Programa de Desarrollo Profesional en

Anlisis Funcional
Gestin del Cambio

AGOSTO 2015

CONTENIDOS
MODULO I

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

MODULO II

LA GESTIN DEL CAMBIO ( El diseo)

MODULO III

EL IMPACTO EN LAS PERSONAS

MODULO IV LA METODOLOGA DE GESTIN DEL CAMBIO

MODULO V

LA IMPLEMENTACIN DE PLANES

MODULO VI

EL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

MODULO I

EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

Qu es el
cambio organizacional?
Es el conjunto de variaciones de orden estructural
y cultural que sufren las organizaciones y que se
traducen
en
un
nuevo
comportamiento
organizacional(Gimn, Alonso)

Otras opiniones
Cambio es el proceso por el cual el futuro invade
nuestras vidas.
Alvin Toffler

Cambios organizacionales
Surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro estado
considerado mejor.
Implica el inter juego de fuerzas impulsoras del
cambio con otras que se resisten al mismo.
Gestionar el cambio comprende conocer y trabajar
de forma constructiva con las resistencias que se
oponen al mismo

Los cambios se originan por la

interaccin de fuerzas internas y externas.
Internas: surgen dentro de la organizacin
( estructura, adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias , ncleo del negocio, etc.)
Externas: provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno.
(Ej. decretos gubernamentales, las normas de
calidad, cambios econmicos, mercado)

Por qu cambian las organizaciones

Para desarrollar nuevos productos o servicios.

Para ser mas eficientes y competitivas
Por presiones del entorno.
Por problemas financieros
Por adquisicin de nueva tecnologa.

Qu cambia en las organizaciones?

El cambio organizacional se puede dar en:

Las polticas y prcticas de la organizacin.

La infraestructura
La estructura formal de la organizacin
La tecnologa
Los procesos y procedimientos
La estrategia, los productos y servicios
La cultura organizacional

Qu implica?
Implica por lo tanto un proceso en el que estn
implcitos
El quiebre
El aprendizaje
La adaptacin

Proceso del cambio

Nivel de perform ance

Transicin

Situacin objetivo
Estabilizacin
del cambio

Situacin
inicial
Ruptura de
la inercia
Decaimiento
temporal
Tiempo
Duracin del cambio

La transicin
Es una situacin intermedia donde notamos las
trabas, las dificultades y los costes del cambio.
No hemos an abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido todava
los beneficios que esperamos.
Es el momento en que el cambio es ms frgil.
El desempeo decae temporalmente y an no
estn las condiciones necesarias en la
organizacin para ser exitosos.

Caractersticas de la etapa
de transicin

Baja estabilidad

Estrs emocional alto

Alto nivel de energa, frecuentemente dispersa
El control se vuelve un asunto primordial
Patrones de conducta del pasado se vuelven
altamente valorados
El nmero de conflictos puede incrementar

Reacciones frente al cambio

COMPETENCIA

Aunque las reacciones individuales al cambio varan algunos se apartan, mientras que
otros se vuelven ms activos Los sentimiento siguen un mismo patrn de evolucin..
Esto es descrito como la curva del cambio.

2. Shock desajuste
entre lo ideal y lo
real.

3. Negacin del
cambio retroceso
temporal hacia
competencia falsa
(tradicional vs.
Nueva)

1. Cambio

7. Buscar el
significado. Por
qu son diferentes
las cosas ahora?
Reflexionar sobre el
pasado y tratar de
comprenderlo.
4. Incompetencia.
Conciencia de la
necesidad del
cambio.
Frustracin-cmo
abordar al cambio.

8.
Integraci
n.
Incorporar
de los
nuevos
significad
os a las
nuevas
conductas
.

6. Ensayar/probar.
Conductas y
enfoques nuevos.
Mucha ms energa
pero enojo y
frustracin con la
nueva realidad.

TIEMPO

5. Aceptacin de la
realidad
deshacerse de
actitudes y
conductas
cmodas del
pasado

Respuesta Emocional al Cambio

Enojo

Activa

Aceptacin
Negociacin

Respuesta
Emocional

Estado Final
Estado Inicial

Habitos
Roles
Identidad

Habitos
Roles
Identidad

Prueba
Negacin

Inmovilizacin
Pasiva

Final

Depresin

Exploracin/Aprendizaje

Nuevo Principio

Impactos en los procesos de cambio

En todo proceso de cambio existen impactos
esperados y otros no esperados.
Nos encontramos tambin con impactos o
consecuencias visibles y otras no tan visibles y hay
que considerar ambos aspectos si queremos que el
cambio sea exitoso.

MODULO II

LA GESTIN DEL CAMBIO

( Diseo del cambio)

Qu es la Gestin del Cambio?

Es el proceso que comprende el diseo de una
estrategia con la aplicacin de metodologas
para gestionar la transicin de una organizacin
hacia una nueva realidad, intentando que las
personas involucradas sean capaces y deseen
trabajar en el nuevo contexto definido y se
alcancen las metas esperadas.

Gestionar el cambio
Implica
coordinar
actividades,
procesos,
mecanismos y canales de trabajo para contribuir
al xito de la puesta en funcionamiento de un
proyecto.
Es necesario ejecutar una serie de acciones que
predispongan a los individuos hacia el cambio
para
contribuir al xito de los proyectos.

A tener en cuenta
Para tratar cualquier proceso de cambio, es
necesario manejar muy integradamente aspectos
tcnicos y aspectos humanos.
Sin esto el proceso de aceptacin y adopcin del
cambio resulta mucho ms dificultoso y puede
comprometerse el xito del proyecto.

Antes de comenzar a planificar un

cambio, hay que evaluar:

La cultura organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la
cultura organizacional, Esta se ve afectada por
los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeas
unidades o en la totalidad de la empresa,.
Cualquier cambio en la organizacin es tambin
un cambio en la cultura, dado que las reformas
se producen en los valores, las normas, las
costumbres o los saberes mediante los cuales la
organizacin alcanza su misin

Cultura organizacional

Un patrn de supuestos bsicos, inventada, descubierta o

desarrollada por un grupo determinado, a medida que
afrontan sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna que ha funcionado lo suficientemente
para considerarla vlida y en consecuencia se ensea a
los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar

sentir

(Schein,

Organizaciones, 1966)

E.

Psicologa

de

las

Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una

forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada

organizacin

Talento Humano)

(Chiavenato,

Gestin

del

Cultura organizacional

Conjunto de creencias, expectativas, ideas, valores,

actitudes y conductas compartidas por los integrantes de
una organizacin, y que los distingue de las otras.
Tiene influencia en el comportamiento de las Personas y
afecta desarrollo de organizacin.

Funciones de la cultura organizacional

Da identidad a los miembros de la Organizacin

Diferencia una Organizacin de otra.
Facilita la aparicin del compromiso y
pertenencia de sus miembros.
Brinda una estabilidad social dentro de la
Organizacin.

La estructura del sistema cultural

3 niveles

Citado por Rodrguez Garay, 2009

Cultura organizacional: 3 niveles

Artefactos culturales.
Es lo ms sencillo de observar ( distribucin de
espacios, disposicin e integracin de las reuniones,
normativas, rituales, actividades de la vida cotidiana)
Valores expuestos: son premisas que se infieren sobre
lo que ocurre en el nivel anterior. Manifestaciones de lo
que est bien o mal. Dirigen el comportamiento. Alguna
vez fueron expuestos por los lderes y son respetados
por los miembros de la organizacin.
Presunciones bsicas: Son formas de percibir y de
actuar que fueron impuestos a lo largo del tiempo y
ayudaron al xito de la organizacin hasta llegar a ser
incuestionables. Se fueron integrando tanto a la forma
de actuar que muchas veces no son conscientes y se
dan como implcitas.

Cultura y cambio organizacional

Conocer la cultura de una organizacin nos da elementos
importantes para gestionar el cambio en todas sus etapas
e incluso prever sus posibilidades de xito
Redes de poder formal e informal
Tipo de comunicaciones
Toma de decisiones
Disposicin a los cambios en general
Define las prioridades
Muestra el grado de control o de apertura a las opiniones
La apertura al aprendizaje
La colaboracin o competencia.
Comportamientos valorados o rechazados.

Clima organizacional
Conjunto de percepciones sobre el trabajo, el
ambiente, las relaciones interpersonales y el
funcionamiento de la organizacin que influye en las
conductas y satisfaccin de sus integrantes.
No se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta a todo lo que sucede dentro de una
organizacin y es a la vez afectado por la misma.

Historia del cambio

Identificar
Estilos
Organizacional
es

Identificar
eficiencia de los
proyectos de
cambio
realizados

Cmo la organizacin implementa

proyectos de cambio
Cmo la organizacin responde a los
cambios

Qu funcion y qu no
Contactarse con equipos de proyecto e
indagar qu fue ms efectivo
Recabar lecciones aprendidas

Capacidad organizacional
Es la capacidad sostenible de una organizacin
para:
Superar obstculos
Lograr sus objetivos
Implementar sus estrategias
Posicionarse para el futuro

Elementos de una capacidad

organizacional

Liderazgo.
Sistemas de poder.
Personas y habilidades
Asignacin de recursos al proyecto
Procesos y estructura
Infraestructura y tecnologa
Recursos/ Gestin financiera

Liderazgo.
Fijacin del rumbo, apoyo al desarrollo de recursos, verificacin de que
se realizan las tareas

Personas y habilidades
Cuentan las personas con la capacidad necesaria para asumir los
cambios a implementar?

Identificacin de
stakeholders e impacto del cambio
Grupos involucrados
Perfil y caractersticas
Stakeholders

Analizar

Son internos o externos a la

organizacin
Incidencia en la organizacin

Grado de impacto posible

Compromiso con el cambio
Preocupaciones e inquietudes
Facilitadores
Obstculos y restricciones

 Qu grupo de personas/reas van a ser ms

afectadas por el cambio?
Cules son los grupos de mayor afinidad en la
organizacin?
Quines deben sentirse parte del proceso de
transformacin?

Matriz Inters -Poder

alto

P
O
Dmedio
E
R
bajo
Resistencia Neutral

Aceptacin
formal

Apoyo

DISPOSICIN AL CAMBIO

Compromiso

Parmetros para
identificar fuentes de poder
Tiene autoridad definitiva en decisiones importantes (por ejemplo,
contratacin, inversiones de capital).
Es visto/a como lder clave, tiene antecedentes conocidos de xitos
en el negocio.
Goza de gran credibilidad y apoyo en la organizacin o dentro de
algunos grupos de la misma.
Ha tenido xito previamente en grandes iniciativas de cambio.
Tiene fcil acceso a informacin importante.

Disposicin al cambio
Disposicin

Comportamiento asociado

Compromiso

Conviccin sobre los beneficios del cambio y disposicin para

asumir los riesgos y las responsabilidades de llevarlo adelante,
trabajando para el xito del mismo

Apoyo

Comprende y comparte la conviccin sobre los beneficios ,

acompaando y colaborando con quienes lo lleven adelante

Aceptacin
formal

Tiene informacin sobre los beneficios y dice apoyarlo pero su

colaboracin no es completa. A veces hay distorsiones entre el
decir y el actuar.

Neutral

No manifiesta ni apoyo ni resistencia. En general es la actitud inicial

antes de tener toda la informacin. Luego puede pasar a otro
estadio ya sea de apoyo o de resistencia

Resistencia

Ya sea por sus manifestaciones o por las consecuencias negativas

que el cambio le pueda implicar, son las personas que tratarn de
impedir que avance el proceso de forma explcita o velada.

Disposicin frente
al Cambio: tendencias

MODULO III

EL IMPACTO DEL CAMBIO EN LAS

PERSONAS

Preguntas habituales de las

personas frente a un cambio

Cmo me va a afectar?
Qu gano que pierdo?
Se puede evitar?
Qu alternativas tengo?

Monjes
https://www.youtube.com/watch?v=-6-iyCS56VQ

La Resistencia al Cambio
La ignorancia sobre la intima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en s misma...".
(Douglas Smith)
La resistencia al cambio
absolutamente natural.

es

un

sntoma

La Resistencia al Cambio
Los cambios en general y, en especial, en los
aspectos organizativos y de sistemas suelen
plantear incertidumbre en las personas
Esta
situacin
de
incertidumbre
puede
desembocar en un rechazo, explcito o implcito,
en lo que respecta al sistema que se va a
implantar.

Causas de la resistencia al
cambio
NO SABER

NO PODER

No saber qu va a
pasar o cmo
deben actuar

NO QUERER

Perciben que no
tienen el
conocimiento o la
capacidad para
La falta de
adecuarse a la
comunicacin sobre nueva forma de
el proceso
trabajo.

No les conviene la
nueva situacin

Visin parcializada

Puede implicar
prdida de poder
o de beneficios.
El nuevo sistema
le quita sentido a
su funcin

Desconocimiento
sobre cmo les
afectar.

Se sienten
presionados y
expuestos.

Implica
abandonar su
zona de
comodidad

Errores en la gestin que

generan el No saber
Comunicacin deficiente o parcializada por parte
de la organizacin
No se ha presentado el proyecto a todos los
implicados.
No dar participacin a las personas adecuadas
No comunicar lo qu se espera de ellos en este
proceso y en qu los afectar.
No comunicar lo que se puede esperar y lo que
no del cambio propuesto.

Factores que inciden en

el no poder
El tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error.
Falta de confianza en la capacidad individual.
Escasa formacin para los cambios que se
implementarn
Las dificultades para el trabajo en equipo.
La percepcin de la falta de recursos.

Los agentes del cambio perciben que no tienen

autonoma para encarar las reformas necesarias.

Factores
que inciden en el no querer
Temor a la prdida del lugar o la posicin que se
ocupa.
A veces se entiende que implica trabajar ms.
Temor a perder poder u otros beneficios
No se visualizan beneficios.
Arraigarse a la costumbre y a la modalidad de
trabajo conocida.

 https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA

Es necesario llevar a cabo planes y actividades

que permitan minimizar el impacto negativo y la
incertidumbre que dicho cambio va a provocar en
la organizacin.

Algunas de estas
lneas de accin son
Integrar a las personas como parte del proceso de
cambio.
Conocer sus valores, sus creencias y sus
comportamientos.
Fomentar una comunicacin precisa y oportuna que
alcance a todos los involucrados.
Proporcionar retroalimentacin constante.
Las personas que guen y apoyen el proceso deben
gozar de confiabilidad dentro de la organizacin.
Generar confianzas.

Y tambin
desarrollar acciones de:

Comunicacin
Capacitacin
Liderazgo
Motivacin

Estrategias frente a las resistencias

Sentimiento

Estrategia

Incertidumbre

Aclarar las implicaciones del cambio tanto a nivel

organizacional como personal.

Temor a la prdida de
control

Involucrar a las personas en los procesos de toma

de decisin, Informarles adecuadamente de cules
son sus opciones (incluso si son muy limitadas)

Temor a perder la identidad

con el trabajo y rol.

Cambiar lo indispensable, manteniendo los

smbolos familiares en la medida en que sea
posible para que los individuos se reconozcan
dentro de la nueva situacin.

No saber: temor a no poder

adaptarse al nuevo sistema

Formacin. Planificar varias instancias de prcticas

antes de la puesta en produccin.

Implica mayor carga de

trabajo

Reconocer y premiar el esfuerzo (pueden ser

incentivos econmicos o no econmicos)

Evolucin de las emociones

frente a un proceso de cambio
Cuatro etapas:
I. Negacin
II. Defensa
III.Aceptacin
IV.Asimilacin

Etapa 1.Negacin o impacto inicial

La persona percibe un peligro generado por el
cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar
la nueva situacin y prefiere quedarse en el
pasado. .

Etapa 2.- Defensa

El individuo se aferra a las costumbres y
tradiciones evitando la realidad, reaccionando con
apata o ira y prcticamente se niega a cambiar,
sin embargo puede empezar a realizar una
valoracin de las ventajas y desventajas que
ofrece el cambio y comenzar la etapa de
aceptacin

Etapa 3.- Aceptacin

En esta etapa las respuestas pueden percibirse
ineficaces, y la persona se siente impotente para
impedir el cambio, sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas
habilidades

Etapa 4
Adaptacin o asimilacin
Las consecuencias del cambio se hacen evidentes
y provocan satisfacciones en el individuo, dando
nuevamente sentido a su vida.
En esta etapa los cambios efectuados llegan a la
institucionalizacin.

Proceso de
asimilacin del cambio

MODULO VI
LA METODOLOGA DE GESTION
DEL CAMBIO

Diagnstico
Cundo hay un problema?
- Cuando existe una diferencia entre la realidad y
el escenario deseado
- Esta diferencia es lo que se busca cambiar

Cmo describir la situacin actual?

identificar los sntomas del problema
las causas o fuerzas que lo generan
Aplicar mtodo riguroso: eliminar hiptesis que
no puedan comprobarse

Mtodos de diagnstico

Preparacin frente
a un cambio

FUENTE: TKPMG Taller G. del

Cambio

Historia del cambio

Identificar
Estilos
Organizacional
es
Identificar
problemas
pasados y
errores en
proyectos de
cambio

Cmo la organizacin implementa

proyectos de cambio
Cmo la organizacin responde a los
cambios

Qu funcion y qu no
Contactarse con equipos de proyecto e
indagar qu fue ms efectivo
Recabar lecciones aprendidas

FUENTE: KPMG Taller G. del Cambio

Planificacin del cambio

Diseo
conceptual y
detallado de
Planes

Implementacin
y ejecucin de
Planes y
acciones

Mapa de actores
Mapa de posibles
restricciones
Definicin de roles

Ejecucin Plan Patrocinio y

Sensibilizacin
Ejecucin Plan de Comunicacin
Ejecucin Plan de Capacitacin
Ejecucin Plan de Seguimiento y
Monitoreo

La Metodologa de Gestin del Cambio

Los 8 pasos de Kotter

8.
Institucionaliza
r los nuevos
enfoques y
comportamient
os en la cultura

1.
Establecer
un sentido
de urgencia

7.
Consolidar
los
resultados
6. Generar
un
resultado
(a corto
plazo

2. Crear una
coalicin
gua

3.
Desarrollar
una visin y
estrategia

5. Dar poder a
otros para
actuar sobre la
visin

4.
Comunicar
la visin del
cambio

68

1
Establecer el sentido de urgencia
Mostrar la necesidad e importancia de cambiar.
(tensin creativa)
Mostrar los riesgos y los escenarios posibles si
no se hace.
Promover el salir del estado de comodidad
Generar el inters por hacer las cosas de otra
forma

Kotter, J. El lder del cambio. 1997

2
Crear una coalicin orientadora
Los lderes de la organizacin deben tener
participacin activa y demostrar activamente su
compromiso con el cambio
Buscar el apoyo de otros grupos de inters que
tenga influencia en el resto del personal

3
Desarrollar una visin y una estrategia
Desarrollar una visin clara que resulte
motivadora y sea comprensible por todos.
Determinar los valores que son importantes
para el cambio.
Mostrar la ganancia que implicara el alcanzar
esa visin.
La visin ayuda a orientar, inspirar y alinear las
acciones tendientes al cambio
Esta y la estrategia otorgan coherencia a las
nuevas acciones

4
Comunicar la visin de cambio
El cambio ser exitoso cuanto ms personas
estn dispuestas a seguirlo
Para sumarse las personas deben creer que el
mismo es positivo y conocer sus beneficios.
Es necesario disear un plan de comunicacin
para superar la incertidumbre que generan
estos procesos.
Esta debe ser clara y dirigida hacia todos los
actores de la organizacin

5
Dar poder a otros para actuar
sobre la visin
Mover obstculos
Identificar a personas que puedan oficiar de
lderes para el cambio y que trabajen en ello.
Reconocer y premiar a las personas que
trabajan en el cambio
Modificar estructuras o modelos que no estn
alineados con el proceso de cambio
Impulsar el espritu de cambio, promover
acciones no tradicionales

6
Generar resultados a corto plazo
El cambio completo atraviesa un largo proceso
es necesario festejar los logros de corto plazo,
favoreciendo la motivacin
Generar espacios para evaluar el proceso y los
logros obtenidos

7
Consolidar los resultados
Despus de cada victoria, analizar que sali
bien y que se necesita mejorar
Esperar a que los primeros cambios se
consoliden por algn tiempo
Fijarse metas para aprovechar el impulso que
se ha logrado
Aplicar el criterio de mejora continua
Involucrar a ms personas en el proceso

8
Institucionalizar el cambio
Incorporarlo a la forma de trabajo y a la cultura
de la empresa.
Promover que los lderes sigan defendindolo y
actuando en consecuencia.
Velar porque no se vuelva a las viejas prcticas

Errores frecuentes en los

proyectos de cambio

No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa

Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura
corporativa
(John P. Kotter, 1997)

Errores observados en los

procesos de cambio
El lder del cambio (John P. Kotter, 1997)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Permitir un exceso de complacencia

No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No promover triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura
corporativa

PROCESO DE CAMBIO
Error 1- Permitir exceso de complacencia
Sobreestimar la necesidad de imponer los cambios y las dificultades
existentes. No reconocer ser parte de las mismas.
Fuentes de la complacencia

Ausencia de una crisis importante y visible

Normas de desempeo global bajas
Estructuras con objetivos funcionales estrechos.
Sist. medicin internos basados en ndices desempeo
equivocados
Insuficiente retroalimentacin s/desempeo de fuentes externas
Cultura orientada a aniquilar al portador de malas noticias
Naturaleza humana tendencia a la negacin ( no querer ver)

PROCESO DE CAMBIO
Error 2- No crear la coalicin conductora lo
suficientemente poderosa
Se designa a un Comit que carece de autoridad, experiencia,
credibilidad, liderazgo

Causas
Subestimar las dificultades para producir el cambio
Asumir que puede ser dirigido por el responsable de calidad o
planificacin estratgica en lugar de un directivo de alto nivel.
Creer que una sola persona puede con todo.
No existe cultura de trabajo en equipo ni experiencia en procesos
de cambio

PROCESO DE CAMBIO
Error 3- Subestimar el poder de una visin
Una Visin compartida, crea un marco de referencia, unidad y el
compromiso en las personas
Causas

Falta de reconocimiento de su funcin esencial para el cambio

Disolucin de las decisiones en debates interminables
Generacin de planes/procedimientos sin definir una orientacin
Sentidos de direccin complicados y/o difusos que no inspiran a la
accin

PROCESO DE CAMBIO
Error 4- Falta de comunicacin de lo que es la
visin
Sin una comunicacin creble amplia y clara no se logra el
compromiso de las personas.

Causas
No se comunica a todos los implicados ( directos e indirectos) con
la forma y medios adecuados.
La direccin se dedica a discursos y la plana gerencial y mandos
medios se mantienen en silencio o dan una opinin opuesta al
resto del personal
Se mantienen comportamientos contradictorios

PROCESO DE CAMBIO
Error 5- Permitir que los obstculos bloqueen
la nueva visin
Se agudiza el cinismo, los esfuerzos disminuyen, se restan facultades
a los empleados
Los empleados comprenden la visin y desean convertirla en
realidad, pero estn atrapados
Los jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar la
nueva Visin
La carencia de las aptitudes necesarias socava la accin
Las estructuras formales dificultan que los empleados puedan
actuar

PROCESO DE CAMBIO
Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo
Trae aparejado impotencia, desmotivacin y frustracin.
Un esfuerzo de renovacin pierde mpetu sin logros a corto plazo.

Caractersticas
No planificar sistemticamente
Asumir de hecho que sucedern cosas buenas
Concentrarse solamente en la Visin central
No visualizar el impacto sobre la motivacin de los resultados
tangibles en el corto plazo
Sobredimensionar las variables de planificacin dilatando los
tiempos de ejecucin
Generar expectativas, manteniendo actitudes pasivas

PROCESO DE CAMBIO
Error 7- Cantar victoria demasiado pronto
Los esfuerzos exitosos generan credibilidad, la cual debe ser utilizada
como trampoln para lograr metas ms desafiantes.
La celebracin prematura de la victoria, mata el mpetu

Detonantes
Fijar tiempos breves que no permitan que los cambios se arraiguen
La Visin no es lo suficientemente clara
La coalicin conductora no es lo suficientemente poderosa
Perder el mpetu, seguramente conduce al fracaso.
Interrumpir el proceso al obtener los primeros logros

PROCESO DE CAMBIO
Error 8- Olvidarse de arraigar firmemente los
cambios en la cultura corporativa
Si los procesos no se modifican de modo que el cambio sea
compatible con las nuevas prcticas, la vieja cultura volver a
afirmarse.

Pautas para el cambio

Dejar capacidades instaladas y generar autonoma para que sigan
adelante en el proceso de cambio.
Comunicacin, capacitacin y apoyo .
Puede implicar rotacin del personal. En ocasiones la nica forma
de transformar una cultura es cambiar a personas clave
Se transforma nicamente despus que se han alterado con xito
las acciones de las personas

MODULO V

LA IMPLEMENTACIN DE PLANES

La estrategia de
Gestin del Cambio

FUENTE: KPMG Taller de

Gestin del cambio

Plan de Patrocinio
y sensibilizacin
El Plan de Patrocinio y Sensibilizacin permite
identificar los roles crticos de liderazgo y de
apoyo del proceso de cambio.
Identifica a los actores y sus responsabilidades en
el xito del proyecto, mediante la implementacin
de acciones especficas que se orientan a
aumentar la credibilidad en el proyecto y la
confianza entre los actores comprometidos.

Objetivos del Plan de Patrocinio y

Sensibilizacin
.
1. Asegurar los apoyos al Proyecto por parte de los lderes
y personas referentes de la organizacin.
2. Promover acuerdos y compromisos entre los diferentes
Grupos de Inters.
3.

Apoyar en forma permanente y sistemtica a los

equipos ejecutores del Proyecto.

4. Acompaar a la organizacin en el proceso de cambio

mediante la sensibilizacin y motivacin de personas y
equipos.
5. Superar las resistencias

Mapa de Roles:
los actores de Patrocinio
Por la la diversidad de Grupos de Inters que
pueden existir, ser necesario distinguir los
diferentes roles de estos actores

Roles dentro del cambio

Patrocinadores estratgicos
Son aquellos actores dentro de la organizacin
que deben conducir y difundir el cambio.
Este rol se asocia a los lderes de la
organizacin que deben ser los principales
sponsors para apoyar el proceso y motivar a las
personas a comprometerse con el mismo.

Agentes de cambio
Son personas que actan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de administrar e intervenir en las
actividades del cambio
Trabajan con las fuerzas internas y externas, las
denominadas resistencias al cambio
Inician el proceso y ayudan al cambio
Su funcin es guiar o conducir el proceso de cambio,
estas personas pueden ser internas a la organizacin o
ser consultores externos.

Sujetos de cambio
Todas aquellas personas que sern afectadas por
el cambio dentro de la organizacin.

Ejemplos de estrategias a desarrollar

con cada tipo de actores desde la GC

Plan de Comunicacin
Objetivos
Facilitar el entendimiento, la interiorizacin y el
compromiso de los involucrados directa o
indirectamente en los cambios
Superar las resistencias derivadas del No s

Por qu la comunicacin
es importante?
La gente necesita informacin para asumir el cambio
Sin una buena informacin, las personas se pueden
resistir.
La falta de informacin genera incertidumbre y ansiedad
.La ansiedad interfiere con la concentracin y la
productividad.
El intercambio de informacin da a la gente un sentido
de pertenencia..
La comunicacin oportuna mejora la credibilidad

Pautas para el
Plan de comunicacin
I.

Especificar los Objetivos de la Comunicacin.

II.

Identificar los diferentes grupos o pblicos segn los

objetivos de la comunicacin.

III. Determinar la Intensidad de la comunicacin, los

mensajes clave y canales principales a utilizar segn los
pblicos.
IV. Definir los mecanismos de monitoreo y retroalimentacin

Pasos a seguir para el plan

I. Identificar los eventos a comunicar
II. Identificar los colectivos afectados por el cambio
III.Identificar las audiencias para cada evento
IV.Identificar los medios
V.Definir los tiempos en que se va a comunicar

Identificar
los eventos a comunicar
Ejemplo de eventos
Presentacin del proyecto
Avances del proyecto
Capacitacin
Implementacin de nuevos procesos
Pruebas de usuario
Implantacin del nuevo sistema y puesta en
produccin.

Identificar los colectivos

afectados por el cambio y las audiencias
Identificar las reas afectadas para cada evento
concreto y el impacto que puede tener en cada
uno de ellos.
Dentro de ellos, los grupos a los que se puede
hacer llegar la comunicacin

Identificar los medios

Medio

Observaciones

E-mail

Llega simultnea y masivamente a todos los receptores

Puede permitir retroalimentacin y seguimiento

Revista digital /
Intranet

Medio corporativo. Evaluar de acuerdo al contexto su

grado de llegada y lectura por todos los involucrados

Tabln de anuncios

Accesible para menos familiarizados con tecnologa.

Limitado a lo local

Entrevistas

Permite mayor retroalimentacin y fortalecer el

compromiso. En gral. limitada a actores clave del
proyecto.

Comunicacin
presencial grupal

Trasmite ms confianza y seguridad. Puede motivar a

las personas. Permite mayor feed back. Requiere ms
tiempo.

Definir los tiempos

Antes de implementar un plan de comunicacin
o cualquier accin de comunicacin hay que
analizar en qu momento y situacin est la
audiencia destinataria y la organizacin.
En momentos de cambio, es importante dar
mensajes claros desde la comunicacin formal
antes que la comunicacin informal que surge
frente a la incertidumbre perjudique el clima y
los cambios que se aspira implementar.

Modelo de plan
de comunicacin
Objetivos Hito o
de la
activi
comunica dad
cin

Audien
cia

Emisor

Medio
/
Canal

Preparacin Fase del

requerida
proyecto

Fecha

Plan de Capacitacin
Las actividades de capacitacin permiten iniciar un
proceso de aprendizaje, de reflexin, de toma de
conciencia y de elaboracin de nuevas actitudes y
prcticas entre quienes participan de estas
actividades

Propsitos del
plan de capacitacin
Asegurar la incorporacin y desarrollo de nuevas
habilidades y competencias de las personas de
la organizacin para adaptarse a los cambios del
Proyecto
Identificar las necesidades especficas de
capacitacin de los diferentes Grupos de Inters
dentro del marco del Proyecto.
Superar las resistencias del No puedo

Aspectos a tener en cuenta

para disear un plan de capacitacin
I.

Diagnstico

II. Planificacin
III. Aspectos logsticos
IV. Aspectos culturales

FASE I Diagnstico
Identificar destinatarios de la capacitacin
Definir las nuevas funciones o los cambios en forma de
trabajo.
Definir las competencias necesarias para desarrollar
esas funciones y los objetivos de desempeo ( en qu y
o cmo quiero que las personas trabajen a partir de
ahora)
En base a esto, identificar necesidades de capacitacin .

FASE 2 Planificacin
En base a las necesidades detectadas definir:
Contenidos de la capacitacin ( incluir nivel de
complejidad si corresponde)
Resultados esperados.
Indicadores de desempeo
Metodologa ( presencial, a distancia, capacitacin directa
o a travs de formacin de formadores)
Carga horaria total y por sesin
Integracin de los grupos.
La metodologa de evaluacin y seguimiento

Aspectos logsticos
Condiciones.
( Dentro o fuera del horario laboral- Dentro o fuera de la
empresa)

Recursos necesarios.
( recursos didcticos. Tipo de local- condiciones para el
personal)
Implica traslados? Se les pagarn viticos?

Aspectos culturales
Como la organizacin considera la capacitacin?
El aprendizaje es valorado?
Es una organizacin que fomenta la
participacin?
Es una organizacin que castiga el error?
Que puede implicar ser o no citado a participar
en una capacitacin para directores y mandos
medios?

Plan de seguimiento
y monitoreo
Es el proceso mediante el cual se aplican
instrumentos para medir el desempeo del
Proyecto, con el propsito de aplicar correctivos
para su mejora e identificar los cambios que
permitan alcanzar los objetivos propuestos

Seguimiento y monitoreo
Implica monitorear los impactos del cambio y las
modificaciones que van ocurriendo en cada uno
de los grupos de interesados, brindando insumos
para ajustar las acciones que se estn realizando
y generar nuevas.

Objetivos
Realizar un seguimiento de los avances y resultados del
Proyecto mediante la identificacin de indicadores que
aporten la informacin correspondiente.
Monitorear el estado y disposicin al cambio de los
diferentes Grupos de Inters.
Compartir con el Equipo de Direccin del Proyecto los
Informes trimestrales que se elaboren.
Formular recomendaciones, ajustes y correcciones en la
medida que se verifiquen atrasos, restricciones y
dificultades en la marcha del Proyecto.

Instrumentos del monitoreo

A. Indicadores
Datos especficos (cuantitativos y cualitativos), construidos a partir de
la identificacin de actividades asociadas a variables.
Tipos de indicadores
Indicadores de Opinin: permiten conocer de qu manera los
diferentes pblicos y Grupos de Inters estn percibiendo el
Proyecto
Indicadores de Cumplimiento y Avance: permiten conocer la marcha
formal del Proyecto, en relacin a lo que inicialmente se acord.
C. Diagrama del Proyecto
Mantener una perspectiva del conjunto de sus componentes y
actividades. Ello permite observar en qu lugar operan los
indicadores del Proyecto y las diferentes conexiones entre sus
componentes

Sistemas de Recoleccin
de Informacin
Encuesta electrnica..

Encuesta de Satisfaccin para capacitaciones.

Grupos Focales, reuniones grupales, cuando el

universo es muy amplio.

Encuesta a muestras definidas, cuando el universo es

muy amplio. La muestra ser aleatoria y por cuotas.

Entrevistas, a personas referentes para el Proyecto.

Datos Secundarios: informes, reportes, informes de

avance, otros.

Registro de nuevos usuarios del sistema

Riesgos de un mal
manejo del proceso de cambio
Resultados peores que
los que existan al
principio.
Mayores esfuerzos y
costos en todo el
proceso.
Efectos desfavorables en
el clima de la
organizacin,
desmotivacin

Retrocesos a viejas
prcticas luego de cierto
tiempo.
Descrdito para los
procesos de cambios
futuros.
Perjuicios en el sistema
de liderazgo.
Desconfianza

MODULO VI

EL PROCESO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Cambio y aprendizaje
Llamamos aprendizaje a la generacin de nuevas
competencias, dentro o fuera de un aula.
Instalar o cambiar prcticas no implica slo
nuevas habilidades. Tambin hay que cambiar
los contextos que mantienen y alimentan las
prcticas existentes.

Contextos y Aprendizaje
La instalacin o la modificacin de una prctica
organizativa implica trabajar no solamente en el
desarrollo de nuevas habilidades especficas sino
tambin en relacin a los contextos que
mantienen y alimentan las prcticas anteriores.
No solamente aprendemos hbitos sino que
aprendemos a aprender ciertos hbitos y que
estos aprendizajes de segundo grado sobreviven
solamente en algunos contextos y no en otros.

Contextos y Aprendizaje
Todo cambio en el contexto global de la
organizacin
significa
una
modificacin
profunda de los aprendizajes de sus miembros.
Recprocamente, todo cuestionamiento de las
prcticas usuales en a organizacin, requiere
considerar los sistemas en los que esas
conductas se despliegan y realimentan.
Un aprendizaje real es siempre un cambio en
la forma de relacionarse con la gente, con las
ideas y con las cosas.

Proceso de construccin de
conocimientos
El conocimiento fluye donde hay prcticas
compartidas y se pegotea donde no las hay.
Para que el conocimiento fluya hay que compartir
prcticas.
Para compartir prcticas hay que traspasar
fronteras.
Para traspasar fronteras hay que cambiar vnculos.
No hay construccin colectiva de conocimientos
sin cambio en los vnculos.
FUENTE: ERNESTO GORE XVI Congreso G. Humana

BIBLIOGRAFA

KOTTER, John - EL LDER DEL CAMBIO, 1997 Editorial Mc Graw

Hill.
SCHEIN, Edgar. LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO,
1988. Barcelona, Plaza & Jans.
GORE, Ernesto APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN
2006 Ediciones GRANICA