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GESTO DE PROJETOS Prof.

Lircio Pinheiro de Arajo

Gerenciamento de Projetos

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Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente,


seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal
definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os
envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras

Ralph Keeling

Sumrio

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Definies e Conceitos

Gesto de Tempo

Ciclo de Vida do Projeto

Gesto de Custo

Processos de Gerenciamento

Gesto da Qualidade

de Projetos

Gesto de Recursos Humanos

Mapa de Conhecimento

Gesto de Comunicao

Escopo do Projeto

Gesto de Riscos

Sistemas de Apoio Deciso

Gesto de Contratao

Time to Market

Bibliografia

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PMBOK 2000
Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos Qualitymark
Administrao de Projetos P.W.G. Morris
Keeleing, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem
global.
Gesto dos projetos de Reestruturao da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001

Siglas

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PMBOK:
Project Management Body of Knowledge

PMI: Project Management Institut


PMP: Program Management Process da
Xerox (no o PMP: Project Management
Professional, certificado pelo PMI)

Objetivos

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Identificar a importncia da rea de gerenciamento de


projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto
de projetos;
Apresentar os pontos crticos associados ao gerenciamento
de projetos;
Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gesto de
projetos e no processo de tomada de deciso.

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A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja,


a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com
a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam
servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm objetivos rgidos
de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de
resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior


EAESP - FGV

Definio de Projeto

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Empreendimento temporrio com o intuito


de criar um produto ou servio nico. Tem
comeo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definies

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As organizaes que desenvolvem projetos


usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto
conhecido como ciclo de vida do projeto.

O que um Projeto ?

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Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os


primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas _

um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo


de criar um produto ou servio nico.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

Caractersticas de um Projeto

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Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito


bem definidos.
Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina
quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as
operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus
objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.
nico significa que o produto ou servio produzido de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.

Caractersticas de um Projeto

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Simplicidade de propsito
Clareza de propsito e escopo
Controle independente
Facilidade de medio
Flexibilidade de emprego
til ao desenvolvimento individual
Mobilidade
Facilidade de distribuio

Gesto de Projetos

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Quando o Projeto diz...

Entenda-se ...

O Projeto est 98% completo

Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro

No temos concorrncia

S a Microsoft e a IBM divulgaram


planos para entrar no negcio

Nossa equipe tem muita experincia


no varejo

Minha mulher quando fez supermercado disse...

Produzimos com custos baixos

Ainda no produzimos nada, mas faremos com


custos baixo se aprovada a proposta

Estamos 6 meses adiantados

Tivemos cuidado de no procurar saber que


outras empresas tambm esto na frente, nos
ltimos 6 meses

Se o investimento for feito conforme


o planejado teremos 60% de retorno

Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc


consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini

O que a Gerncia de
Projetos

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Gerncia de Projetos a aplicao de


conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relao ao projeto.

O que a Gerncia de
Projetos

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O ato de atingir ou exceder as necessidades e


expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilbrio entre as
demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas
Necessidades concretas e expectativas

Definio

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objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restries

recursos
materiais

pessoas

recursos
financeiros

Gerenciamento de projetos:
conjunto tcnicas e mtodos

Programas

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Um programa um grupo de projetos gerenciados


de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefcios que, de uma forma isolada, no se
obteria.
Muitos programas tambm incluem elementos de
operaes continuadas.
Exemplo: Programa de Educao do Governo,
Programa de Ao contra a Fome, Programa de
Defesa do Territrio Nacional, etc..

Subprojetos

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Os projetos so freqentemente divididos em


componentes mais manuseveis ou subprojetos.
Os subprojetos so frequentemente contratados
por uma empresa externa ou por outra rea
funcional na prpria organizao.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do
projeto, como uma fase especfica; subprojetos
associados a habilidades especficas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.

Gerenciamento de
Portfolio de Projetos

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Seleo e suporte de projetos ou programas


de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas so guiados pelo
plano estratgico da organizao e recursos
disponveis.

Partes envolvidas no
Projeto

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Em todo projeto existem algumas partes


envolvidas principais:
Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela
gerncia do projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do
produto do projeto.
Organizao executora - empresa cujos
funcionrios esto mais diretamente envolvidos na
execuo .
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da
organizao executora, que prov os recursos
financeiros para o projeto

Partes envolvidas no
Projeto

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Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto


do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes
num projeto.
Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os
mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele.

Gerenciamento das
Expectativas

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Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um


uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes
envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar
em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e
o contratado na maximizao dos lucros.

Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem


ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no
significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.

Ciclo de Vida do Projeto

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Nvel de Custo
e Pessoal

Fases Intermedirias
(uma ou mais)

Fase
Inicial

Fase
Final

Incio

Fim

Tempo

Ciclo de Vida do Projeto:


Definio

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Diviso do projeto em vrias fases para:


melhor controle
links com as operaes
Define:
que trabalho deve ser feito em cada fase
quem estar envolvido em cada fase

Ciclo de Vida do Projeto:


Fases

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Caracterizada pelo cumprimento de uma


ou mais atividades
Constituem uma sequncia lgica
Phase N

Phase N+1

BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Economic Feasibility

Premissas do Ciclo de Vida


do Projeto

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O trabalho de um arquiteto
parte da fase de definio

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

ou da fase de execuo ?

Qual tcnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?


Quem deve ser envolvido em cada fase ?

Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Deciso

Ciclo de Vida do Projeto

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Ciclo de Vida Representativo da Aquisio pelo


Sistema de Defesa US DOD 5000.2
FASE 0
Determinao
dos
Requisitos
da Misso

Explorao
Conceitual e
Definio

MARCO 0
Aprovao dos
Estudos
Conceituais

FASE I
Demonstrao
e Validao

MARCO I
Aprovao da
Demonstrao
de Conceitos

FASE II

FASE III

Desenvolvimento
de Engenharia e
Fabricao

Produo e
Desdobramento

MARCO II
Aprovao de
Desenvolvimento

MARCO III
Aprovao de
Produo

FASE IV
Operaes e
Suporte

MARCO IV
Aprovao das
Principais
Modificaes
Quando
Requeridas

Ciclo de Vida Representativo


de um Projeto de Construo

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Plena
Operao

Instalao
Praticamente
Completa

Deciso de
GO

ESTGIO I
VIABILIDADE
Formulao do
Projeto
Estudos de
Viabilidade
Projeto
Estratgico e
Aprovao

Principais
Contratos
Negociados

ESTGIO II
PLANEJAMENTO
E DESIGN
Projeto Bsico
Custo e Cronograma
Termos e Condies
Contratuais
Planej. Determinado

ESTGIO III
PRODUO
Fabricao
Entrega
Obras Civis
Instalao
Teste

ESTGIO IV
ADAPTAO
E LANAMENTO
Teste Final
Manuteno

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Habilidades Gerenciais

Habilidades Gerenciais

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Entre outros pontos, inclui:


Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio.
Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento
Operacional.
Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administrao de Pessoal, Compensao, Benefcios etc.
Gesto do relacionamento no trabalho atravs de motivao,
superviso, delegao, construo de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.

Habilidades Gerenciais

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Comunicao

Liderana

Habilidades

Negociao

Resoluo

Influncia na

de Problemas

Organizao

Habilidades Gerenciais

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A administrao geral envolve todos os aspectos


de gerncia de um empreendimento:
Finanas e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio
Planejamento estratgico, ttico e operacional
Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administrao de pessoal
Motivao de pessoal, delegao, superviso,
administrao de conflito, administrao de tenso
Administrao pessoal

Habilidades Gerenciais

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Liderar
Liderar Gerenciar
no necessariamente o lder ser o gerente
mas os dois perfis so necessrios
Gerncia: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direo
Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a
superar questes polticas, burocrticas, recursos

Habilidades Gerenciais

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Comunicar
A informao deve ser clara, no ambgua, integra,
entendvel
Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto
A Comunicao pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada
interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal
vertical e horizontal

Habilidades Gerenciais

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Comunicar

Para tal:
Escolha da Mdia: escrita, oral
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal
Conhecendo tcnicas de administrao:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito

Habilidades Gerenciais

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Negociar

Chegar ao acordo quanto a:


Definio as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
mudanas no planejamento, custo,
objetivos
atribuies
recursos
A negociao necessria no s no incio.
Ocorre nos vrios nveis de projeto

Habilidades Gerenciais

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Solucionar Problemas
Definio (causas e sintomas) do problema e tomada
de decises
Problemas podem ser:
internos (alocao de pessoas em outro projeto)
externos (pendncias externas atrasando o projeto)
tcnicos (opinies do melhor modo de projetar)
gerenciais (um grupo no produz como esperado)
interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Habilidades Gerenciais

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Solucionar Problemas
Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as solues
viveis e s depois implement-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
A deciso certa pode no ser a melhor deciso se
efetuada muito cedo ou muito tarde

Habilidades Gerenciais

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Influenciar a Negociao
Fazer acontecer
Requer
entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizaes envolvidas
entendimento de poder e poltica
Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistncia, etc
Poltica est sobre obter ao coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes

Habilidades Gerenciais

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Consideraes Finais
O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de
engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto
como investimento pessoal.
O gerente de projetos , antes de tudo, um
empreendedor.

Habilidades Gerenciais

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Questionrio

Estudo de Caso da Southern Meta Works

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Processo de
Gerenciamento de Projetos

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Contedo
Processos de um Projeto
Organizao de Processos em reas de
Conhecimento
Grupos de Processo
Interaes entre Processos

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Objetivo
Entender a gerncia de projetos como um conjunto
de processos encadeados e integrados
Lidar com as interaes que podem ser:
diretas e compreensveis
sutis e incertas
Otimizar as chances de sucesso atravs do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interaes

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Processos ( Viso Dinmica )


Projetos so compostos de processos
Um processo uma srie de aes que provocam um
resultado
Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao
longo do projeto:
Processos de administrao de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto)
Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto)

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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reas ( Viso Esttica )


Integrao

Custo

Comunicao

Gerenciamento
de Projeto
Escopo

Tempo

Qualidade

RH

Risco

Aquisio

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas.


Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em
algum sacrifcio em outra rea.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processos de
Iniciao

Processos de
Controle

Processos de
Planejamento

Processos de
Execuo

Processos de
encerrameto

Nvel de Atividade

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Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Processos de Execuo

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Iniciao
Incio
da
fase

Processos de Encerramento

Tempo

Fim
da
fase

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Conexo entre
os Grupos

Definio e compromisso
com o projeto

Iniciao
Iniciao

Criao de um plano que garanta


que a execuo do projeto
cumpre sua misso

Planejamento
Planejamento

monitorao, controle e aes

Coordenao de
pessoas e
recursos para
realizar o plano

corretivas para garantir


que os objetivos sero atingidos

Controle
Controle

Execuo
Execuo

aceitao formalizada dos


resultados do projeto
terminao coordenada

Finalizao
Finalizao

As flechas representam
os fluxos de entradas
sadas entre os grupos
de processos.

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Interao dos Processos

Cada processo descrito em termos de:


Entradas (inputs): documentos de trabalho
Ferramentas e Tcnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar sadas
Sada (outputs): documentos que so os
resultados do processo

Processos de Iniciao

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Processos de Iniciao

Planejamento
Iniciao
Escopo do Projeto

Processos de Planejamento

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Processos de Planejamento
Processos Centrais
Iniciao

Controle

Planejamento e Definio de Escopo


Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano

Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicao
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrncia e Aquisies

Execuo

Planejamento:
Processos Centrais

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Processos Centrais de Planejamento


Planejamento
de Escopo

Sequenciamento
de Atividades
Cronograma

Definio de
Atividades
Definio
de Escopo

Estimativa
de Tempo
Oramento

Planejamento
de Recursos

Estimativa
de Custo

Plano
do Projeto

Processos de Execuo

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Processos de Execuo

Planejamento

Execuo do Plano
do Projeto
Controle
Processos Facilitadores

Controle

Distribuio de Informao
Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificao de Escopo
Licitaes, Administrao de Contrato

Processos de Controle

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Processos de Controle
Relatrio de

Controle Global

Desempenho

de Modificaes

Planejamento

Execuo

Processos Facilitadores
Controle de Mudana de Escopo
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo

Finalizao

Processos de Finalizao

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Processos de Finalizao

Controle

Encerramento

Fechamento

do Contrato

Administrativo

Processo de
Gerenciamento de Projetos

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Consideraes Finais

Planejamento, execuo e controle so os


elementos chave da gerncia de projetos.
O tempo dedicado ao planejamento vital
para evitar problemas na fase de execuo.
O objetivo central do planejamento
minimizar a necessidade de revises durante
a execuo.

reas de Conhecimento

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Integrao de Projeto
Planejamento
Controle de Mudana
Integrado

Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo

Escopo do Projeto
Planejamento
Definio
Verificao
Controle de Mudana

Qualidade do Projeto
Planejamento, garantia
e controle da qualidade

Comunicaes do Projeto

Riscos do Projeto

Planejar comunicao e
distribuio de
informaes
Reportar desempenho

Planejar e gerenciar
Monitorar e controlar

Tempo do Projeto
Definio,
Seqenciamento,
estimao e controle de
atividades
Recursos Humanos do
Projeto
Planejar, adqirir e
desenvolver times de
projeto

Aquisies do Projeto
Planejar aquisies;
Planejar solicitaes;

reas de Conhecimento

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QUALIDADE

RECURSOS
HUMANOS

AQUISIES

INTEGRAO COMUNICAES

CUSTO

RISCOS

ESCOPO

TEMPO

reas de Conhecimento

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Gerncia do Escopo do Projeto


Iniciao
Planejamento do Escopo
Definio do Escopo
Verificao do Escopo
Controle de Mudanas do Escopo
Processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.

Autorizar o incio do projeto ou


de uma nova fase.
Desenvolver uma declarao
escrita do escopo como base
para decises futuras do projeto.
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejveis.
Formalizao e aprovao do
escopo do projeto.
Controlar as mudanas de escopo,
envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia do Tempo do Projeto


Definio das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Durao das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma

Processos necessrios para assegurar


que o projeto termine
dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades
especficas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relaes de dependncia entre
as atividades.
Estimar a quantidade de perodos
de trabalho que sero necessrios
para a implementao de
cada atividade.
Analisar a seqncia e as
duraes das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanas no
cronograma do projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia do Custo do Projeto


Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Oramentao dos Custos
Controle dos Custos

Processos necessrios para assegurar


que o projeto termine
dentro do oramento aprovado.

Determinar quais recursos e que


quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessrios implementao
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanas no
oramento do projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia da Qualidade do Projeto


Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade

Processos necessrios para assegurar


que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.

Identificar quais padres de


qualidade so relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfaz-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfao
dos padres relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se esto
de acordo com os padres de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatrios.

reas de Conhecimento

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Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto


Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe

Processos necessrios para proporcionar a


melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designar


as funes, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessrios sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia das Comunicaes do Projeto


Planejamento das Comunicaes
Distribuio das Informaes
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo

Processos necessrios para assegurar que a


gerao, captura, distribuio, armazenamento
e apresentao das informaes do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informaes e
comunicaes necessrias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela ser fornecida.
Disponibilizar as informaes
necessrias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informaes de desempenho,
incluindo relatrios de situao,
medio de progresso e previses.
Gerar, reunir e disseminar
informaes para formalizar a
concluso de uma fase
ou de todo o projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia dos Riscos do Projeto


Planejamento da Gerncia dos Riscos

Decidir como abordar e planejar


as atividades de gerncia dos
riscos do projeto.

Identificao dos Riscos

Determinar quais riscos podem


afetar o projeto e documentar
suas caractersticas.

Anlise Qualitativa dos Riscos


Anlise Quantitativa dos Riscos

Analisar qualitativamente os riscos


e as condies para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.

Planejamento das Respostas aos Riscos


Controle e Monitorao dos Riscos
Processos necessrios para a
identificao, anlise e resposta a riscos
do projeto.

Medir a probabilidade e as
conseqncias dos riscos e
estimar as implicaes nos
objetivos do projeto.

Desenvolver processos e tcnicas


para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.

reas de Conhecimento

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Gerncia das Aquisies do Projeto


Planejamento das Aquisies
Planejamento das Solicitaes
Obteno de Propostas
Seleo de Fornecedores
Administrao de Contratos

Determinar o que
contratar e quando.
Documentar as necessidades
de produtos ou servios e
identificar possveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotaes de preo,
cartas-convite, licitao).
Escolher entre os possveis
fornecedores.

Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios
fora da organizao que desenvolve o projeto.

Completar e liquidar o contrato,


incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gerncia da Integrao do Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto


Execuo do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanas

Agregar os resultados dos outros


processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravs
das atividades nele includas.
Coordenar as mudanas
atravs de todo o projeto.

Processos necessrios para assegurar


que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.

Mapa Conhecimento X Processos


Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Escopo do Projeto
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Integrao de Projeto

Definio

Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos
Humanos do
Planejamento
Projeto

Definio do

Comunicaes do Projeto

Escopo

Riscos do Projeto

Aquisies do Projeto

Verificao e
Controle da
Mudana do
Escopo

Fecham
ento

Tempo
Inicia
-o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto

Definio,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do
Projeto
Durao e
Programao
de
Comunicaes
do Projeto
atividades
Qualidade do Projeto

Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Controle da
Programao

Custo
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade
do Projeto
Planejamento

de

Recursos Humanos
do
Recursos;
Projeto

Estimativas
Comunicaes
do Projeto

de

Custo;

Riscos do Projeto

Oramento

Aquisies do Projeto

Controle de
Custo

Fecham
ento

Qualidade
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao de Projeto

Planejamento

Escopo do Projeto

da Qualidade

Tempo do Projeto
Custo do Projeto

Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto

Garantia da

Riscos do Projeto

Qualidade

Aquisies do Projeto

Controle de
Qualidade

Recursos Humanos
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao
de Projeto
Planejamento

da
Organizao;
Escopo
do Projeto
Tempo
do Projeto
Aquisio

do

Custo do Staff
Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Desenvolvimneto
do Time

Comunicaes
Inicia
o

Planeja
mento

Integrao de Projeto

Execuo

Controle

Comunicao do
Desempenho

Escopo do Projeto
Tempo do Projeto

Distribuio das
Custo do Projeto Informaes

Qualidade
do Projeto
Planejamento

da
Comunicao
Recursos
Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Fecham
ento

Comunicao formal
de fechamento

Riscos
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao de Projeto

Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificao,
Tempo do Projeto Anlise
Custo do Projetoqualitativa e
quantitativa e
Qualidade do Projeto
aes
para
os
Recursos Humanos do
riscos
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Monitoramento e
Controle de
Riscos

Aquisies
Inicia
o

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto

Solicitao;
Seleo de Fontes

Custo do Projeto
Qualidade do Projeto

Planejamento;

Recursos Humanos do
Projeto

Solicitao

Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Fechamento do
Contrato

Integrao
Inicia
o

Desenvolvimento

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Integrao de Projeto

do Plano

Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Planejamento da

Recursos Humanos do
Projeto

Execuo

Comunicaes do Projeto

do Projeto

Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Integrao do
Controle de
Mudana

Mapa Conhecimento X Processos


Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Planeja
mento

Execuo

Controle

Fecham
ento

Mapa Conhecimento X Processos


Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto

Planeja
mento

Execuo

Controle

PMP PMP PMP


PMP
PMP
PMP
PMP

Custo do Projeto
Qualidade do Projeto

PMP

PMP PMP

PMP

PMP

Recursos Humanos do
Projeto
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto

Fecham
ento

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gerenciamento da
Integrao do
Projeto

Gerenciamento da
Integrao do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Objetivo

Inclui os processos requeridos para garantir


que os vrios elementos do projeto esto
propriamente coordenados.

Gerenciamento da
Integrao do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Desenvolvimento do
Plano do Projeto

Execuo do Plano do
Projeto

Controle de Mudana de
Intergrao

Inputs
1. Outputs de outros Projetos

Inputs
1. Plano do Projeto

Inputs
1. Plano do Projeto

2. Histrico de Informaes

2. Detalhamento de Suporte

2. Reporte de Performance

3. Polticas Organizacionais

3. Polticas Organizacionais

3. Mudanas Requeridas

4. Restries

4. Aes Preventivas

5. Suposies

5. Aes Corretivas

T&T
1. Metodologia de Planej. de

T&T
1. Habilidades de Gerenc.

Projeto

Geral

2. Conhecimento

2. Conhecimento do Produto

Stakehol.

3. Sistema de Autorizao

3. PMIS Outputs
1. Plano do Projeto

4. Reunies de Reviso

2. Detalhamento para

Outputs
1. Resultados de Trabalho

Suporte

2. Mudanas requeridas

T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de
Configurao
3. Medio de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informao
Outputs
1. Atualizaes do Pl.Proj.
2. Aes Corretivas
3. Lies aprendidas

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Objetivo

Apresentar mtodos e tcnicas para:


Desenvolver uma declarao de escopo
como a base para decises futuras
Subdividir os produtos do projeto em
componentes menores e mais
gerenciveis.

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Contedo
Iniciao

Planejamento de Escopo

Definio de Escopo

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Iniciao

o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um


projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral,
os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
Uma demanda de mercado
Uma necessidade de negcio
Um requerimento especfico de um ou mais clientes
Avanos tecnolgicos
Um requerimento legal
Uma necessidade social

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Iniciao

Inputs
Descrio do Produto

Tools & Tec.


Techniques
Mtodos de Seleo

Plano Estratgico

do Projeto

Critrio de Seleo do

Julgamento de um
especialista

Projeto
Informaes histricas

Output
Project Charter
Identificao do
Gerente do Projeto
Restries
Suposies

Exerccio - Projeto de um Portal de Servios


( o grupo define qual indstria ou rea especfica)

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

1) Listar os inputs do projeto:


a)

Descrio do produto detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o
planejamento posterior.

b)

Plano Estratgico definio do objetivos estratgicos da organizao

c)

Critrio de seleo do projeto envolve os mritos pela escolha do projeto e todas as preocupaes
(variveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepes do consumidor etc.)

d)

Histrico de informaes informaes sobre projetos anteriores seleo e performance assim como
tendncias e informaes relevantes que justifiquem o projeto.

2) Listar as ferramentas e tcnicas do projeto:


a)

Descrever o mtodo utilizado para a seleo do projeto

b)

Resumir as avaliaes/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que reas funcionais ?
Algum consultor externo ?

3) Listar os outputs do projeto:


a)

Project Charter documento que formalmente autoriza a execuo do projeto. Deve compreender as
necessidades de negcio cobertas pelo projeto e a descrio do produto (item 3a).

b)

Identificao do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.

c)

Restries (oramento, cronograma etc.)

d)

Suposies fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Exerccio - Projeto de um Portal de Servios


( o grupo define qual indstria ou rea especfica)

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Consideraes sobre o trabalho


a)

Grupo de 4 pessoas para desenvolvimento do processo de iniciao


do escopo do projeto.

b)

Aps o trabalho concludo, os trabalhos devem ser trocados entre os


grupos.

c)

Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a viso de


um stakeholder.

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Planejamento do Escopo
Critrios que determinam se o projeto ou fase foi
completada com sucesso
Base para um acordo entre a equipe de projeto e o
cliente, identificando os objetivos do projeto e o
produtos resultantes da sua execuo

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Planejamento do Escopo
Planejando Processos
Core Processes

Planejamento e Definio de Escopo


Incio

Atividades e Recursos (estimativa e custo)


Schedule, Oramento, Plano

Controle

Facilitating Processes
Qualidade, Comunicao
Plano organizacional, Staff
Anlise de Risco,
Obteno e Solicitao do Planejamento

Execuo

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Planejamento do Escopo

Inputs
Descrio do Produto

Tools & Techniques


Anlise do Produto

Project Charter

Benefcio / Custo

Restries

Identificao de
alternativas

Suposies

Julgamento de um
especialista

Output
Declarao de Escopo
Informao de
Suporte
Plano de Gerncia
do Escopo

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Planejamento do Escopo - Outputs


O Escopo inclui:
Justificativa do projeto
Descrio do produto
Produtos ou Resultados do projeto
Objetivos: critrios para considerar o projeto um
sucesso
Informao de suporte: restries e suposies
Plano de Gerncia: identificar mudanas e integrlas ao projeto

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio do Escopo
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
obter preciso no custo e na alocao de recursos
definir uma baseline para medida de desempenho
e controle
facilitar a definio de responsabilidades
Quando a definio de escopo pobre:
tempo e custos planejados no so alcanados
qualidade geral reduzida
aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio do Escopo

Inputs

Tools & Techniques

Declarao do Escopo
Restries
Suposies
Outras Informaes
Histrico de
Informao

Work breakdown
structure templates
Decomposio

Output
Work breakdown
structure

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio do Escopo - Outputs

WBS: organizao dos elementos de atividade


do projeto em uma estrutura de hierrquica
A hierarquia de produto:
indica como os vrios componentes de software se
relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc;
Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero
de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura bsica projetada.

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio do Escopo T&T

WBS templates:
reutilizao
padronizao

Decomposio dos resultados:

identificar os principais elementos


decidir o custo e durao estimado em cada nvel
identificar produtos
verificar correo da decomposio

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio do Escopo - Outputs

WBS (cont.)
A hierarquia de Atividades:
indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do
projeto;
a definio de atividades baseada no ciclo de vida do
software;
as atividades se relacionam com cada componente de
software.

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

WBS - Utilidades

A ilustrao de cada parte do projeto contribui


em termos de:

performance
responsabilidade
oramento
prazos
estimar custo e durao de tarefas, para cada
atividade
definir o nmero de pessoas envolvidas em cada
atividade

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

WBS - Procedimentos

Identificar os dados pertinentes: materiais,


vendedores, recursos, durao, etc.
Revisar a organizao e responsabilidades de
pessoal
Definir o oramento baseado em 2 elementos:
oramentos diretos de cada tarefa
um oramento de custo indireto para o projeto

Agregar informaes em uma estrutura


central

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

WBS - Exemplo
Software Product Release

Project
Management

Project
Requirements
Software

Planning

Meetings

Administration

User Docu.
Training
Program
Materials

Detail
Design

Construction

Software

Software

User Docu.

User Docu.

Training
Program
Materials

Training
Program
Materials

Project
Management

...
...

...

Gerenciamento do
Escopo do Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Concluses

Ao final do planejamento e definio de


escopo so produzidos:
Declarao de Escopo: semelhante proposta de
projeto
WBS:
resultados
atividades
responsabilidades

A partir destes documentos:


escalonar as atividades
definir custos e oramento

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sistemas de Apoio
Tomada de Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Cincias da Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Processo de Tomada de Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Apoio Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Apoio Deciso

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Caractersticas de Problemas de Deciso


Envolvem objetivos conflitantes;
Interesses especficos e divergentes de diversos departamentos da
empresa;
Critrios financeiros com peso significativamente alto comparado com
outros critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas
transaes;
Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as
pessoas apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ;

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Caractersticas de Problemas de Deciso

Decises em condio de risco ou incerteza;


Elevada exposio da marca da empresa frente ao mercado,
dependendo da amplitude da deciso;
Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so
claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de
julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma


opo entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resoluo de um problema de modo correto
ou no. Envolve oito etapas:
Anlise e identificao da situao;
Definio dos critrios e sub-critrios
Identificao das restries
Desenvolvimento de alternativa;
Comparao entre as alternativas;
Classificao dos riscos de cada alternativa;
Escolher a melhor alternativa;
Execuo e avaliao

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Ferramentas de Apoio Tomada de Deciso

Apresentao do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)

Sistemas de Apoio
Deciso

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Exerccio

Com o intuito de definir o local ideal para a instalao de uma sorveteria,


alguns dos objetivos/critrios para essa estratgia podem ser naturalmente
atribudos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimizao do
custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a
visibilidade do local, para os consumidores que transitam prximo loja, no
possuem uma escala natural. A partir deste cenrio, desenvolva as seguintes
questes:
a.
b.

Estruture o modelo de deciso a partir de cada etapa do processo


decisrio
Que condio de deciso voc entende se situar o exemplo dado ?
Justifique sua resposta.

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gesto de Tempo do
Projeto Definio de
Atividades e
Seqenciamento

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Objetivos
Estudar mtodos para definio, sequenciamento e
interatividade entre atividades que iro produzir os
resultados descritos na WBS
Contedo
Definio de Atividades
Sequenciamento

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Processos de Planejamento
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Planejamento e Definio de Escopo
Incio

Atividades (definio, sequenciamento,


estimativa e calendrio)
Oramento e Plano

Controle

Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicao
Plano organizacional, Staff
Anlise de Risco,
Obteno e Solicitao do Planejamento

Execuo

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sub-processos envolvidos
Definio de Atividades
identificao das atividades
Sequenciamento de Atividades
identificar e documentar as dependncias entre
atividades

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Processo de Definio de Atividade


Identificar e documentar as atividades que devem
ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS.
necessrio definir atividades de modo que os
objetivos do projeto sejam alcanados.

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Elementos da Definio de Atividades

Inputs
WBS

Tools & Techniques


Decomposio

Scope statement
Inform. Histricas
Restries
Premissas

Templates

Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualizao da WBS

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio das Atividades - Input


WBS
Declarao de Escopo
as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explcitos
Informaes Histricas
Restries
que restries limitaro as opes das equipes
Premissas
envolve e identifica riscos

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio das Atividades T&T


Decomposio
Subdiviso do projeto em elementos menores,
mais gerenciveis, mais controlveis
A diferena que as produes finais aqui so
descritas como atividades e no como resultados
Templates
Lista de atividades padro que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio das Atividades - Outputs


Lista de Atividades:
Extenso da WBS garantindo que no h qualquer
atividade que no faa parte do escopo do projeto
Inclui descries de cada atividade, garantindo que a
equipe entenda o que deve ser feito
Informaes de Suporte:
Documentao de todas as premissas e restries
identificadas
Deve ser documentada para facilitar o uso por outros
processos de administrao de projetos

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio das Atividades - Outputs


Atualizao da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correo
As atualizaes devem ser documentadas numa
nova WBS
Estas atualizaes so chamadas refinamentos e
so mais provveis quando o projeto envolve
novas tecnologias

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades


Envolve a determinao de dependncias e
interaes entre atividades
O sequenciamento essencial na construo do
cronograma
Tcnicas automatizadas so mais indicadas para
grandes projetos

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definies Preliminares
Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos
e leva tempo para ser completada
Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
Rede: combinao de atividades e eventos que
define relaes de precedncia entre atividades
Caminho: srie de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, iro atrasar o projeto.

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Elementos do Sequenciamento das


Atividades
Inputs
Lista de Atividades
Descrio do Produto
Dependncias:
obrigatrias
discretas
externas
Restries
Premissas

Tools & Techniques


PDM

Output
Network diagram

ADM
Mtodos de diagramao condicionais
Network templates

Atualizao da
lista de atividades

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades - Input


Lista de Atividades
Descrio do Produto
Dependncias:
obrigatrias
preferenciais
externas
Restries
Premissas

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades T&T

Diagramas de precedncia
ns representam atividades
setas representam dependncias
Activitiy-on-node (AON)
A1

A3

Incio

Fim
A2

A4

A5

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades T&T

Diagramas de setas
setas representam atividades
ns conectados representam dependncias
Activity-on-arrow (AOA)
Incio

A3

A1

A2

A4

A5

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades T&T

Mtodos de diagramao condicionais


permitem loops e atividades condicionais

Network templates
alguns padres podem ser utilizados para
otimizao
ideal para projetos com vrias etapas idnticas ou
muito semelhantes

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Sequenciamento das Atividades Outputs


Diagrama de rede
dependncia entre atividades
Atualizao da lista de atividades
quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relaes de precedncia

Gesto de Tempo do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Concluses
Utilizar AON ou AOA equivalente
AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
Redes de atividades so grafos direcionados
vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico
Cronogramas so grafos direcionados com pesos
O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gesto da Equipe
do Projeto

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de


57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na
conduo de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que so responsveis
por projetos os tratam a partir de uma viso mais
estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e
66% apontam os problemas de coordenao de esforos
e dos integrantes do time do projeto como o principal
problema.

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Objetivos
Discutir a montagem de equipes para administrao
e desenvolvimentos de projetos
Contedo
trabalho em equipe
gerente de projeto
equipes de desenvolvimento
equipes de gerncia
montagem das equipes de projeto

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Trabalho em Equipe
Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em
equipe
Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do nmero de ns
Fatores crticos:
interdependncia: definio de tarefas e
alocao de pessoas
comunicao: compartilhamento de solues e
identificao de riscos
personalidade: convivncia, esprito de equipe e
complementaridade

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gerente de Projeto
Atividades do Gerente:
Planejar: custos e cronograma
Organizar a obteno e alocao de recursos
Conhecer e manter contato com o cliente
Motivar a equipe e mant-la balanceada
Lidar com obstculos
Estabelecer compromissos (trade offs)
Negociar: cliente, hierarquia superior
Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e
o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao
Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Equipe em Desenvolvimento
Times Cirrgicos
Cirurgio: responsvel pela anlise e
programao
Co-piloto: reviso, projeto e avaliao
Equipe: atividades complementares
(documentao testes, administrao)
Procedimento: estabelecido com a convivncia;
define etapas, seqncia de atividades e
responsabilidades; difcil de modificar

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Equipes de Gerncia
Times de Gerncia:
Papis complementares:
Perfil pessoal
Relacionamento entre perfis
Necessidade de balano

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Reviso das Equipes


A partir do questionrio de perfil gerencial
Uma pessoa de cada perfil (se possvel)
Complementaridade tcnica
Estabelecer um time cirrgico

Gesto da Equipe do
Projeto

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Concluses
Equipes so necessrias em grandes projetos
Comunicao e diversidade so as principais fontes
de problemas
Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados
em conta na montagem de equipes

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gesto de conflitos

Gesto de conflitos

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Conflitos em projetos:
desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas;
desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o
andamento do projeto.

processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra est
frustrada ou est para se frustrar a seu respeito

(Thamhain e Wilemon,

1975).

O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolvlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto
satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995).

Gesto de conflitos

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Principais causas
de conflitos

Intensidade

Schedules
Prioridades
Mo-de-obra
Questes Tcnicas
Administrao
Choque de Personalidades
Custo
0
Baixa

2
Alta

Gesto de conflitos

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Gerentes de Projetos resolvem os conflitos atravs de...


Retirada - sada da rea de conflito;
Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando
reas de convergncia;
Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs de resoluo de
problema entre as partes;
Compromisso (Colaborao) - barganha e busca solues que trazem
alguns graus de satisfao para as partes;
Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa.

Gesto de conflitos

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Preferncias de estilo para soluo de conflitos...


% de Gerente de Projeto
rejeitam este modo

70

60

50

40

Negociao
Compromisso
Smoothing
Fora
Retirada

30

% de Gerente de Projeto
favorveis a este modo

20

10

10

20

30

40

50

60

70

Competncias gerenciais
bsicas

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Gesto de Indicadores

Gesto de Indicadores

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Gesto de indicadores o exerccio de


medir e coletar dados , fatos, evidncias e
resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e
evidncias, transformando-os em
informao;
usar a informao na tomada de deciso e
definio de aes de curso

Gesto de Indicadores

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Indicadores so:
formas de representao quantificveis de
caractersticas de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
estatsticas, sries estatsticas e todas as outras
formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os
requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vo;
variveis aleatrias em funo do
tempo - I = f(t).

Gesto de Indicadores

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Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados

DADOS
coleta de fatos
independentes geram
dados

INFORMAES

interpretao ou anlise
de dados geram
informaes.

SABEDORIA
otimizao ou uso dos
conhecimentos geram
melhores tomadas de
deciso e maximiza os
recursos disponveis

CONHECIMENTOS
assimilao ou anlise
crtica das informaes
geram previses e/ou
conhecimentos

Gesto de Indicadores

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Ciclo de medio, anlise e uso

Fatos, Dados e
Informaes

Conhecimentos

Sabedoria

Planejamento

Execuo

Progresso

Coleta /
Medio

Anlise

Uso / Ao

Tomada de
deciso

Ao corretiva
e preventiva

Causas

Efeito

Evidncias

Resultados

Meta / Previso

Fatos e Dados

Reduo de
incertezas

Exatido,
Certeza e
Preciso

Eventos e
Acontecimento
s

Questes e
Dvidas
Identificao
Elaborao
Descoberta

Seleo
Tecnologia
Interpretao

Soluo
Inovao
Melhoria

Gesto de Indicadores

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Critrios para gerao, medio e uso de indicadores

Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obteno e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel;
Rastrevel e acessvel;
Confivel e coerente;
Comparvel.

Gesto de Indicadores

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Racionalidade dos indicadores


RACIONALIDADE BASEADA NOS
FATOS

RACIONALIDADE BASEADA NOS


VALORES

(formal, associado ao gestor)

(informal, associado ao cliente)

Ferramental

Intrnseco

Calculvel

Desconhecido

Impessoal

Pessoal

Tcnico

Social

Controlado

Participativo

Indicadores de desempenho
(gerenciamento)

Indicadores no popular
(mobilizao)

Gesto de Indicadores

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e meta

INDICADOR

Forma de representao quantificvel de uma


caracterstica do produto ou processo.
Ex.:
produo mdia diria, temperatura,
lucratividade;

UNIDADE
do indicador
(mtrica)

Termos para comparao de mesma grandeza


do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

RESULTADO
do indicador

Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em


1997, 39oC s 14:00 horas;

META
do indicador

Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d


em 1999, 36,5oC s 24:00 horas.

reas de Conhecimento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Gesto de Riscos

Gesto de Riscos

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Definio de Risco:
Possibilidade de perda (Guitman, 87).
Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou
atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management).
O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a
grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em
Projetos, 1997).
Gesto de Riscos em Projetos:
O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqncias de eventos adversos.
Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e
suas conseqncias.

Gesto de Riscos

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Tipos de riscos:

Riscos Internos
Tecnologia
Complexidade do Sistema
Concepo
Alteraes
Produo
Servios
Custos e Prazos

(Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997)

Riscos Externos
Fornecedores e
Contratados
Financiamentos
Mercado
Riscos Gerais

Gesto de Riscos

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Modelo de Gesto de Riscos

Identificao
Quantificao
Resposta
Controle

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Time to Market (TTM)

Contedo

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Problemas no Desenvolvimento de Produtos


Definio do TTM
Viso Geral do TTM
Logo
Fases
Documentao
Sub-processos
Conceitos
Customizao do TTM

Diagrama de Causa-eEfeito

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

E
E

E
E
E
E

Causa
E
Raz

Problemas no
Desenvolvimento de Produtos

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Produtos no foram
entregues no tempo
correto

Cascateamento pouco efetivo


de iniciativas anteriores

Loops sem sucesso


Cadeia de
Suprimento
pouco veloz

Prticas
limitadas de
produtividade

requerimentos
pouco claros

Planejamento de
mercado e da linha de
produtos inadequado

Planejamento e
desenvolvimento de
tecnologias, insuficiente
frente aos recursos
disponveis

Confiana no
tradicional
versus
mudanas

Causa Raz

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Doom loops
Inadequada
utilizao do
conhecimento do
time

Gerenciamento
ineficiente

Falta de objetivos
congruentes

Disciplina de
processo
inadequada

Falta de coerncia
ao longo do
processo de
negcios

Falta de nfase da
razoabilidade

Custo
priorizado frente
ao cronograma

Inadequada validao
das especificaes do
produto com o cliente

Cultura

Dificuldades no Brasil

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Ausncia de uma ferramenta de padronizao do processo


de lanamento de produtos.
Dificuldade de mudana cultural quando novos processos
so propostos ou implantados
No h histrico de lanamentos anteriores
(estamosconfiando na nossa memria)
Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para
seus produtos
No existe estimativa de gastos para cada lanamento
No existe um check list (atividades e decises) durante o
processo (Go/No go)

Dificuldades no Brasil

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Existe pouco apoio da alta gerncia e informao da base


(campo) nos lanamentos
O processo de lanamento de produtos demorado
Falta integrao entre as reas de Marketing
Falta uma viso sistmica do processo
As informaes de produto no so lidas pelo campo devido
ao dinamismo do negcio e ao contedo no atrativo
No h um formato e um padro de documentos/manuais
Ausncia de um meio comum de veiculao e armazenagem
das informaes (intranet, banco de dados, etc.)

PMP Phase Picture

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Business strategy
3.0

MPSV

3.1m

Program Delivery

3.1p 3.2

3.3

Projeto

Revenue and
profit growth

3.4

3.5

Processos do ciclo de vida


e o PMP

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Projeto
3.0

MPSV

3.1m

3.1p 3.2

3.3

3.4

3.5

Program Managment Process

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Xerox Management Model

1
3.1

ACT

PLAN

CHECK

DO

MBF Storyboard

Actions

3.1

MPSV

3.1m
MAP

Who

1
Understand

Causals

Impact

When

1 snrmehtfkr

W FM

2 fdjgefyjda

J T B

9 / 96

3 dkrjfiifka

APQ

3/ 97

6
Evaluating
Solution

5
Solution
Implemented

6 / 96

Implemented
Countermeasures

Gap

Success
Gap by Measure

Results

Root Causes
2
Analyze

Problem
Solving
Process
4
Solution
Designed

3
Generate
Ideas

Options

Selected Actions

3.1p

3.2
Define

3.3
Design

3.4
Demons
trate

3.5
Deliver
Delight

Program Managment Process

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Program Objectives; Boundary


Conditions & Management Plan

3.1p

Draft A Level Schedule / Plan


2

Functional Area Strategies


Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans
B Level - Deliverables

Integrated Program Plan


4

In Process
Inspection(s)

ACT

PLAN

CHECK

DO

Do The Work
Outputs Delivered

Measurements

Catchball

Problem
Management

3
6

Gaps / Root Causals


Countermeasures

Arquitetura de
Negcios da Xerox

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

1.0
2.0

Leadership
Human Resource Management

3.0 Business
Process
Management

4.0 Customer
& Market
Focus

6.0

Results

Gerenciamento
de Processos
Processos
Principais
Permitindo o uso
dos Processos

5.0 Information
Utilization &
Quality Tools

Managing for Results

Time
Integrated Market
To
Xerox
Business
ArchitectureTo
Supply
Market
Collection
Chain

Customer
Services

Time
To
Market
Market

Infrastructure

... Alignment with XMM

Definio do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

MPSV

3.1m
MAP

3.2
3.1p
3.1p Define

3.3
Design

3.3
3.5
Demons Deliver
trate
Delight

TTM um processo de negcios


baseado em etapas para o
desenvolvimento e entrega de um
produto
Time
To
Market

TTM um Modelo Referencial

Viso Geral dos Processos


Principais do TTM
TTM Logo

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.1p

TTM Phase Picture


TTM Core Process 3.0
Documentation

TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

Viso Geral dos Processos


Principais do TTM
TTM Logo

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.1p

TTM Phase Picture


TTM Core Process 3.0
Documentation

Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

TTM Subprocess

Logo do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.0
MPSV

3.1
MAP

3.5
3.2
3.4

3.3

O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do


processo

Viso Geral dos Processos


Principais do TTM
TTM Logo

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.1p

TTM Phase Picture


TTM Core Process 3.0
Documentation

TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

Desenho das Fases do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Business strategy
3.0

MPSV

3.1m

Program Delivery

3.1p 3.2

3.3

Revenue and
profit growth

3.4

3.5

3.0 MPSV

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Necessidades do Cliente e
Tendncias de Mercado
Business
Charter

Objetivos
Financeiros

MPSV

MPSV

Posio
Competitiva

Tendncias da
Tecnologia e da
Cadeia de Valor

Cadeia de Valor e Capacidade


dos Canais

3.1m Market Attack Plan

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Segmento de
Mercado

Padres

Planejamento
da Cadeia de
Suprimentos

Ofertas de
Produtos
Regras da Arquitetura
da Plataforma de
Produtos

Elementos da
Plataforma de
Produtos

3.1m
MAP

Habilidades
Recursos
Economic Case

Outros
Elementos

3.1p Proposal

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

MAP
3.1p
3.1p

Propsito
Desenvolver e garantir a aprovao do TTM Proposal,
baseado no de acordopara iniciar o desenvolvimento do
trabalho;
Conduzir demonstrao do sucesso da capacidade da
cadeia de valor
Projetar o Time do Programa do TTM.

3.2 Define

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.2
Define
Propsito
Consolidar os requerimentos do cliente e do
mercado;
Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia
de valor;
Completar as especificaes dos sistemas e
subsistemas

3.3 Design

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.3
Design
Propsito
Completar o modelo;
Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de
valor;
Testar o modelo;
Planejar para o lanamento.

3.4 Demonstrate

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.4
Demons
trate
Propsito
Testar todos os aspectos do programa;
Informar sobre os requerimentos para o
lanamento o produto;
Assegurar a aprovao do lanamento do

3.5 Deliver and Delight

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.5
Deliver
Delight
Propsito
Demonstrar a realizao do Business Case;
Maximizar a satisfao e lealdade do cliente;
Conduzir reviso anual;
Conduzir reviso presidencial (mid-length and long
programs);
Documentar as lies aprendidas.

Viso Geral dos Processos


Principais do TTM
TTM Logo

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.1p

TTM Phase Picture


TTM Core Process 3.0
Documentation

TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

Estrutura do
Documento

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Management
Overviews

eTTM
at a glance

Process Overview
Plataform
Newess&Complexity
Risk
Phase Gates

Side One
Key Documents
Side Two
Work breakdown

One brochure
per phase

Phase at a
glance(input/key
activities/output)
3.0

MPSV

Summary
Document Outlines
and Checklists
Exit criteria

TTM Core Process

References
1. eTTM Policy Letter
2. Change Control &
3. Configuration
Management
4. Channels
5. Competitive Analysis and
Benchmarking
6. Crown Jewels
7. Customer Disclosure

..
.

27. Software Process


Improvement

Processos Principais do
TTM
TTM Logo

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

3.1p

TTM Phase Picture


TTM Core Process 3.0
Documentation

TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

Viso Geral dos Subprocessos do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo


3.0
3.1m

Market
Portfolio
Strategy
Vision

3.1p

3.2

Market Proposal Define


Attack
Plan

3.3

Design

3.4

3.5

Demon Deliver and


delight
strate

Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process

Architecture & Sys Engineering (ISD)


Extended Enterprise Sub-Process
Critical Parameter Mgmt
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Software Sub-Process
Supplies and Consumables
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Manufacturing & Supply Chain

Viso Geral dos Subprocessos do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo


3.0
3.1m

Market
Portfolio
Strategy
Vision

3.1p

3.2

Market Proposal Define


Attack
Plan

3.3

Design

Technology Delivery

Manufacturing & Supply Chain

3.4

3.5

Demon Deliver and


delight
strate

Viso Geral dos Subprocessos do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo


3.0
3.1m

Market
Portfolio
Strategy
Vision

3.1p

3.2

Market Proposal Define


Attack
Plan

3.3

3.4

Design

3.5

Demon Deliver and


delight
strate

Technology Delivery

TTM phase encloses


activities to limit a
development gate

TTM sub-process encloses related activities to


clarify their use by functional areas
Manufacturing & Supply Chain

Feedback

Market
Portfolio
Strategy
Vision

Revenue

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Time

Time do TTM

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

BGT - Business Group Team


3.0
3.1m

Market
Portfolio
Strategy
Vision

MPSV Team

3.1p

Market MAP
Attack Propo
Plan
sal

3.2

Define

MAT
Market Attack
Team

Co-Development Team

3.3

Design

3.4

MLT - Multinational
Launch
Team
3.5

Demon Deliver and


delight
strate

TAT
Transfer Advisory Team

PT - Program Team

TTMDT - TTM Decision Team

Viso Organizacional

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo


3.0

BGT

Market
Portfolio
Strategy
Vision

3.1m

Co-Development Team

MPSV
MAT
TTMD
PT
TAT

3.2

Market Proposal Define


Attack
Plan

MPSVT

BGT

3.1p

MAT

3.3

Design

3.4

Demon Deliver and


delight
strate

TAT

TTMDT

3.5

PT

Responsible
Decision Maker
Concurrence
Input

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

Self Assessment

PT

Program
Team

Demonstrates

Advises

TAT

Questions
Informs

TTMDT

TTMDT

TAT

Advises

Go
Redirect

Decides

Phase Gates

No-Go / kill

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

MPSV

3.1m
MAP

3.1 3.2
p
Define

Product
Proposal

Product
Definition

Exit
Criteria

3.3
Design

3.5
Deliver
Delight

3.4
Demon
strate

Product
Design
Stability

Exit
Criteria

Exit Criteria

Exit
Criteria

Product
Launch
Readiness
Exit
Criteria

Criteria

1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado


empresa, e requirementos regulatrios e entrega
A proposta de valor de acordo com o Vetor de
Diferenciao definido no Market Attack Plan (MAP)

GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo

MPSV

3.1
MAP

3.1p

3.2
Define

3.5
3.4
Demon Deliver
strate Delight

3.3
Design

MAT
PT
TAT

TTMDT
Product
Proposal

Product
Definition

Time de Reviso das Fases

Product
Design
Stability

Product
Launch
Readiness