Viso do Mundo

O mundo que criamos um produto da

forma como pensamos.
Se desejamos criar um novo mundo
devemos criar antes uma nova forma de
pensar.
Albert Einstein

Sistema e Postura de Liderana

Liderar significa capacidade de envolver
pessoas em determinada direo.
O modelo matuto de liderana com base na
fora faa isto ou.....; com base no
estrelismo j coisa de museu.
O poder pelo ttulo no suficiente para
envolver as pessoas.

Sistema e Postura de Liderana

Lderes apreendem a gerenciar o ego.
Se um Lder desejar educar seus funcionrios
ter que investir forte no controle do seu
prprio comportamento.
O lder gradativamente deve deixar os
funcionrios pensarem por si mesmos e
resolverem os seus prprios problemas,
trabalhando na elevao da maturidade
destes.

Sistema e Postura de Liderana

O empreendedor tem uma funo diferente.
seu trabalho localizar novas idias e coloclas em prtica.
Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no
pode deixar que as coisas se tornem
rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais
ser suficientemente boa para amanh. "

William Jack Baumol

Sistema e Postura de Liderana

Liderana o processo de conduzir um grupo
de pessoas.
o poder de motivar e influenciar os
liderados para que contribuam da melhor
forma com os objetivos do grupo ou da
organizao.
O lder, mesmo no estando presente
percebido como se estivesse.

Sistema e Postura de Liderana

O lder deve conhecer profundamente a sua
equipe e ter a dimenso exata das
potencialidades de cada membro.
Antes de tudo, um condutor de pessoas,
sendo seu foco o clima emocional da equipe
e o resultado.
O respeito humano, a correo assertiva dos
erros, a escuta participativa para desenvolver
a auto-estima dos participantes e seu grau de
determinao so a sua funo primordial.

Empowerment
a delegao de autoridade, o fornecimento
de poderes de deciso, autonomia e
participao dos colaboradores nos rumos
da organizao, concedendo liberdades e
informaes .
Esta abordagem pressupe abrir mo do
controle centralizado, o que parece ser a
soluo vivel que promove rapidez,
flexibilidade e capacidade de deciso da
organizao

Empowerment
Se fundamenta em quatro bases principais:
1.- Poder - Autoridade, responsabilidade,
confiana e autonomia.
2.- Motivao Incentivar, recompensar
resultados, reconhecer bom desempenho.
3.- Desenvolvimento Treinamento e
capacitao contnuos.
4.- Liderana Orientar, definir objetivos e
metas, avaliao e feedback.

Empowerment
Para poder delegar, o lder tem que saber
formar e capacitar a equipe na escolha das
melhores solues e na responsabilidade e
necessidade dos subordinados de apreender
a decidir corretamente.
Atravs deste processo de descentralizao
se atribuem influncias aos colaboradores,
elevando o envolvimento e comprometimento
dos mesmos com os lineamentos da
organizao.

Empowerment
Caractersticas das organizaes onde NO
se pratica o empowerment.
1.- Os funcionrios esperam ordens.
2.- Pessoal acostumado a simplesmente
executar.
3.- A responsabilidade somente do chefe,
ficando os subordinados isentos dela.
4.- Quando os problemas aparecem a tnica
seria encontrar culpados antes das solues.

Empowerment
Caractersticas das organizaes onde SIM se
pratica o empowerment.
1.- Os funcionrios se preciso, tomam
decises.
2.- Pessoal que planeja a melhor execuo
das prprias atividades.
3.- Todos se sentem responsveis pelo rumo
da organizao.
4.- Quando os problemas aparecem o mais
importante procurar a soluo.

Empowerment
Problemas
mais
freqentes
na
implementao do empowerment.
1.- As chefias no possurem as qualidades
de
liderana
necessrias,
ao
serem
autoritrias e controladoras.
2.- Funcionrios despreparados com nvel
baixo de competncia e maturidade.
3.Subordinados
desinteressados
em
autonomia e aumento de responsabilidades.
4.- Mudanas de paradigmas e cultura
predominantes.

Coaching
Um encontro de dois: olho no olho, cara a
cara.
E quando estiveres prximo, tomarei teus
olhos e os porei no lugar dos meus.
E tu tomars meus olhos, e os pors no lugar
dos teus.
E ento, te olharei com teus olhos
e me olhars com os meus.

Jacob Levy Moreno.

Coaching
Estudos contemporneos visam fazer do lder
um coach, mas o momento primordial a
identificao e a empatia.
necessrio que a relao entre coach e
cliente (explorador) seja de muita confiana.
O Coach deve perceber as necessidades do
Explorador e calibrar a empatia.
Para isto imprescindvel que haja feedback
constante entre os dois, facilitando a
compreenso mtua dos valores e a troca de
experincias.

Coaching
um relacionamento no qual uma pessoa se
compromete a apoiar outra a atingir um
determinado resultado podendo ser a
adquisio de competncias e/ou produzir
uma mudana especfica, no significando
um compromisso s com os resultados, mas
sim com a pessoa como um todo, seu
desenvolvimento e sua realizao.
um processo de aportes e ganhos mtuos,
onde novas competncias surgem, tanto para
o coach quanto para seu cliente.

Coaching
Competncias tcnicas ou capacidades
especficas podem ser incorporadas atravs
de um bom programa de treinamento, mas
Coaching mais do que treinamento, o coach
permanece com a pessoa at o momento em
que ela atingir o resultado.
proporcionar autonomia e facilidades para
que a pessoa produza, para que suas
intenes se transformem em aes que, por
sua vez, se traduzam em resultados.

Coaching
O esquema proposto o do lder apoiando
pessoas do seu time, ele est a servio do
time e no o inverso .
O coach atua no campo do desempenho,
misturando
resultados
com
realizao
pessoal, influenciando no desenvolvimento
de padres ticos, comportamentais e de
excelncia.
uma relao dinmica que permite romper
antigos paradigmas e estabelecer novas
fronteiras.

Coaching
O coach deve trabalhar para administrar
comportamentos involuntrios e as vezes
incontrolados, resultantes de vitrias e
realizaes, mas tambm de fracassos e
frustraes.
A auto-iluso atrapalha o aproveitamento e o
curso da experincia, porque ela protege o
ego.
No podemos confundir coaching com
paternalismo.

Coaching
No sucesso, a iluso mais comum at por
convenincia involuntria, a de que ele ser
eterno; no fracasso, o medo de que isto se
torne um padro e que a derrota seja
iminente.
Os problemas de auto-estima so fatais para
o desempenho porque favorecem a autoiluso. mais confortvel enganar-se do que
enfrentar crticas.
Um cliente com baixa auto-estima costuma
rejeitar o feedback do coach.

Coaching
No podemos esquecer que o coach
tambm um ser humano to vulnervel e
genial como o resto dos mortais, com
virtudes e defeitos e que ao mesmo tempo
que transmite o seu lado positivo, pode estar
transferindo as suas prprias frustraes. Por
esta razo, o coach deve aprender a
desaprender, ou seja, a fazer o caminho
inverso quando se trata de sentimentos ruins
e comportamentos inadequados.

Coaching
Vejamos um exemplo concreto do antes visto:
se o coach tiver tido um fracasso recente, ele
pode iludir-se e deixar que seus sentimentos
de inveja em relao ao sucesso do cliente
possam comprometer os resultados.
No processo de coaching, os dois lados
apreendem constantemente e precisam se
conhecer muito bem.

Coaching
determinao, a coragem necessria
quando se tem desafios a superar. As
emoes so essenciais para construir uma
ponte vigorosa entre o coach e seu cliente.
Sem emoo, no h envolvimento nem
energia para a ao. Alegria, determinao e,
principalmente, confiana so as bases para
um projeto bem sucedido.
Respeito, solidariedade e afeto tornam
sempre o caminho mais suportvel.

Coaching
imprescindvel construir um plano de ao
acordado entre o coach e o cliente o que lhe
permitir
ao
coach
apoiar
o
seu
compromisso, no devendo o mesmo se
converter em um calvrio para manter os dois
presos.
A inteno est longe de ser esta, deve servir
como uma guia para a jornada que ambos
esto empreendendo.

Coaching
Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao
desenvolvimento dos outros?
Coaching liderana refinada. a liderana
que se espera que o lderes exeram junto
aos outros e no sobre os outros.
Os coaches por sua vez, ganham uma escola
prtica de auto-conhecimento que nenhuma
formao acadmica lhes daria, ao tempo que
os clientes ganham suporte ao seu
desenvolvimento, ficando favorecida a
organizao que pode contar com uma
equipe comprometida com os resultados.

Coaching
O processo de coaching no pressupe um
acordo voluntrio entre chefe e subordinado.
uma deciso tomada pelo lder e vem de
cima para abaixo. O interesse do lder que
tem que ter habilidades suficientes para
poder executar estas operaes.
possvel configurar este processo em 4
passos:
1.- Observao
2.- Discusso
3.- Treinamento
4.- Acompanhamento

Coaching
1.- Observao
Primeiramente devem ser identificados os
pontos fortes e fracos e o impacto do
comportamento do cliente sobre o resto do
coletivo.
Apreciar o nvel e a capacidade do mesmo
para alcanar os objetivos propostos.

Coaching
2.- Discuso
necessrio estabelecer um dilogo com o
cliente para compartilhar estratgias que
possibilitem solucionar os problemas de
rendimento e fortalecer as habilidades.
Este processo deve conduzir diretamente
formulao de um plano de coaching.

Coaching
3.- Treinamento
Aps a compreenso do cenrio, da anlise
da pessoa e de formulado o plano de
trabalho, o lder estar pronto para as
sesses de coaching as que consistiro em
oferecer idias e dicas, estimular a retroalimentao e supervisionar os resultados.

Coaching
4.- Acompanhamento
Pode parecer um paradoxo, mas necessrio
controlar o progresso.
O acompanhamento possibilita manter o
rumo das coisas e oferecer feedback,
elogiando os progressos e indicando os
erros.
Permite fazer as mudanas pertinentes no
plano de coaching.

Coaching
Erros mais freqentes no processo de
Coaching:
1.- Falar demais.
2.- No escutar.
3.- Perder o controle das emoes.
4.- Conduo errada do cliente, provocando
resistncia como resultado provavelmente de
uma preparao emocional inadequada.

Coaching
Benefcios do processo de Coaching:
1.- Elevao do rendimento dos empregados
e das habilidades dos mesmos.
2.- Melhora a reteno reduzindo a
rotatividade do pessoal, possibilitando a
criao de uma equipe estvel e harmoniosa.
3.- Fomenta uma cultura de trabalho positiva,
melhorando os relacionamentos entre os
funcionrios.
4.- Possibilita uma criteriosa poltica de
promoo e reclassificao do pessoal.

Mentoring
Se denomina mentoring ao fornecimento
de conselhos, lies, dicas e informaes
feito por uma pessoa experiente e com
habilidades para promover o
desenvolvimento pessoal e profissional de
uma outra pessoa.

Mentoring
Mentoring envolve aspectos de carreira e
apoio psicolgico - ainda que sob a forma de
ateno e amizade - seu horizonte de longo
prazo, privilegia o desenvolvimento e o
progresso graduais e no guarda relao
direta alguma com hierarquia.

Mentoring
O mentoring tende a ser mais eficaz
quando o relacionamento evolui ao longo do
tempo de maneira informal e quando o estilo
de comunicao entre o mentor e seu
protegido converge em objetividade e
clareza.
A responsabilidade do crescimento e do
desenvolvimento do protegido.

Mentoring
No processo de mentoring o protegido
pretende crescer a partir de aprendizado
direto tendo como fonte um guia de
confiana que oferece dicas quando se
solicitam.
A iniciativa de procura por uma situao de
mentoring parte do aluno interessado em
ampliar sua prpria formao.

Mentoring
Geralmente o mentor funciona como uma
espcie de padrinho ou tutor que "adota" um
jovem empregado, no qual se detectou algum
potencial acima da mdia, servindo-lhe de
orientador na sua carreira, de professor na
sua especialidade, de conselheiro e at
mesmo de protetor em sua ascenso dentro
da empresa, mas o momento fundamental a
aceitao por parte do protegido.

Mentoring
Essa funo geralmente exercida por um
colega mais velho, bem sucedido em sua
posio, eventualmente lder em autoridade
em sua profisso e que, meio pai, meio
amigo, facilita enormemente o
desenvolvimento do jovem a partir do seu
prprio exemplo e da sua disponibilidade em
dialogar com o iniciante, estimulando-o e
orientando-o em seu caminho para o
sucesso.

Mentoring
No conveniente que os chefes e lderes
hierrquicos ajam como mentores, j que
eles tm poder de avaliao sobre o
subordinado, costumam tomar decises de
recompensas e punies, podendo no estar
disposto a promover um funcionrio que ora
poderia ocupar o seu prprio lugar ou at
criar problemas por beneficiar explicitamente
a um empregado dadas as relaes
existentes entre eles.

Mentoring
Erros freqentes do mentoring
1.- Querer solucionar todos os problemas do
protegido.
2.- Dar conselhos que no podem ser
realizados pela pessoa.
3.- Criticar provocando afastamento.
4.- Promover dependncia.
5.- Criar insegurana.

Mentoring
Benefcios do processo de mentoring
1.- Desenvolvimento do capital humano.
2.- Ajuda na transferncia de conhecimentos
tcitos de um grupo de empregados para
outro.
3.- Possibilita reter empregados valiosos. De
um lado pessoas experientes elevam seu
valor e utilidade na empresa e por outro os
protegidos, estabelecem um nexo afetivo
forte e experimentam uma sensao de bemestar, conforto e proteo.

Administrao do Tempo
Freqentemente o tempo se torna
insuficiente. Nunca antes os seres
humanos tivemos tantas
horas
disponveis. Vivemos mais, a expectativa
de vida e de vida til aumentou, perdemos
menos tempo para fabricar e fazer as
coisas, a medida que ficamos mais
eficientes, e devemos, portanto, ter mais
tempo para gastar. Porm ...

* RECURSO IGUAL PARA TODOS;

* ESCASSO;
* NO PODE SER : POUPADO
RECUPERADO
EXPANDIDO

URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
N
T
E
N

O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

I - ATIVIDADES

NO URGENTE
II - ATIVIDADES

Problemas crticos
Administrao de crises
Datas fatais

III - ATIVIDADES

Pesquisa
Planejamento
Treinamento

Oportunidades

IV - ATIVIDADES

Interrupes / telefone
Relatrios e correspondncia
Questes urgentes prximas

Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondncia
Perda de tempo

MATRIZ DA ADMINISTRAO

Administrao do Tempo
Na execuo das tarefas, devemos
considerar o critrio de prioridade, que
contempla:
- prazo,
- resultado e
- facilidade.

* Planeje sua disponibilidade para as pessoas;

* Reserve para si um perodo do dia;
* Mantenha uma rotina diria;
* Agrupe e execute as tarefas afins;
* Evite adiar, postergar sem necessidade;
* Finalize, conclua tudo o que puder;
* Aprenda a delegar;
* Priorize o mais importante;
* Programe suas aes do dia, na vspera;
* Organize-se.

Motivao Humana
A motivao um fenmeno que acontece
nos humanos, e que parte de cada um, vai de
dentro para fora, e uma categoria muito
pessoal. possvel estimular a motivao
nos outros, mas a criao ou surgimento
depende de cada indivduo e de sua
capacidade para se motivar.
A Motivao vista como o resultado dos
estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao.

Motivao Humana
As bases das teorias modernas sobre
motivao e desenvolvimento do
individuo foram dadas por Abraham H.
Maslow, psiclogo nascido em EEUU no
ano 1908
na sua pirmide que
tambm conhecida como a Pirmide das
Necessidades, onde hierarquiza as
necessidades humanas numa escala
ascendente
com
o
objetivo
de
compreender
as
motivaes
das
pessoas.

A Pirmide de Maslow
Auto Realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas

Componentes da Pirmide de Maslow

1. - Necessidades Fisiolgicas: representam
as
necessidades
instintivas
de
sobrevivncia tais como a alimentao, o
descanso, o sono, ar fresco, temperatura
apropriada para a vida, sexo, refugio, a
proteo contra elementos naturais, etc.
Se todas as necessidades humanas
deixarem de ser satisfeitas, ento as
necessidades fisiolgicas se tornariam as
de maior prioridade e por um perodo
seriam nicas.

Componentes da Pirmide de Maslow

As empresas procuram satisfazer essa

necessidade oferecendo: refeies,
horrios adequados, intervalos de
descanso, transporte, etc.

Componentes da Pirmide de Maslow

2. - Necessidades de Segurana: Trata-se da

auto-preservao, ou seja, de evitar o
perigo fsico, evitar a privao das
necessidades fisiolgicas, buscar a
estabilidade.

Componentes da Pirmide de Maslow

Algumas empresas oferecem seguro
de vida e de acidentes, planos de
sade, curso de preparao para a
aposentadoria,
etc,
visando
minimizar a insegurana de seus
empregados.

Componentes da Pirmide de Maslow

3. - Necessidades Sociais: as pessoas sentem

necessidades de serem aceitas e de
pertencerem a grupos estabelecendo assim
relaes de amizade, afeto e amor. Quando
no satisfeitas, tornam-se hostis, solitrias e
deprimidas.

Componentes da Pirmide de Maslow

O papel da empresa de despertar no

colaborador a importncia do trabalho
em equipe e aprimorar as relaes
humanas.

Componentes da Pirmide de Maslow

4. - Necessidades de Auto-estima ou ego: as

pessoas passam a sentir necessidade de
estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto
de reconhecimento e respeito por parte dos
outros.
Querem
prestigio,
status
e
considerao.
A no satisfao destas necessidades pode
conduzir a sentimentos de inferioridade e ao
desnimo.

Componentes da Pirmide de Maslow

empresa cabe reconhecer os esforos
do trabalhador atravs de elogios,
promoes,
premiao
(no
necessariamente com dinheiro), etc.

Componentes da Pirmide de Maslow

5. - Necessidades de Auto-realizao: surgem
aps a satisfao de todas as restantes
necessidades,
representando
as
necessidades humanas mais elevadas tais
como a de conseguir o desenvolvimento
pessoal atravs da utilizao de todas as
suas capacidades e potencialidades.
o predomnio da necessidade de realizar
aquilo de que se capaz e que realmente se
gosta de fazer.

Componentes da Pirmide de Maslow

As empresas podem atender a satisfao desta
necessidade possibilitando ao trabalhador o
uso de sua criatividade, da liberdade de
expresso, de trabalhar naquilo que gosta etc.

Tipos de Lder
A liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus
subordinados, dividida segundo os estudos
feitos em 1939 por White e Lippitt em :
.autocrtica ou autoritria.
.democrtica.
.liberal.
O lder utiliza os trs estilos de liderana, de
acordo com a situao, com as pessoas ou
com a tarefa a ser realizada.

Tipos de Lder
Uma liderana ideal algo difcil de ser
definida, tendo em vista que um estilo
adotado por um lder pode ser extremamente
eficaz em determinada situao e, num outro
momento, o mesmo estilo poder ser
totalmente inadequado.
Podemos observar que raramente um lder
possui apenas um estilo, que seja sempre
autocrtico ou sempre democrtico.

Tipos de Lder
Liderana Autocrtica.
o clssico chefe. Seria aquele condutor
que define o que e como deve ser feito. Ele
quem define tudo, acreditando que sua
opinio sempre a mais correta e ainda
serem
seus
subordinados
pouco
merecedores de confiana.
A ateno principal deste lder est voltada
para as tarefas e no para as relaes
humanas de seu grupo. Baseia seu poder
geralmente no cargo que ocupa.

Tipos de Lder
Liderana Autocrtica.
-Fixa diretrizes sem a participao do grupo.
-Determina as providncias e as tcnicas para
a execuo das tarefas, prevalecendo em
ocasies o ambiente de imprevisibilidade
para o coletivo.
- dominador e pessoal tanto nos elogios
como nas crticas ao trabalho de cada
membro.

Tipos de Lder
Liderana Democrtica.
Procura compartilhar suas decises e
atividades com os outros membros do grupo,
possuindo uma outra viso do ser humano e
de si. No acredita ser o dono da verdade e
acha que todos possuem condies de agir
com autonomia e responsabilidade. Sua
ateno est voltada principalmente para as
relaes interpessoais e v seu poder
baseado na credibilidade que o grupo lhe
atribui.

Tipos de Lder
Liderana Democrtica.
-Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo
com a assistncia e estmulo do lder.
-O grupo esboa as providncias e tcnicas
para a execuo das tarefas, solicitando ao
lder aconselhamento quando necessrio, o
qual oferece alternativas, provocando o
debate no grupo.
-No fica muito encarregado da execuo de
uma ou outra tarefa, a nfase recai sobre a
preservao das relaes de trabalho.

Tipos de Lder
Liderana Liberal.
-O grupo tem toda a liberdade para decidir e a
participao do lder mnima.
-Tanto a diviso das tarefas quanto a escolha
de companheiros para execut-las fica a
cargo do grupo.

-O lder no avalia nem regula o curso dos

acontecimentos.

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Ken Blanchard e Paul Hersey (1969),
sistematizaram a teoria da liderana
situacional.
Eles explicaram a liderana num contexto
mais amplo, ou seja, partem do princpio de
que no existe apenas um estilo ou
caractersticas de liderana vlido para toda e
qualquer situao, mas sim que cada tipo de
situao requer um tipo diferente de
liderana, para que se atinja a eficcia dos
subordinados.

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Este modelo baseado em duas variveis: o
comportamento do lder ( como ele orienta
para a execuo das tarefas e como o seu
relacionamento com seu seguidores) e a
maturidade dos seus subordinados ( em
relao ao desempenho com as tarefas, no
em relao a sua personalidade), consistindo
na capacidade de estabelecer objetivos,
aceitar as responsabilidades e a aptido para
desempenhar a tarefa solicitada ( o lder
avalia, se o subordinado tem experincia e
formao para desempenhar a tarefa).

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Este modelo baseado em duas variveis: o
comportamento do lder ( como ele orienta
para a execuo das tarefas e como o seu
relacionamento com seu seguidores) e a
maturidade dos seus subordinados ( em
relao ao desempenho com as tarefas, no
em relao a sua personalidade), consistindo
na capacidade de estabelecer objetivos,
aceitar as responsabilidades e a aptido para
desempenhar a tarefa solicitada ( o lder
avalia, se o subordinado tem experincia e
formao para desempenhar a tarefa).

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Para identificar qual o nvel de maturidade de
uma pessoa devemos incluir sempre duas
dimenses: Conhecimento (maturidade de
trabalho ou capacidade de fazer alguma
coisa) e vontade (maturidade psicolgica,
disposio ou motivao para fazer alguma
coisa).

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Determinar:
Adequado a pessoas com baixo nvel de
maturidade,
pessoas
desmotivadas,
descomprometidas e incompetentes.
O lder concentra-se mais nas tarefas do
liderado, definindo e controlando o que este
deve fazer, como deve ser feito, quando e
onde tambm.
Este tipo de liderana tambm conhecido
como Comando.

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Persuadir:
Compreende alto nvel de comportamento
orientado para a tarefa e para o
relacionamento (os subordinados mostram
alguma vontade mas no se sente preparados
para assumir responsabilidades).
A maior parte da direo ainda dada pelo
lder, ouvindo o liderado, aprovando ou no
as suas sugestes e idias sempre
"explicando o porqu de cada deciso.
Este mtodo tambm conhecido como
Venda porque nele, o lder "vende suas
idias" aos colaboradores.

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Compartilhar:
Este estilo orienta se fortemente para o
relacionamento mas com pouca nfase na
tarefa ( os subordinados so capazes , mas
no
esto
dispostos
a
assumir
responsabilidades).
Este mtodo conhecido tambm como
participao.

Tipos de Lder. Liderana situacional.

Delegar:
O lder pode at identificar o problema, mas a
responsabilidade de planejar e executar as
tarefas cabe aos liderados "maduros", que
por sua conta desenvolvem o projeto e
decidem "como", "quando" e "onde fazer" o
lder dar "carta branca" para os liderados,
colocando-se a disposio para acompanhar
os resultados finais (os subordinados so
capazes
e
querem
assumir
responsabilidades).

Bases de uma Boa Comunicao

Uma das formas de diagnosticar o nvel de
sade da equipe de trabalho aplicar o
Modelo de campo de foras adaptado da
fsica por Kurt Lewin, para compreender
situaes interpessoais, tornando-se um
recurso amplamente utilizado na resoluo de
problemas
grupais,
interpessoais
e
individuais.

Bases de uma Boa Comunicao

H dois tipos de foras atuantes no
Modelo dos campos:
Foras impulsoras: as que tendem a
elevar o nvel de atividade.
Foras restritivas: as que tendem a
baixar o nvel de atividade.

Bases de uma Boa Comunicao

Individuais
Impulsoras
Motivao
Empatia
Iniciativa
Competncia
Apoio

Restritivas
Vaidade
Apatia
Dependncia
Timidez
Manipulao

Bases de uma Boa Comunicao

Coletivas
Impulsoras
Liderana
Confiana
Simpatia
Competncia
Comunicao Aberta

Restritivas
Conflitos reprimidos
Manobras sutis
Objetivos confusos
Linguagem cautelosa
Decises impostas

Bases de uma Boa Comunicao

Impulsoras

Organizacionais
Restritivas

Recursos Adequados
Local confortvel
Tempo disponvel
Privacidade
Organizao / informao

Tamanho do grupo
Ambiente desagradvel
Horrio inconveniente
Troca de local
Interferncias

A Janela de JoHari
A nossa capacidade de comunicao decorre
fundamentalmente em virtude da facilidade
que oferecemos para a "decodificao" da
nossa imagem.
Estas imagens so decodificadas segundo
padres estabelecidos pela sociedade, ou
seja, aquilo que costumamos denominar
como cultura.

A Janela de JoHari
possvel atravs de uma estrutura de
quadrantes, de quatro retngulos, dispostos
em forma de janela, conceituar todo o
processo de percepo de um indivduo em
relao a si mesmo e aos outros.
Ela serve para entender as bases em que a
interao humana acontece.

Joseph Luft e Harrington Ingham. 1961 .

A Janela de JoHari
1)Imagem aberta. Arena.
Voc tem noo certa de quem voc e as
outras pessoas do teu entorno, tambm
sabem quem voc em determinados
aspectos, ou seja, o Eu que tanto voc
como as outras pessoas conhecem e
percebem.
Esta rea deixa tanto a pessoa como o seu
interlocutor em igualdade de condies.

A Janela de JoHari
2)Imagem secreta ou oculta.
Voc sabe quem voc , mas os outros nem
imaginam e no sabem quem voc em
determinadas circunstncias e situaes.
aquele Eu que s voc conhece.
aqui que estribam em ocasies as nossas
oportunidades e possibilidades de superar
ou
de
adequarmos
a
hostilidades,
adversidades, imprevistos, de ficarmos em
posio
relativamente
vantajosa.

A Janela de JoHari
3) Imagem cega.
Estamos em presencia do clssico: Voc
no se enxerga. Voc no sabe que tal
coisa, mas os outros sabem perfeitamente e
dominam quem voc . aquele Eu que s
voc no v, mas os outros conhecem bem.
Esta regio estimula a ficarmos atentos,
estamos em desvantagem.

A Janela de JoHari
4) Imagem desconhecida.
Desconhecimento total ou incerteza.
Nem voc nem os outros sabem quem voc
.
uma incgnita e uma surpresa para todos.
aquele Eu ao qual nem voc nem os
outros tm acesso.
Aqui radicam e se escondem as nossas
potencialidades.

A Janela de JoHari

A Janela de JoHari
Tornou-se um modelo extensamente usado
para:
.Compreender e treinar o auto-conhecimento
.Desenvolvimento pessoal
.Melhorar a comunicao
.Relacionamento inter-pessoal
.Dinmica do grupo
.Desenvolvimento da equipe
.Relacionamentos intergrupos

Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, desenvolveu na obra

"O lado humano das organizaes"

(1960), a teoria referente ao estilo de
mando dos diretivos, da maneira como
os gerentes vm os empregados.
preocupou-se em distinguir duas concepes
opostas de administrao baseadas em
certas pressuposies acerca da natureza
humana.

Teoria X e Teoria Y
Para ele, existem duas concepes sobre a
natureza humana: a tradicional (a qual
denominou Teoria X) e a moderna (a qual
denominou teoria Y).

Teoria X e Teoria Y
Teoria X
1.- O ser humano comum sente uma rejeio ou
repulsa intrnseca pelo trabalho e far tudo o
possvel por evit-lo.
2.- Devido a esta tendncia humana a fugir do
trabalho a maior parte das pessoas tem que ser
obrigadas a trabalhar, at pela fora,
controladas, dirigidas e ameaadas com
castigos para que desenvolvam o esforo
adequado realizao dos objetivos da
organizao.

Teoria X e Teoria Y
Teoria X
3.- O ser humano comum prefere que o
dirijam, quer evadir responsabilidades, tem
relativamente pouca ambio e deseja acima
de todo segurana.
Em resumo esta teoria se inclina pela
impossibilidade da motivao positiva para o
trabalho. J teve ampla aceitao e,
infelizmente, ainda hoje muitos gerentes a
defendem.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
1.- O desenvolvimento do esforo fsico e
mental no trabalho to natural como o
jogo ou o descanso. Ao ser humano
comum no lhe desgosta
essencialmente trabalhar.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
2.- O controle externo e a ameaa de
castigo no so os nicos mdios de
canalizar o esforo humano para o
cumprimento dos objetivos da
organizao, o homem deve se dirigir e
controlar a si mesmo servindo os
objetivos para cuja realizao se
compromete.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
3.- Compromete-se realizao dos
objetivos da empresa pelas
compensaes associadas com seu
logro.
4.- O ser humano comum se acostuma a
buscar responsabilidades. A falta de
ambio e a insistncia na segurana
so geralmente, conseqncias da
mesma experincia e no caractersticas
essencialmente humanas.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
5.- A capacidade de desenvolver em grau
relativamente alto a imaginao, a
habilidade e a capacidade criadora para
resolver os problemas da organizao,
caracterstica de grandes setores da
populao.
6.- Nas condies atuais da vida industrial, as
potencialidades intelectuais do ser
humano esto sendo utilizadas s em
parte.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
O gerente visto como algum que acredita
que as pessoas tm tendncia a fazer um
bom trabalho apenas pelo prazer de fazer
a coisa certa. Confiam na eficcia da
gesto participativa e no
compartilhamento de informaes entre
os membros da equipe.

Teoria X e Teoria Y
Teoria Y
Prope um estilo de gesto de pessoas
participativo e democrtico, baseado nos
valores humanos. Uma maior autonomia,
delegao, ampliao do cargo e maior
significao do trabalho, participao e
administrao consultiva e auto-avaliao
de desempenho.