III.

FACTOR HUMANO EN LA
PRACTICA DE LAS
TECNICAS PARA LOGRAR
EFECTIVIDAD

MG . Johan Estrada
Medina
asesorestra

CAPITAL INTELECTUAL =
CAPACIDAD

+ COMPROMISO

Permite tomar decisiones sobre su trabajo.

Ofrece a los colaboradores una visin y direccin.
Proporciona trabajos con sentido.
Fomenta el descontento constructivo.
Estimula logros compartidos.
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MODELO DE COMPETENCIAS
GERENCIALES
Competencia en la
Comunicacin

Competencia en el
Trabajo en Equipo

EFICACIA

Competencia para la
planeacin y la Admin.

GERENCIAL
Competencia para la
accin estratgica

Competencia para
La globalizacin
Competencia en el
manejo del personal
asesorestra

Alineando la Planificacin del

Desempeo

Plan Estratgico
Plan del Departamento
Plan del Equipo
Plan Individ

asesorestra

TIPOLOGIAS
FRECUENTES EN LOS
EQUIPOS

asesorestra

El Eterno Preguntn

Comportamiento:

Cmo tratarle

Pretende entorpecer.
Quedar contento si
consigue su atencin.

Reenva sus preguntas al

grupo. No trate de resolver
sus problemas. No tome
partido sobre sus opiniones.

Comportamiento:

Cmo tratarle

Le gusta herir a los

dems y siempre tiene
motivos legtimos para
quejarse. Es pleitista y
le gusta discutir y
oponerse por placer.
asesorestra

Permanezca tranquilo. Trate

de hacerlo aislar por el
grupo. Dgale que intentar
resolver su problema en
privado, argumentado
escasez de tiempo..

El querellador o peleador

El obstinado
Comportamiento:

Cmo tratarle

Ignora sistemticamente el
punto de los dems y el
suyo. No quiere aprender
nada de los otros. Habla
siempre de los mismos
temas. Es muy susceptible.

nase al grupo contra l.

Condzcalo al tema dgale
que estar encantado de
discutir el asunto a solas con
l. Pdale que mientras tanto,
acepte otros puntos de vista.

El sabelotodo
Comportamiento:

Cmo tratarle

Quiere imponer su opinin a

todos. Puede estar bien
informado o ser un simple
charlatn. Generalmente es
un palabrero.

Detngale con preguntas

difciles. Refuerce la
confianza del equipo para
que no se deje imponer por
este tipo. He aqu un punto
de vista interesante, veamos
lo que piensa el equipo.

asesorestra

El mudo voluntario
Comportamiento:

Cmo tratarle

Nada le interesa. Se cree

por encima o por debajo de
los asuntos que se tratan..

Trate de despertar su inters

pidiendo su opinin sobre un
punto que conozca,
hacindole ver el respeto que
se tiene por su aporte.
Explquele mejor aquello que
l no comprende.

El tmido
Comportamiento:

Cmo tratarle

Tiene ideas pero no se

atreve a formularlas por
temor a quedar en ridculo.

Hgale preguntas fciles.

Aydale fomentando su
confianza en s mismo.
Atraiga la atencin sobre
sus buenas intervenciones.

asesorestra

El tipo de ideas fijas

El tipo de cuello
duro o sobrado

Comportamiento:

Cmo tratarle

Tiene manas y las repite

sin cesar. Cuando est
embalado, habla de ellas
interminablemente. Es
susceptible.

Devulvalo al tema.
Aproveche las ideas
interesantes que pueda
expresar. Trate de
comprenderlo. Manjalo
con cuidado.

Comportamiento:

Cmo tratarle

Trata al grupo de manera

altiva. No se interesa por
l, no quiere amoldarse ni
integrarse.

Cuide de no herir su
susceptibilidad. No le
critique. Si se equivoca,
utilice la tcnica
dubitativa: S, pero ..

asesorestra

El carbonero

El tipo est en la
luna

Comportamiento:

Cmo tratarle

Siempre est sembrando

discordia a grandes voces,
evidenciando encono,
displicencia, inconformidad,
lamento, agravio, etc. hace
perder tiempo con sus
intervenciones.

Recurdele la importancia
del tiempo. Selele que
las reglas de juego no se
pueden cambiar y que
deben ser cumplidas.
Hgale saber que con
agrado puede discutir sus
puntos posteriormente.

Comportamiento:

Cmo tratarle

Su cuerpo est presente

pero su mente est
paseando por el espacio o
posado en la luna.

Pregntele algo
especfico que domina,
para obtener respuesta y
ganar su confianza y
amistad.

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ESCENARIO INTERPERSONAL
EFECTIVO
DESARROLLO PERSONAL

HABILIDAD PARA ESCUCHAR

HABILIDAD PARA
ASERTIVIDAD

MOTIVAR

Y DERECHOS PERSONALES

MANEJO EFECTIVO DE SITUACIONES CRITICAS

SINERGIA
asesorestra

PROCESO

saber
Entendiendo el Cambio

Porqu y para qu?

Visualizar el Futuro

AUTODIRIGIDO

sentir
Sintiendo el Cambio

.- Para mi.
- Para otros.
- Para la
organizacin
asesorestra

solucionar
Manejando el Cambio

Tomar el control
de
lo que YO puedo
Manejar..
Entender y
aceptar
Lo que no puedo

ESCUCHA EFECTIVA
Desarrollar los componentes de la
escucha efectiva necesaria para
construir :
Relaciones
Asociaciones
Alianzas

asesorestra

Escucha Activa
Un buen ESCUCHA le transmite al emisor lo
siguiente :
Estoy interesado en usted como persona y creo
que sus sentimientos son importantes .Respeto
sus ideas e incluso si no estoy de acuerdo con
ellas s que son vlidas para usted. S con
seguridad que tiene una contribucin que
hacer. No estoy tratando de cambiarlo o
evaluarlo, solo quiero comprenderlo :creo que
vale la pena escucharlo y quiero que sepa que
me puede hablar
Carl Roger
asesorestra

Impacto

Tiempo Utilizado para escuchar

Palabras

Escribir
14%

7%

Tono - Timbre
Voz
Lenguaje del
38%
cuerpo
55%

asesorestra

Escuchar
53 %

Hablar
16 %
Leer
17 %

Mis Barreras para escuchar

activamente

Ignorancia de las diferencias

psicolgicas individuales.
Percepciones distorsionadas
Expectativas hacia otros.

asesorestra

La Persona Visual
Entiende el mundo tal como lo ve.
* Cuando recuerda algo lo hace en forma de
imgenes.
* Cuando imagina algo del futuro lo visualiza.
Procesa la informacin utilizando la vista.
Es muy organizada, le agrada ver el mundo
ordenado.
La persona visual tiene preferencia por el
aspecto fsico.
Impacto a primera vista es relevante

asesorestra

Palabras que emplean las

personas visuales
Lo que suele decir una persona
visual

Lo que se debe contestar

Empiezo a entender tu punto de vista.

Para mi es perfectamente claro.

Mustrame como es.

Para mi es perfectamente claro.

Puedes notar que es muy sencillo.

Si lo piensa mejor se aclarar

Desde mi punto de vista puedo ver.

Ves lo que quiero decir.
Tengo muy claro como debo lucir.
Si me aclaras lo puedo ver mejor.
Deja ver que puedo hacer.
Este problema est muy turbio

asesorestra

Persona Kinestsica

La persona kinestsica o sensorial es

sensitiva e intuitiva
Generalmente son personas que expresan
sus emociones y sentimientos.
Aprecia la Asertividad y sobre todo
valora que le demuestren sus
sentimientos.
Da prioridad a la comodidad fsica.
Tiene una tendencia a actuar llevada por
sus impulsos
asesorestra

Palabras que emplean las

personas
kinestsicas
Lo que usted debe contestar

Lo que suele decir el

sentimental

Comprendo que sientas as.

Porqu no eres un poco ms

suave?

Siento que lo tomes as.

Eres muy duro.

Me siento bien cerca de ti.

No te importan mis sentimientos.

Animmonos!

Es un momento muy duro.

Yo tambin percibo malas

vibraciones.

No me gusta, parece fro e

indiferente.

Tampoco me late.

No siento sinceridad.

asesorestra

asesorestra

PERSONA AUDITIVA
Tiende a ser menos dinmica que la visual.
Es ms cerebral que otros y dar ms importancia a las
palabras que digan u oigan.
Prefiere que le informen o le cuenten en lugar de
entrevistarse personalmente.
La forma de vestir de un auditivo nunca va a ser tan
importante como sus ideas.
No sigue el dictado de la moda.
La posicin de su cuerpo es inclinado hacia su
interlocutor o hacia el lugar donde se generan los
sonidos.

asesorestra

PALABRAS QUE EMPLEAN LAS PERSONAS

AUDITIVAS
Lo que suele decir el auditivo

Lo que usted debe contestar

Eso suena bien.

Oigo como te suena a ti.

Volvamos a hablar sobre las

cosas.

Hablemos para arreglar eso.

Dime lo que quieres decirme.

Explcamelo en un tono ms
bajo.

Quiz no quieres escucharlo.

Esto no armoniza.
Parece que no escuchas lo que te
dije.
Cuando dices eso me molesta
asesorestra

Estrategias de Escucha Activa

Demostrar tu inters en los dems :

- Hacer preguntas abiertas y hablar poco.
- Poner tencin a las seales verbales y no verbales.
- Animar al otro, ser paciente, controlar sus emociones.
- Querer escuchar abrir la mente.
Aclarar, para asegurar una comunicacin precisa :
- Dar conformidad
- Parafrasear. Concntrese en lo que el dice no en lo que usted va a
responder.
Demostrar Compromiso:
- Resumir y concluir
- Comprometerse a laasesorestra
accin

EJERCICIO
Identifica una conversacin difcil que
hayas tenido :

Qu la hizo difcil?
Qu sentiste ?
Que hiciste
?
Comparte con tu compaero de aprendizaje
Tienes 5 minutos
asesorestra

LO QUE PASO..
Se trata de la verdad.O quizs
de
PERCEPCIONES
Interpretaciones ?
Se trata de hechos .O
quizs de qu SIGNIFICA esto para m ?

asesorestra

Seguimos con Lo Que

Paso.
TRES TRAMPAS :
Yo estoy bien - T estas mal
CONOZCO tus intenciones .
( y son las peores.)
Alguien es culpable - Ese debe ser TU

asesorestra

Y QUE PASO

Yo estoy bien,
TU ests mal

Hay dos historias aqu.

Conozco tus
intenciones

Yo asumo que TU tenas

Malas intenciones

Es TU culpa.

Ambos contribuimos

asesorestra

Las conversaciones difciles son

precisamente ACERCA de sentimientos :

Los sentimientos no expresados se

filtran en la conversacin.

Los sentimientos no expresados

explotan en la conversacin.

Los sentimientos no expresados hacen

difcil escuchar.
asesorestra

CAMBIOS.

No desfogues tus sentimientos

Descrbelos
No juzgues, culpes ni acuses
Slo Describe
No evales tus sentimientos
Comprtelos
Pregunta por los sentimientos de los
dems.
Reconoce los sentimientos de la otra
parte:
Los sentimientos nunca estn bien o mal
Slo existen

asesorestra

ASERTIVIDAD
AGRESIVIDAD. Hacer prevalecer
los propios derechos e intereses
violando los de los dems.
PASIVIDAD No expresar
claramente por los propios derechos
e intereses.
ASERTIVIDAD Expresar
claramente los propios derechos e
intereses sin violar los de los
dems.

asesorestra

Manejo Efectivo de situaciones crticas

EVASOR

No hace frente a las

situaciones.Ignora.Niega
que un asunto sea
problema

Los intentos pueden

daar las relacionese
incluso crea problemas

COOPERADOR

Agradable conducta no
asertiva. Cooperativo,
incluso a expensas de
sus metas.

No vale la pena arriesgar

que se daen las
relaciones o que se
llegue a la falta de
armona general.

GANADOR/
PERDEDOR

Confrontador, asertivo y
agresivo. Debe ganar a
cualquier precio .

Supervivencia del ms
apto. Debe probar su
superioridad.

ARMONIZADOR

Le importa que todas las

partes lleguen a las
metas bsicas. Agresivo
pero Cooperativo

No hay ideas
perfectas.Hay mas de
una buena forma de
hacer las cosas. Ceder.

SOLUCIONADOR
De PROBLEMAS

Las necesidades de
ambas
partes son
asesorestra
legtimas e importantes.

Discuten los asuntos

abiertamente. Soluciones
benfica .

GESTION DE SITUACIONES
CRITICAS
Colaboracin
SI

Competencia

ASERTIVIDAD
Compromiso

Conciliacin

NO
NO

Cooperacin

asesorestra

SI

Problemas y sus causas

Falta de cooperacin, egosmo, resistencia a la

autoridad.,comunicacin defensiva, etc.
cul es el problema real?
- Las personas
- El Paradigma
Recuerde : se cosecha lo que se siembra.
Ganar/ Ganar paradigma que refuerce la
cooperacin en el equipo y entre equipos.

asesorestra

SINERGIA
La unin hace la fuerza
Significa que
uno + uno = tres o ms

Nuestras diferencias se enfocan

hacia la tercera alternativa.
Las relaciones que unen gente
con diferentes habilidades y
estilo de pensamiento son
oportunidades de aprovechar ,
respetarlas y apreciarlas
asesorestra

Actitudes positivas

ARMONIZAR intenta conciliar posiciones

opuestas.
ALENTAR fortalece el yo personal y colectivo.
ACLARAR vuelve enunciar una cuestin
ACTIVAR energiza al equipo para llegar a la meta.
INICIAR sugiere procedimientos , tareas,
problemas.
INTERROGAR, formula preguntas, cuestiona
REDUCIR TENSION, tiene sentido del humor
asesorestra

ROL DE LOS VALORES EN LA

ORGANIZACION

Cuando los Valores guan el

comportamiento ,la satisfaccin es alta y la
confianza es mutua.
La confianza propicia relaciones humanas
slidas y fomenta el servir con calidad.
El servir con calidad le da valor agregado a
la empresa.
Un cliente satisfecho siempre genera
ganancias.

asesorestra

Cmo hacer de los Valores

algo tangible
Los valores TIENEN que convertirse en
COMPETENCIAS.
Qu son Competencias ?

Son todas aquellas caractersticas personales, rasgos,

capacidades y habilidades que se requieren para
desempear un puesto exitosamente.
Definen nuestro desempeo y permiten preveer el
futuro laboral de la persona.
asesorestra

CMO LOGRARLO?
Cmo Crear Competencias sustentadas en Valores ?
Visin
Misin

Objetivos

Resultados

Acciones

Valores
Competencias

Cultura

asesorestra

Cmo funcionan las competencias

sustentadas en Valores ?

A travs de la cultura de humildad y la tolerancia

frente al error.
Utilizando objetivos y acciones de progreso comunes
y alineadas .
Mostrando las conductas de los lderes como
ejemplo.
Incluyendo los Valores en las Evaluaciones de
desempeo.
Reconociendo y premiando a quienes muestren
competencias sustentadas en valores
asesorestra