1

En Chino esto se pronuncia 'gai shan':

('gi shn') significa 'cambio para
mejorar' o 'mejora'.
('gi') significa 'cambio' o 'la accin de
corregir'.
('shn') significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' est ms relacionado con el
Taosmo o con la filosofa budista, que da la
definicin de un beneficio comn, de la
sociedad y no de intereses individuales (p.e.
mejora multilateral). En otras palabras, una
persona no se puede beneficiar a expensas de
otra. El beneficio que concierne a este
concepto debe ser sustentable (para siempre),
Zen o Shan es un trmino que refleja un acto
realmente altruista, que beneficie a otros.
2

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este

concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen , se puede aplicar a los
procesos , siempre y cuando se conozcan
todas las variables del proceso .

Hoy mejor que ayer, maana mejor que

hoy! es la base de la milenaria filosofa
Kaizen, y su significado es que siempre es
posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa est implantado el concepto de que
ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

* INTRODUCCIN *

DEFINICIN
Kaizen (mejora) es un sistema
enfocado en la mejora continua de
toda la empresa y sus
componentes, de manera
armnica y proactiva.

ANTECEDENTES
Surgi en Japn.
Como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si
misma, de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente
y as ganar el sustento para una
gran poblacin que vive en un pas
de escaso tamao y recursos.

EMPRESAS
* Toyota,
* Honda,
* Mazda,
* Isuzu,
* Suzuki,
* Yamaha,
* Kawasaki, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las

marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos

que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a
la alta relacin calidad precio.

El Kaizen no slo debe ser

comprendido por los
empresarios y trabajadores,
sino tambin por los
gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de
opinin.
8

* EL KAIZEN EN
ACCIN *

Para hacer posible la mejora se pone en

marcha 6 sistemas fundamentales:
1.

2.

3.

Control de calidad total /

Gerencia de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a
tiempo
Mantenimiento productivo total

10

4. Despliegue de polticas

5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos
pequeos
11

* CONTROL DE CALIDAD
TOTAL *

12

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Sistema que abarca todos los

aspectos de la gerencia, y
ahora se conoce como gestin
de calidad total (TQM).

13

La gestin de calidad total es una

manera
de
mejorar
constantemente la performance en
todos los niveles operativos, en
cada rea funcional de una
organizacin, utilizando todos los
recursos humanos y de capital
disponibles.
14

La gestin de calidad total es una

filosofa as como un conjunto de
principios rectores que representa
el
fundamento
de
una
organizacin
en
constante
mejoramiento.

15

Un programa de gestin de calidad

requiere:
1.

2.

La dedicacin, el compromiso y
la participacin de los altos
ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento
de una cultura comprometida
con el mejoramiento continuo.
16

3.

Concentrarse en satisfacer las

necesidades y expectativas del
consumidor.

4.

Comprometer a cada individuo en el

mejoramiento de su propio proceso
laboral.

17

5.

Generar trabajo en equipo y

relaciones laborales constructivas.

6.

Reconocer al personal como el

recurso ms importante.

7.

Emplear las prcticas, herramientas

y mtodos de administracin ms
provechosos
18

La gestin de la calidad para el

kaizen implica tanto el despliegue
de polticas, como la construccin
de sistemas de aseguramiento de
calidad,
estandarizacin,
entrenamiento
y
educacin,
administracin
de
costos
y
crculos de calidad.

19

La calidad es primero, no las

utilidades. Este refrn quiz
revele la naturaleza del CTC
(Control Total de Calidad) y de
Kaizen mejor que cualquier otra
cosa que revele la conviccin en
la calidad por el bien de la calidad
y de Kaizen por el bien de Kaizen.
20

El CTC incluye cosas tales como

seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los
programas de entrega y seguridad.

21

* El Sistema de Produccin
Justo a Tiempo (Just in Time
JIT)*

22

El Sistema de Produccin Justo a

Tiempo (Just in Time JIT)
Tambin es
conocido como
Toyota
se orienta a la
eliminacin de todo
tipo de actividades
que no agregan
valor, y al logro de
un sistema de
produccin gil y
suficientemente
flexible que d
cabida a las

23

Los fenmenos que suponen una desventaja

en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo
coste son los que se enumeran a
continuacin:

almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
emplazamiento inadecuado de los
equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de
herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo,
materiales, equipos, locales).

24

Estas fallas son producto de:

1. La distribucin
inadecuada de las
mquinas y los
recorridos demasiados
largos.
2. La duracin de los
cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de
calidad.
5. Las dificultades con los
suministradores.

25

De tal forma podemos decir que las

causas principales que provocan la
baja performance en las empresas
son:
1.

2.
3.
4.
5.

Situacin inapropiada de
las mquinas y longitud
de los trayectos
Duracin de los cambios
de herramientas
Fiabilidad insuficiente de
los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los
proveedores

26

Por lo tanto la prctica del Just in Time

implica la supresin de tales anomalas.

Este sistema est sustentado por

herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban, celdas
en formas de U, autonomacin y
reduccin de estructuras

27

Eliminar despilfarros.

Disear sistemas
para identificar
problemas.

28

Ahora bien, aplicar el Just

in Time implica comprar o
producir slo lo que se
necesita y cuando se
necesita, pero para ello es
menester se cumplan las
siguientes condiciones:
29

Producir lo que la
clientela desea y
cuando lo desea y no
producir para
constituir almacenes
de productos
terminados o
intermedios.

Tener plazos muy

cortos de fabricacin
y gran flexibilidad
para poder responder
a los deseos de la
clientela.
30

Saber fabricar cuando es

necesario- slo cantidades
muy pequeas de un tipo
dado de pieza.

No producir o comprar ms
que estrictamente las
cantidades inmediatamente
necesarias.

31

Evitar las esperas y las

prdidas de tiempo, lo que
impone, en particular, la
renuncia a un almacn
centralizado as como a la
utilizacin de medios de
manutencin comunes a
varios puestos de trabajo y
que, por ello, podran no
estar disponibles en el
momento en que un obrero
los necesitara.

Aportar los materiales, las

piezas y los productos al
lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en
depsitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.

32

Gestionar la calidad de la
produccin. Si las piezas llegan
en el momento oportuno y en
el nmero deseado, pero no
son de buena calidad, lo nico
que puede hacerse es
rechazarlas y detener la
produccin de las fases
siguientes del proceso.

Adquirir nicamente productos

y materiales de calidad
garantizada, para que no
detengan la produccin.

Disponer de un personal
polivalente, capaz de
adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos
objetivos de la empresa.

33

Entre las ventajas de la

aplicacin del Sistema Justo
a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la
productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie
utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos
de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de
parada de las mquinas por averas o
incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de
defectos.

34

* Mantenimiento
Productivo Total (MPT)*

35

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est
dirigido a la maximizacin de la
efectividad del equipo durante toda la
vida del mismo.
El resultado final de la incorporacin del
TPM deber ser un conjunto de equipos
e instalaciones productivas ms
eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un
aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.

36

El TPM surgi en Japn como un sistema para el

control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante.

La meta del TPM es la maximizacin de la

eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin , eliminando las averas,
los defectos y los accidentes con la participacin
de todos los miembros de la empresa. El personal
y la maquinaria deben funcionar de manera
estable bajo condiciones de cero averas y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo
continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse
que el TPM promueve la produccin libre de
defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
37

* Despliegue de
polticas *

38

Despliegue de polticas

El despliegue de la poltica se
refiere al proceso de introducir
las polticas para Kaizen en toda
la compaa, desde el nivel ms
alto hasta el ms bajo. La
direccin debe establecer
objetivos claros y precisos que
sirvan de gua a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo
para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe
idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias
anuales.

39

Las metas anuales de

utilidades y de Kaizen son
establecidas sobre la base
de metas de la compaa a
largo y mediano plazo.
Varios meses antes de que
los altos gerentes se renan
para formular estas metas
anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la
alta administracin y los
gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y
de departamento.
40

A medida que las metas se

abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la poltica de
la alta administracin son
reenunciadas como metas
cada vez ms especficas y
orientadas a la accin,
convirtindose al final en
valores cuantitativos precisos.
As, el despliegue de la poltica
es un medio para que el
cometido de la alta
administracin sea realizado
por los niveles inferiores.
41

* Sistema de
sugerencias *

42

Sistema de sugerencias

El sistema de
sugerencias funciona
como una parte
integral del kaizen
orientado a
individuos, y hace
nfasis en los
beneficios de elevar
el estado de nimo
mediante la
participacin
positiva de los
empleados.

43

Los gerentes y
supervisores deben
inspirar y motivar a su
personal a suministrar
sugerencias, sin
importar lo pequea
que sean. La meta
primaria de este
sistema es desarrollar
empleados con
mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
44

El sistema de
sugerencias es una
parte integral del Kaizen
orientado al individuo.
La alta administracin
debe implantar un plan
bien diseado para
asegurar que el sistema
de sugerencias sea
dinmico.

45

Adems de hacer a los

empleados conscientes del
Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de
hablar con sus supervisores y
entre ellos mismos.
Al mismo tiempo, proporcionan
la oportunidad de que la
administracin ayude a los
trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las
sugerencias son una
oportunidad valiosa para la
comunicacin bidireccional
tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.
46

* ACTIVIDADES DE
GRUPOS PEQUEOS*

47

ACTIVIDADES DE GRUPOS
PEQUEOS
Qu es un crculo de calidad?

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de

trabajadores que realizan tareas semejantes y se
renen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a
calidad o a productividad.

Los crculos de calidad son grupos de trabajadores

con un lder o jefe de equipo que cuenta con el
apoyo de la organizacin de la empresa, cuya
misin es transmitir a la direccin propuestas de
mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.

48

Los crculos de calidad se renen para

estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no
basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misin del crculo
es
analizar,
buscar
y
encontrar
soluciones, y proponer la ms adecuada
a la Direccin.

Los crculos de calidad suponen que los

trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su
talento y su inteligencia.
49

Propsitos de los crculos de

calidad y productividad

Contribuir a desarrollar y
perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo

sea cmodo y rico en
contenido.

Aprovechar y potenciar al
mximo todas las
capacidades del individuo.
50

Pilares sobre los que se

sustentan los crculos de
calidad

El reconocimiento a todos los niveles

de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que
aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su
inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades
individuales a travs del trabajo en
grupo.
La referencia a temas relacionados
con el trabajo.

51

Mientras el concepto
occidental del control de
calidad hace hincapi en que el
xito del control de la calidad
depende en gran medida de los
gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la nocin
de que los trabajadores de la
base tambin podran
desempear un papel
importante para mejorar la
calidad del producto y la
productividad.

52

* El Kaizen y su
meta estratgica
*

53

El Kaizen y su
meta
estratgica
El gran objetivo es haciendo uso
de los sistemas antes
mencionadas lograr el ptimo en
materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost,
delivery).
54

Calidad no slo hace referencia a la

calidad de los productos o servicios
terminados, sino tambin a la calidad de
los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. Costo se refiere al
costo
total,
que
incluye
diseo,
produccin,
venta
y
suministro
de
productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado.
De tal forma cuando se cumplen las tres
condiciones de calidad, costo y entrega,
los clientes estn plenamente satisfechos.

55

* LA ESENCIA DEL
KAIZEN *

56

La esencia de las prcticas administrativas

ms exclusivamente japonesas ya sean de
mejoramiento
de
la
productividad,
actividades para el Control Total de la
Calidad, crculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN.
Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran:

Orientacin al cliente
Control Total de Calidad
Robtica
Crculos de Control de Calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
Inteligencia colectiva

57

Mantenimiento Productivo Total

Kanban
Mejoramiento de la calidad
Just in Time
Cero Defectos
Funcin de Prdida de Taguchi
Actividades en grupos pequeos
Relaciones cooperativas trabajadores
administracin
Mejoramiento de la Productividad
Control Estadstico de Procesos
Benchmarking
Herramientas de gestin de calidad
58

Anlisis e ingeniera de valor

Coste objetivo
Costeo Basado en Actividades
Seis Sigma
Sistema Matricial de Control Interno
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero
Organizacin de Rpido Aprendizaje
Curva de Experiencia
59

Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de

Desperdicios
Despliegue de la Funcin de Calidad
AMFE
Autonomatizacin (Jidohka)
Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
Las 5 S

PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actual,

en tanto que EREA es: Estandarizar Realizar
Evaluar Actuar.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar
los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La
capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar
constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y
sencillo mejor.
60

Mejorar los estndares significa establecer

estndares ms altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administracin
consiste en procurar que se observen los nuevos
estndares.
El mejoramiento duradero slo se logra cuando
la gente trabaja para estndares ms altos. De
este modo, el mantenimiento y el mejoramiento
se han convertido en inseparables para la
mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al
proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
61

* RESULTADOS DE LA
APLICACIN DEL KAIZEN *

62

*El Kaizen y el Control

Total de Calidad*

63

El Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos

realizar la mejora continua son varios
pero el principal es el Control Total de
Calidad (CTC).

Calidad de las personas.

64

El CTC dentro del sistema Kaizen

rene seis caractersticas, siendo
stas las siguientes:

El CTC aplicado en toda la empresa, con la

participacin de todos los empleados, y no
slo en determinados procesos, sectores,
reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y
el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad
como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un sistema para la recopilacin y
evaluacin de datos.
65

El objetivo primordial es
construir la calidad en
el producto,
desarrollando y
diseando productos
que satisfagan
plenamente las
necesidades del
cliente.

66

* Las 5 S *

67

Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de
lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman
los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de
trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

Seiri:
Seiton:
Seiso:
Seiketsu:
Shitsuke:
68

* ELIMINAR EL MUDA
*

69

Eliminar el muda (desperdicios

recursos (personas, mquinas,

y Los
despilfarros)

materiales) en cada proceso agregan valor o

no lo hacen. Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor.
Existen siete categoras clsicas de mudas:

Muda de sobreproduccin. Es el producto de una

mentalidad preocupada por las fallas en mquinas,
productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo
necesario simplemente para tener un nivel mnimo de
seguridad reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.

70

Muda de inventario.

Los productos terminados,

semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en
inventario no agregan valor alguno.
Por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones
adicionales.
71

Muda de reparaciones
/ rechazo de
productos
El rechazo de los productos
defectuosos interrumpe
defectuosos
. la produccin
y requiere una costosa repeticin del
trabajo. Muchos de los productos
defectuosos frecuentemente deben
descartarse, lo que implica
importantes prdidas de recursos.

72

Muda de movimiento.

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que

no se relacione directamente con la adicin de valor,
es improductivo. Para identificar este tipo de muda es
necesario observar muy cuidadosamente la forma en
la que los operadores usan sus manos y piernas.
Luego se necesita redistribuir la colocacin de las
partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.

73

Muda de espera.

Este muda se presenta cuando las manos del

operador estn inactivas; cuando el trabajo de un
operador se detiene debido a desbalances en la lnea,
falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operacin de las mquinas; o cuando simplemente el
operador el operador supervisa una mquina mientras
sta realiza un trabajo que agrega valor.

74

Muda de transporte.

El transporte es parte esencial de las

operaciones, pero el movimiento de
materiales o productos no agrega
valor. Lo que es aun peor, con
frecuencia ocurren daos durante el
transporte.

75

* El aprendizaje como
base del Kaizen *

76

EJEMPLO:
Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de
una que no es con el siguiente ejemplo:
en una fbrica de automviles un trabajador ve un gran
tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de
ensamble, que en apariencia se cay despus de
instalado.

En una empresa sin Kaizen el trabajador hara lo

siguiente:
No meterse en lo que no es de su rea.
Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el
tornillo.
Solamente en caso de que la misma situacin se repita
muchas veces se efectuara la planeacin. Entonces el
jefe le explicara el problema al especialista para que
disee un cambio en la ruta del ensamble.
77

Que hace un trabajador que practica Kaizen:

Averigua porque esta tirados el tornillo aunque no sea
de su departamento.
Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al
mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de
que suceda en otros automviles. All puede surgir la
solucin mediante un cambio en la ruta del ensamble
que resuelva el problema.
El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del
gerente de produccin, lo ingresan en la computadora
y se notifica a todos los involucrados el mismo da.

78

Bibliografa

Kaizen Masaaki Imai Editorial

CECSA 1989
Cmo implementar el Kaizen en el sitio
de trabajo Masaaki Imai MacGraw
Hill 1998
Gestin por procesos Jos A. Prez
Fernndez de Velasco ESIC 1996
En busca de la excelencia industrial
Pierre Branger Limusa - 1994
79

**GRACIAS**

80