e Ambiente

Controle de qualidade
Poltica de qualidade
Cada vez mais os aspectos qualitativos dos outputs so cruciais
para a sua venda.
A qualidade de um produto envolve geralmente trs
atributos:
Aspecto a forma sob a qual apresentado ao cliente;
Operacionalidade para que serve e como pode ser utilizado;
Fiabilidade a probabilidade de desempenhar correctamente
as funes que uposto.
Estes trs aspectos so cruciais para definir a qualidade da
maioria dos produtos.

Implementao do controle de qualidade

Cada vez mais se tem constatado que a qualidade na empresa


tem de ser antes de mais uma filosofia, um conceito de
gesto amplamente divulgado e absorvido por todos na
empresa de forma a tornar-se parte integrante da cultura da
empresa. A qualidade tem de ser uma preocupao de todos
na empresa.
Porm, para alm deste esforo de mentalizao, e dada a
importncia da qualidade para os custos e proveitos da
empresa, a sua inspeco e controlo tm uma importncia
muito particular.

Implementao do controle de qualidade (cont.)


Em termos prticos, a definio de um programa de
inspeco e controle implica a deciso quanto s
seguintes questes:
- Quanto e com que frequncia inspeccionar a questo
da dimenso da amostra.
- Em que fase ou fases do processo de fabrico s o
produto final ou em vrios pontos do processo. uma
questo que tem fundamentalmente que ser analisada em
termos dos custos de anlise e dos benefcios dela
decorrentes pela poupana que assim poder ser conseguida
no prprio processo de fabrico.

- Onde efectuar o controle no local ou em laboratrios


centrais. Esta opo tem a ver com o tipo de anlise, a
perturbao que pode causar ao processo de fabrico e os
custos de centralizao ou descentralizao de recursos
inspectivos.
- Inspeco por atributos ou variveis contar defeitos ou
medir o grau de defeito. O que est aqui em causa o que se
controla e o grau de perfeio do controlo que se deseja.

A procura incessante do controlo e da


melhoria da qualidade, conduz a
principios simples como objectivos a
atingir, designados pelos cinco zeros:
Zero avarias
Zero atrasos
Zero defeitos
Zero stocks
Zero papeis