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PROF.

EDELMO CLAUDINO RABELO


edelmorabelo@hotmail.com
9982-7321
Graduado em Administrao de Empresas pela PUC-GO
Ps-Graduado em Marketing e Gesto Competitiva pela FIA
USP
Consultor de Empresas na implantao de projetos de CRM
(Costumer Relashionship Management) , Gesto Comercial,
Implantao de Foras de Vendas e Telemarketing
Experincia em Docncia h 9 anos.

Bases Tecnolgicas/Ementa
Processo: Conceito de Processos, Rede de
Processos, Cadeia Cliente-Fornecedor,
Cadeia de Valor, Metas e Indicadores e
Conceito de Otimizao de Processos.

Competncias:
Possibilitar ao aluno compreender o conceito
e construo de processos, conhecer a rede
de processo da organizao, compreender as
cadeias cliente-fornecedor e valor,
estabelecer metas, criar indicadores e avaliar
resultados e saber otimizar processos.

Habilidades:
- Descrever processos na Organizao
- Elaborar as cadeias cliente-fornecedor
- Elaborar as cadeias de valor
- Criar e utilizar indicadores para avaliao
de resultados
- Otimizar processos

Contedo Programtico:
Unidade 1 - Introduo - Processos: conceito,
importncia, identificao e descrio de processo,
atribuies de Gesto de Processos no contexto
empresarial, macroprocessos, processos e
subprocessos.
Unidade 2 - Gesto de processo e os tipos de
clientes, o objetivo dos processos, fatores crticos
de sucesso, benchmarking.
Unidade 3 - Como a utilizao da Gesto de
Processos induz a uma viso sistmica da
organizao.
Unidade 4 - Fluxograma: Finalidade, tipos e
objetivos.

Metodologia:
- Exposio dialogada e interativa;
- Leitura e discusso de textos e estudos de
caso
- Apresentao de filmes e discusso grupal
- Apresentao de Trabalhos e Pesquisas
- Dinmica de Grupo
- Quadro Branco e pincel
- Data-Show
- Textos e Estudos de Casos

Avaliao: - Disciplinas de at 20 horas


tero trs avaliaes, denominadas AD, AN
e AI, que sero somadas e dividas por 2,
no podendo totalizar uma mdia menor
que 6,0.
Frmula: AD + AN + AI 6,0
2

Bibliografia Bsica:

ARAJO, Lus Csar Gonalves de.


Organizao sistemas e mtodos: e as
modernas ferramentas de gesto
organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao &
Mtodos: estudo integrado das novas
tecnologias de informao e introduo
gerncia do contedo e do conhecimento.
So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.
Sistemas, organizao e mtodos: uma

Bibliografia Complementar

CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma


viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
FILHO, Joo Chinelato. O&M: Integrado
informtica. Rio de Janeiro: LTC 2001.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda.
Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos.
So Paulo: Atlas, 2000.

Quando lidamos com a Gesto por


Processos imprescindvel que saibamos os
conceitos fundamentais que so de extrema
relevncia na conduo dos trabalhos rumo
ao sucesso.
Diante disso apresentamos os conceitos que
permeiam a rea, com uma viso
simplificada e demonstrando um exemplo
prtico utilizando esses conceitos.

PROCESSO
Seqncia de atividades que recebe
entradas, agrega-lhes valor e as transforma
em resultados. Tm incio e fim bem
determinados, numa sucesso clara e lgica
de aes interdependentes que geram
resultados.

MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelos
quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da
organizao que devem estar alinhadas aos
objetivos de suas unidades organizacionais.

SUBPROCESSO
Processos em um nvel maior de
detalhamento, que demonstram os fluxos
de trabalho e atividades seqenciais e
interdependentes, necessrias e suficientes
para a execuo de cada processo da
organizao.

ATIVIDADE
a ao executada que tem por finalidade
dar suporte aos objetivos da organizao.
As Atividades correspondem a o qu
feito e como feito durante o processo.

EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do
processo, disparando a execuo de uma ou
mais delas.
So resultados de alguma atividade/ao ou
so utilizados para representar
acontecimentos temporais.

Exemplo:
Preparao de uma Pizza
Qual objetivo a ser alcanado?
Que aes so necessrias?
O que preciso para realizar as aes?
Como ser feito?
Resultado

Assim temos que:


Macroprocesso:Desejo de comer Pizza
Processo:Fazer Pizza
Subprocessos:Separar os ingredientes;
Preparar a massa; Inserir os recheios
ecolocar no forno para assar.
A construo de uma possvel viso de
negcios para o nosso exemplo seria
composta de:

MACROPROCESSO DESEJO DE COMER


PIZZA
FORNECEDOR:Supermercado
INSUMOS: Assadeira, Farinha de trigo,
Ovos, Leite, leo, Fermento,Manteiga,
Presunto, Mussarela, Calabresa, Cebola e
Azeitonas.
PROCESSO:Fazer Pizza
PRODUTO:Pizza
CLIENTE:Voc

A cadeia de valordesigna uma srie de


atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa a fim de satisfazer as necessidades
dos clientes, desde as relaes com os
fornecedores e ciclos de produo e venda
at a fase da distribuio para o consumidor
final. Cada elo dessa cadeia de atividades
est interligado.

A cadeia de valor segundo Porter


utilizada para um enfoque mais eficiente e
amplo, fora do ambiente da empresa.
constituda por um conjunto de atividades
criadoras de valor, desde as fontes de
matrias-primas bsicas, passando por
fornecedores de componentes e indo at o
produto final entregue nas mos do
consumidor.

Identificando as atividades que geram


valor?
Uma forma eficiente de identificar tais
atividades analisar, que quanto mais
pessoas e reas funcionais participarem de
um processo, ou quanto mais nveis de
aprovao existirem, maior a probabilidade
de ele conter alta proporo de trabalhos que
no agregam valor.

Elementos que formam a cadeia de valor


Atividades Primrias: possvel identificar
cinco atividades genricas primrias em
qualquer indstria, so elas: Logstica interna,
Operaes, Logstica Externa, Marketing e
vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

Elos dentro da cadeia de valores

Como afirma Porter, as atividades de valor esto


relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de
valores, ou seja, so relaes entre o modo como
uma atividade de valor executada e o custo ou o
desempenho de uma outra. Os elos so
numerosos e alguns so comuns a vrias
empresas. Os elos mais bvios so aqueles entre
atividades de apoio e atividades primrias.

Como afirma Porter, as atividades de valor


esto relacionadas por meio de elos dentro
da cadeia de valores, ou seja, so relaes
entre o modo como uma atividade de valor
executada e o custo ou o desempenho de
uma outra. Os elos so numerosos e alguns
so comuns a vrias empresas. Os elos mais
bvios so aqueles entre atividades de apoio
e atividades primrias.

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor,


na maioria das vezes, se torna um diferencial
competitivo, na medida em que colabora para a
melhoria da rentabilidade do empreendimento, por
meio da identificao e eliminao de atividades
que no adicionam valor ao produto.

Fluxograma um tipo de diagrama, e


pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um
processo, muitas vezes feita atravs de
grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o
compem.

Podemos entend-lo, na prtica, como a


documentao dos passos necessrios para a
execuo de um processo qualquer.
lustram de forma descomplicada a transio
de informaes entre os elementos que o
compem.
Muito utilizada em fbricas e industrias para
a organizao de produtos e processos.

Melhorar a visualizao do processo,


sendo uma ferramenta til para
verificar como os vrios passos do
processo esto relacionados entre si,
na anlise das causas de um
inconveniente, para descobrir
eventuais falhas de procedimento ou
seqncia de operaes.

Padronizar a representao dos


mtodos e Procedimentos
administrativos;
Maior rapidez na descrio dos
mtodos administrativos
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localizao e a identificao
dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade;
Melhor grau de anlise.

- Fortalecimento do trabalho em equipe


quando o desenvolvimento dos fluxogramas
feito com a participao de todos os
envolvidos.
Vantagens:
- Permite visualizar o processo como um
todo.

FLUXOGRAMA VERTICAL Tambm


denominado de folha de anlise, folha de
simplificao do trabalho ou diagrama de
processo.
destinado representao de rotinas
simples em seu processamento analtico
numa unidade organizacional especfica
da empresa.

Vantagens do Fluxograma Vertical

Poder ser impresso como formulrio


padronizado.
Rapidez de preenchimento, pois os
smbolos e convenes j se acham
impressos.
Maior clareza de apresentao.
Facilidade de leitura por parte dos
usurios.

SMBOLO

SIGNIFICADO
ANLISE OU
OPERAO

SMBOLO

SIGNIFICADO
EXECUO OU
ISNPEO

PERMANENCIA
TEMPORRIA, OU
TRASNPORTE
ARQUIVO
PROVISRIO

ARQUIVO
DEFINITIVO

DEMORA OU ATRASO

Seus aspectos bsicos so:


Descreve o curso da ao e os trmites dos
documentos.
mais utilizado para levantamentos
de elaborao um pouco mais difcil do
que o fluxograma vertical.
mais utilizado para rotinas que envolvem
poucas unidades organizacionais.

SMBOLO

SIGNIFICADO

SMBOLO

SIGNIFICADO

TERMINAL

EXECUTANTE OU
RESPONSVEL

OPERAO

DOCUMENTO

ARQUIVO

DECISO

SMBOLO

SIGNIFICADO

SMBOLO

SIGNIFICADO

CONFERNCIA

CONECTOR DE ROTINA

CONECTOR DE PGINA

SENTIDO DE CIRCULAO

MATERIAL

EXEMPLO DE UM
FLUXOGRAMA
PARCIAL OU
DESCRITIVO

FUNO:
Analisar a eficincia e eficcia das
atividades de cada rgo, a participao
igualitria de todas as pessoas no sentido
de atingir os objetivos do rgo e a
pertinncia das tarefas de cada empregado.

APLICAO DO QDT
Levantamento das tarefas de cada
colaborador. durante um certo espao de
tempo e do mesmo gasto.
Identificao do grupo de tarefas similares
que constituem atividades do rgo,
verificadas na prtica.
Elaborao do QDT.
Anlise do QDT.
Avaliao dos recursos e ajustes
necessrios.

ANLISE DO QDT
Quais atividades deveriam ocupar mais tempo,
de acordo com os objetivos da rea?
Quais atividades consomem mais tempo?
H tarefas ou atividades que possam ser
excludas, sem danos ao servio prestado pela
rea?
Alguma tarefa est deixando de ser executada?
O tempo gasto em cada tarefa compatvel
com o seu grau de importncia?

ANLISE DO QDT
H coerncia entre a capacitao dos
colaboradores e as tarefas que desempenham?
A distribuio de tarefas entre os colaboradores
feita igualitariamente?
H sobrecarga ou ociosidade na rea?

O QU?
Est sendo
feito?
Toma mais
tempo?

COMO?
Est sendo
feito?
Pode ser
melhorado?

prioritrio?

Pode ser
classificado?
Avaliar?

mais
importante?
Exige mais
ateno?
Necessita de
mais habilidade
tcnica?
Precisa de
treinamento
especial?
Est disperso?

Medir a
ateno?
Identificar?
Acompanhar
ou treinar?
Identificar?

POR QU?
Fazer desta
forma?
Devemos
gastar menos
tempo?
Classificar?
o mais
importante?
Exige tanta
ateno?
Exige mais
habilidade
tcnica?
necessrio
treinar?

Est sem
nenhuma relao
com a unidade?
vantajoso
agrupar?
vantajoso
separar?
manual?

Comparar?

intelectual?

Classificar?

Ficou
disperso?
Ficou
concentrado?
Esta perda de
relacionamen
to?
vantajoso
agrupar?
vantajoso
separar?
considerado
manual?
intelectual?

Pode ser

Verificar?

Pode ser

Est concentrado Saber?

Padronizar?
Comparar?
Classificar?

QUEM?
Faz?

ONDE?
Faz?

PARA QU?
Faz?

Gasta mais
tempo?

H mais perda
de tempo?

Executa neste
tempo?

Classificou
como tal?
Idem

prioritria?

Determinou?

Em que parte?

Mudar?

Informou?

Idem

Concluiu?

disperso?

Desconcentra
r?
Est
disperso?

Sugeriu?

Agrupar?

Agrupar?

Idem

Separar?

Separar?

Classificou?

manual?

Classificou?

intelectuall?

Disse?

Em que parte?

Manter
manual?
Manter
intelectual?
Mudar?

Indicar o que
prioritrio?
Em que parte? Necessrio?
mais
importante?
Idem
Em que rea?
Dar mais
ateno?
Idem
H
necessria
necessidade?
mais
habilidade?
Julgou esta
Deve ser
Treinar?
necessidade? treinado?

Consiste numa anlise minuciosa da


organizao cujo propsito levantar
todas as caractersticas: foras,
fraquezas, ameaas e oportunidades.
Um diagnstico cabvel tanto nos
bons como nos maus momentos de
uma empresa.

Um diagnstico empresarial pode


contribuir para uma melhor tomada de
deciso, pois o instrumento que
apresenta uma viso global e dinmica
da empresa e define um roteiro geral
do processo de deciso, possibilitando
obter uma viso clara, simples e
precisa do conjunto de um negcio.
Mara Perillo

Ao proceder um diagnstico numa


empresa, faz-se necessrio a
concordncia da direo, dos
problemas levantados, se apresentam
carter de gravidade e urgncia,
exigindo rpida interveno e
estudando propostas das solues a
adotar.

Orientar/Sugerir indicadores para


identificao/diagnstico da Organizao
Cliente,especialmente quanto a funo
objeto de estudo/anlise.
Inicialmente com enfoque mais
abrangente, busca-se conhecer a
Organizao/Cliente
atravsdesuahistria,ciclodevida,misso
/negcio, macrofluxodeatividadese
produtos/servios.

Complementa-se
o
reconhecimento/caracterizao
da
Organizao/Cliente focalizando-se na funo
alvo de estudo/anlise enfatizando os
Conceitos
sustentados
pelassuasdiretrizes,polticas,processos
procedimentos,instrumentos,fluxose
resultados esperados.

Coleta de dados:
Entrevista dirigida com o profissional responsvel
pela funo.
Questionrio descritivo, somente para pesquisa de
campo. Neste caso sugere-se adaptaes conforme
objetivo do estudo.
Obteno de material (cpias) fornecidas e
autorizadas pela Organizao/Cliente.

1. Histria: Fundao, Ciclo de Vida at os dias


atuais.
2. Negcio Fim, Atividade Principal, Produtos,
Principais concorrentes.
3. Posiono Mercado/Posio EconmicoFinanceira.
4. Misso eValores Empresariais.
5. Objetivos ePolticas Gerais / Estrutura
Organizacional.

6.Principais fatos que caracterizam o Estilo de


Gesto eSuperviso praticados na
Organizao.
7.CensoOrganizacional:NmerodeFuncionri
osporrea,escolaridade/qualificao
predominante, distribuio damo de obra,
distribuio geogrfica da empresa, etc.

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