Gestin Estratgica

Tarea Integradora Final (En equipo)

Presentacin de Modelo Propio de Gestin Estratgica

Marco Aurelio Garca Escudero

Rolando Javier Garza Leal
Hugo Gutirrez Kuri
Oralia Guerrero Torres

501460
506348
716741
683377

Maestro: Dr. Gerardode los Santos Lozano

8 Diciembre 2013

Se realiz un modelo propio de planeacin

estratgica donde cualquier empresa que
siga estos lineamientos tendr una mayor
probabilidad de tener xito en sus metas y
objetivos a corto y mediano plazo.
INTRODUCCION

MODELO PROPIO DE GESTION ESTRATEGICA

Cules son nuestros propsitos para realizar

una planeacin estratgica exitosa?
Misin
Propsito de una empresa
Anlisis interno y externo
Planeacin de estrategias a largo y corto
plazo
Implementacin
Revisin y Evaluacin de planes

En el modelo anterior vemos que George

Steiner habla de la premisa que no es otra
cosa que la misin y visin comparada con el
modelo de Fred R. David.
Por otra parte hablamos de Evaluar (Auditar)
los riesgos y oportunidades internos y
externos en la que tambin Fred R. David da
en su Formulacin de estrategias.
La "Planeacin donde se generan las
estrategias a seguir y finalmente la
implementacin y revisin teniendo as los
mismos pasos que el modelo de Fred R.
David.

Nuestro modelo de Planeacin

estratgica, tambin tendr
los mismos componentes o
conceptos pero estarn
visualizados en forma grafica
diferente. Que facilite el
entendimiento a nuestros
clientes;

Componentes:

1.- IDENTIFICAR a la empresa que se va a

analizar y desarrollar la planeacin
estratgica EJEMPLO: Microempresa, Mediana
Empresa o Gran empresa, Manofactura o
Empresa de Servicio.
2.- FORMULAR Y REPLANTEAR cuando sea
necesario la Visin y Misin de la empresa.
3.- ANALISIS EXTERNO DE LA COMPAA en el
cual se requiere identificar las oportunidades
y amenazas externas de la misma.

4.- CONSTRUIR una matriz de

Evaluacin de Factores Externos(EFE)

5.- IDENTIFICAR las fortalezas y
debilidades internas de la empresa.
6.- DESARROLLAR un anlisis de la
cadena de valor para obtener el costo
asociado con las actividades de la
organizacin.
7.- CONSTRUIR una Matriz de
Evaluacin de Factores Internos (EFI).

8.- ELABORAR una Matriz FODA, una matriz de

PEEA, una matriz BCG, una matriz IE y una matriz
de la Gran Estrategia.
9.- ESCOGER una de las estrategias a seguir.
Segn el caso de cada empresa.
10.- ESPECIFICAR la forma de implementar las
estrategias en temas de administracin,
marketing, finanzas, contabilidad, operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de
informacin de la empresa.

11.- PREPARAR pronsticos de las razones y

estados financieros proyectados.
12.-PRESERNTAR Y AGENDAR cronograma y las
acciones a seguir.
13.- ESTABLECER polticas y objetivos anuales.
14.- EVALUAR procedimientos y normas de los
resultados de las estrategias a corto plazo.
15.- TOMAR DESICIONES y cambios necesarios
en las estrategias para generar una mejora
continua.

OBJETIVO PLANEACION
ESTRATEGICA

A DONDE
QUEREMOS
IR ?

EN DONDE
ESTAMOS ?
COMO
LLEGAR

Anlisis
Empresa

Concepto

FODA

Tipo de Empresa
Entorno de Negocios
Clientes

Visin
Misin
Objetivos

Resumen Ejecutivo
Estrategia a Seguir
Evaluacin Estratgica

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

Estructura de las
reas Funcionales
Objeto del rea
Funcionamiento del
rea
Procesos del rea
Estructura del rea

Anlisis
Empresa

Tipo de Empresa
Entorno de
Negocios
Clientes

Micro,
Pequea

Mediana
Empresa

Gran
Empresa

MANUFACTUR
A

SERVICIO
S

COMERCI
O

PUBLICO
GRAL

ESPECIALIZA
DO

INDUSTRIA
L

Anlisis
Concepto
Visin
Misin
Objetivos

Concept
o

Visin

VISION
EN DONDE QUEREMOS ESTAR EN LOS PROXIMOS

AOS ?
TENEMOS UNA IMAGEN RAZONABLEMENTE CLARA

DEL FUTURO QUE DESEAMOS?

CUAL ES LA VISION FUTURA DE NUESTROS

DEPARTAMENTOS EN LOS PROXIMOS DOS AOS?

EN QUE QUIERE CONVERTISE LA EMPRESA?

Anlisis
Concepto
Visin

Misin
Objetivos

Concept
o

Misin

MISION
ES UNA DECLARACION DURADERA DE OBJETIVOS QUE

DISTINGUEN A UNA ORGANIZACION O A UN

DEPARTAMENTO.

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

POR QUE EXISTIMOS?

COMPONENTES DE LA MISION
MISIO
N
RESPONSABILID
AD SOCIAL.

PRINCIPALES
PRODUCTOS.

TOMAR EN
CUENTA A
EMPLEADOS.

DONDE COMPITE LA
EMPRESA.

VENTAJAS
COMPETITIVAS

VALORES
ETICOS DE LA
EMPRESA

QUIENES
SON SUS
CLIENTES.

COMPROMISOS
DE
CRECIMIENTO

QUE
TECNOLOGIAS
TIENE

Anlisis
Concepto
Visin

Misin

Objetivos

Concept
o
Objetivos

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

SON UNA
DECLARACION DE
AQUELLO QUE SE
DESEA OBTENER O
LOGRAR.

SE PLANTEAN EN
TERMINOS DE UN
NIVEL DESEADO DE
LOGRO, DENTRO DE
UN MARCO
ESPECIFICO DE
TIEMPO.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

OBJETIVOS

DEBEN:

APROVECHAR
OPORTUNIDAD
ES

COMBATIR
AMENAZAS

APOYARSE EN
FORTALEZAS

SUPERAR
DEBILIDADES

REGLAS PARA LA REDACCION DE OBJETIVOS

COMIENZA CON UN VERBO QUE

DENOTA ACCION O LOGRO

ESPECIFICA UN SOLO RESULTADO

CLAVE A LOGRAR

SEALA UNA FECHA LIMITE PARA SU

CONSECUSION

ES LO MAS ESPECIFICO Y
CUANTITATIVO POSIBLE

ESTABLECE EL QUE Y EL CUANDO

EVITANDO DESCRIBIR EL COMO

ESTA DIRECTAMENTE RELACIONADO

CON LA MISION DEL
DEPARTAMENTO Y LA COMPAIA

REGLAS PARA LA REDACCION DE OBJETIVOS

TODOS LOS QUE TRABAJARAN EN SU

CONSECUSION LO COMPRENDEN

ES PRACTICO Y ALCANZABLE, PERO

SIGUE
SIENDO UN RETO

ES CONSECUENTE CON LOS RECURSOS

DISPONIBLES

CUANDO SE REQUIEREN
ESFUERZOSCONJUNTOS, EVITA LA
DOBLE RESPONSABILIDAD POR LOS
LOGROS

EL JEFE Y EL SUBALTERNO HAN

LLEGADO A UN ACUERDO

SON CONGRUENTES A TRAVES DE

TODOS LOS DEPARTAMENTOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS

2014

2015

2016

Anlisis
FODA

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

Auditora Externa EFE

AUDITORIA EXTERNA
Anlisis Externo
El proceso para realizar una auditoria
externa debe constar con la participacin
de la mayor cantidad posible de gerentes y
empleados. Para realizar una auditoria
externa, primero se debe reunir informacin
de inteligencia de la competencia, as como
informacin sobre tendencias sociales,
culturales, demogrficas, ambientales,
econmicas polticas, jurdicas,
gubernamentales y tecnolgicas.

MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNOS

PROCEDIMIENTO DE ELABORACION
1. Haga una lista de los factores de xito identificados
mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y
veinte factores internos en total, que incluyan tanto
oportunidades como amenazas. Primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia
que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.

MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNOS

PROCEDIMIENTO DE ELABORACION
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4=
una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la
media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada para
cada variable y Sume las calificaciones

MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNOS

PROCEDIMIENTO DE ELABORACION

5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en

una matriz EFE, el total ponderado pude ir de un mnimo de
1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de
2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin
est respondiendo de manera excelente a las oportunidades
y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

MATRIZ EFE

Anlisis
FODA

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

Auditora Interna EFI

AUDITORIA INTERNA
Anlisis interno
Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas.

Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y

amenazas y un claro enunciado de la misin, proveen las bases
para establecer objetivos y estrategias.

Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no

pueden ser fcilmente comparadas o imitadas por lo
competidores.

Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la

firma, transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias
distintivas.

AUDITORIA INTERNA

La auditoria interna requiere que se rena la informacin sobre las operaciones de:

Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de Informacin Computacionales de la empresa.
Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por
estrategas, el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas
funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin.

AUDITORIA INTERNA
ADMINISTARTIVA

Usa la empresa conceptos de la administracin

estratgica?
Son los objetivos y las metas de la compaa alcanzables y
lo saben todos?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de
la jerarqua?
Delegan bien los gerentes en su autoridad?
Es la estructura de la organizacin apropiada?
Son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo?
Es alto el nimo de los empleados en general?
Es alta la rotacin de empleados y el ausentismo?
Son efectivos los mecanismos de control?

AUDITORIA INTERNA MARKETING

Est en buen posicionamiento la
organizacin frente a sus competidores?
Ha ido aumentando la parte del mercado
que corresponde a la empresa?
Son confiables los canales presentes de
distribucin y tienen costos efectivos?
Cuenta la empresa con una organizacin
eficaz para las ventas?
Son buenos la calidad del producto y el
servicio al cliente?

AUDITORIA INTERNA FINANZAS Y CONTABILIDAD

La empres tiene liquidez para sus deudas y

crecimiento?
Puede la empresa reunir el capital que necesita a
corto plazo?
Puede la empresa reunir el capital que necesita a
largo plazo?
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y
necesario?
Han realizados correctamente sus proyecciones
financieras?
Es ptima la situacin de endeudamiento de la
empresa?
Son razonables las polticas para pagar dividendos?

AUDITORIA INTERNA
OPERACIONES
Han determinado el punto de equilibrio,
para determinar su productividad?
Estn en buenas condiciones las
instalaciones, el equipo de computo en las
oficinas?
Son eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de calidad?
Cuenta la empresa con competencias
tecnolgicas?

AUDITORIA INTERNA INVESTIGACION Y DESARROLLO

Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?

Si se usan empresas externas de I y D, tienen
stas costos efectivos?
Son adecuados los sistemas de cmputo y de
administracin de informacin?
Son tecnolgicamente competitivos los
productos presentes?
Utilizan la Investigacin de Mercado como
herramienta de Investigacin?

AUDITORIA INTERNA SISTEMAS DE

INFORMACION
Usan los gerentes de la empresa el sistema de
informacin para tomar decisiones?
Existe en la empresa el puesto de gerente de
informacin?
Conocen los estrategas de la empresa los
sistemas de informacin de empresas rivales?
Los usuarios del sistema de informacin conocen
las ventajas competitivas?
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a
los trabajadores?

Matriz de Evaluacin del Factores

Internos
Procedimiento elaboracin:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el

proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores
internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms
especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar
el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los
factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo
de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
todos los pesos debe sumar 1.0

Matriz de Evaluacin del Factores

Internos

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los

factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor
(calificacin =2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin =4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin

correspondiente para determinar una calificacin ponderada
para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organizacin entera.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFI SIMULANDO A UNA

EMPRESA

Anlisis
FODA

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

ETAPA FODA

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA)

La matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas
y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas
y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es
la parte ms difcil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios slidos, adems de que no
existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz
FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA)

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la

empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la

empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y

registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y

registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y

registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y

registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

EJEMPLO MATRIZ FODA

Anlisis
FODA

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

MATRIZ BCG

La matriz del Boston Consulting Group

(BCG)

La matriz del Boston Consulting Group. Este

modelo clasifica las UEN conforme a dos factores:
Su participacin en mercados de relacin con los
competidores y la Tasa de crecimiento de la
industria; cuando los factores se dividen en
categoras alta y baja, se originan cuatro
cuadrantes representado en las categoras de las
unidades o de los productos importantes. Adems
se tienen en cuenta dos factores adicionales,
tales como necesidades de efectivo y estrategias
adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:

BCG

Estrella

Grandes Participaciones en
el mercado y altas tasas de
crecimiento caracterizan a
las UEN. Estas requieren de
mucho efectivo para
mantener su
competitividad. Se
necesitan estrategias de
marketing muy agresivas si
quieren conservarse y
obtener una participacin
en el mercado.

BCG

Vacas de Efectivo

Tienen una gran

participacin en el mercado,
y realizan negocios en
industrias con bajas tasas de
crecimiento. Son
importantes porque apoyan
las otras unidades que
necesitan ms recursos. Sus
estrategias de marketing
tratan de diferenciar su
participacin en el mercado,
reforzando la lealtad de los
clientes.

BCG

Interrogaciones (Nios
problema)

A ella pertenecen las UEN

que se caracterizan por
tener poca participacin en
el mercado, pero altas
tasas de crecimiento en la
industria. Las estrategias
buscan crear un impacto en
el mercado al mostrar una
gran ventaja diferencial,
para obtener el apoyo de
los clientes.

BCG

Perros

Esta Divisin tiene poca

participacin en el
mercado y operan en
industrias con bajas tasas
de crecimiento. Las
estrategias de marketing
buscan maximizar las
ganancias reduciendo los
gastos o promoviendo una
ventaja diferencial. Otra
opcin es reducir la
inversin o cancelarla.

BCG EJEMPLO

BCG EJEMPLO

De la matriz deducimos que las divisiones 1 se

mantienen como estrellas nuestra divisin 2 y 3
es una interrogante lo que sera bueno para esta
divisin podemos decir que sera eficiente en
crear tcnicas estratgicas para que nuestro
producto llegue a ser una estrella y nuestra
divisin 5 es un perro y sera mejor invertirle en
otros proyectos que en este, otro aspecto positivo
que obtuvimos fue el de la divisn 4 el cual cae en
el cuadrante de la vaca, ya que se tiene una gran
participacin en el mercado, y realizan negocios
en industrias con bajas tasas de crecimiento.

Anlisis
Empresa

Concepto

FODA

Tipo de Empresa
Entorno de Negocios
Clientes

Visin
Misin
Objetivos

Resumen Ejecutivo
Estrategia a Seguir
Evaluacin Estratgica

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

Estructura de las
reas Funcionales
Objetivos del rea
Funcionamiento del
rea
Procesos del rea
Estructura del rea

Anlisis
Estructura de las reas
Funcionales
Objetivos del rea
Funcionamiento del rea
Procesos del rea
Estructura del rea

Objetivos
del rea

Objetivos para poder

implementar estrategias
Establecer
Establecer
Objetivos
Objetivos
Anuales
Anuales

Informar
Informar y
y
concientiza
concientiza
rr a
a todos
todos
los
los
empleados.
empleados.

Asignar
Asignar
recursos
recursos

Disear
Disear
Polticas
Polticas

Anlisis
Estructura de las
reas Funcionales
Objetivos del rea
Funcionamiento del
rea
Procesos del rea
Estructura del rea

Procesos
del rea

Funcionamiento del
rea

Funcionamiento y Procesos de las

reas
Adaptar
Adaptar los
los
procesos de
procesos
de
Produccin/O
Produccin/O
peraciones.
peraciones.

Minimizar
Minimizar la
la
resistencia
resistencia al
al
cambio.
cambio.

Implementar
Implementar
Sistemas
Sistemas de
de
Calidad
Calidad ISO
ISO
9000
9000 cuando
cuando
no
no existan.
existan.

Revisar
Revisar los
los
planes
planes de
de
incentivos
incentivos y
y
recompensas.
recompensas.

Alinear
Alinear a
a los
los
gerentes
gerentes con
con
la
la Estrategia.
Estrategia.

Reestructura
Reestructura
y
y
Reingeniera.
Reingeniera.

Desarrollar
Desarrollar
una cultura
una
cultura
que
que apoye
apoye a
a
la
la estrategia.
estrategia.

Anlisis
Estructura de las reas
Funcionales
Objetivos del rea
Funcionamiento del rea
Procesos del rea

Estructura del rea

Estructur
a del
rea

Estructura del rea

Modificar
Modificar una
una
estructura
estructura
Organizacional
Organizacional
existente
existente si
si
fuera
fuera necesario.
necesario.

Vincular
Vincular el
el
desempeo
desempeo y
y el
el
salario
a
las
salario a las
estrategias.
estrategias.

Desarrollar
Desarrollar una
una
funcin
efectiva
funcin efectiva
de
de Recursos
Recursos
Humanos.
Humanos.

Aplicar
Aplicar
reducciones
reducciones de
de
personal
personal si
si es
es
necesario.
necesario.

Anlisis
Empresa

Concepto

FODA

Tipo de Empresa
Entorno de Negocios
Clientes

Visin
Misin
Objetivos

Resumen Ejecutivo
Estrategia a Seguir
Evaluacin Estratgica

Auditora Externa EFE

Auditora Interna EFI
Etapa FODA
Matriz BCG

Estructura de las
reas Funcionales
Objetivos del rea
Funcionamiento del
rea
Procesos del rea
Estructura del rea

Anlisis
Resumen Ejecutivo

Estrategias a
Seguir
Evaluacin Estratgica.

Estrategia
s a seguir

SELECCIN DE ESTRATEGIAS A SEGUIR SEGN

LOS ANALISIS ANTERIORES
Integracin hacia adelante.
Integracin hacia atrs.
Integracin Horizontal.
Penetracin de Mercado.
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto
Diversificacin relacionada o no relacionada.
Recorte de gastos.
Desinversin.
Liquidacin

Anlisis
Resumen Ejecutivo
Estrategias a Seguir

Evaluacin
Estratgica.

Evaluaci
n
Estratgic
a

Modelo para la Evaluacin estratgica

Tomando Como base el modelo de George Steiner presentado anteriormente y

haciendo
un anlisis de la empresa en estudio nos hicimos la siguiente pregunta
Cules son nuestros propsitos para realizar una planeacin estratgica exitosa?:

Nuestras aspiraciones: Lograr un crecimiento sustentable en las ganancias de

nuestros accionistas a travs de una expansin global
Factores crticos para el xito: Desarrollo de capacidades esenciales para alcanzar
nuestras metas.
Factores fundamentales para el xito: Crear fortalezas que nos guen hacia el xito.
Mediciones/mtricos: Entregar resultados hoy y enfocarnos al crecimiento de estos.
Enfoque en nuestros valores: Integridad, calidad, compromiso e innovacin.

Modelo de planeacion estrategica final:

Referencias:
David, F. R. (2008). Conceptos de
administracion estrategica. Mexico:
Pearson prentice hall.