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LIDERAZGO
GERENCIAL
Por: Ernesto Altamirano flores
LIDERAZGO
Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos
objetivos
especficos
Robert Tannembaum
EL GERENTE Y EL LDER
GERENTE
-Duplica
-Complica
-Reacciona
-Se maneja en situacin
estable
-Planifica
-Refina
-Aplica la ciencia
-Examina el desempeo
-Es ms cortoplacista
-Tiene subalternos
-Tendencia la formalismo
burocrtico
-Poder basado en la autoridad
LDER
-Crea
-Simplifica
-Analiza
-Maneja en estado de crisis
-Replantea
-Revoluciona
-Aplica el arte
-Busca y desarrolla el
potencial humano
-Es visionario
-Tiene seguidores
-Tendencia al caos organizado
-Poder basado en la persuasin
GERENTE
-Responsabilidad:
-Riesgo:
-Tendencia :
-Tareas :
Acepta
Moderados
Espritu burocrtico
Cmodas fciles
-Subordinados:
-Directivas:
-Metas:
-Clima:
-Resultados:
Empleados
Sigue las de arriba
Modestas
Aceptable
Eficiencia
-Conflictos:
-Valores:
Apaciguador
Acepta como son
GERENTE LDER
Busca
Mayores
Espritu empresarial
Busca oportunidades ms
exigentes
Miembros del equipo
Futuristas.Se anticipa
Exigentes para el mismo
Dinmico:agradable
Eficacia,cambios,
innovaciones
Provocador desafiante
Crea y afirma
Objetivo
Poder
LIDERAZGO
Estilo
Seguidores
Poder
SUSTEN
TO
AUTOR
Heredita
rio
Adiestra
miento
Rasgos
Roles
Uso de
Autoridad
Situacio
nal
Transfor
macional
El lder
nace
El lder se
hace
Los lderes
tienen
rasgos
especia_
les
Los
lderes
asumen
roles
especia_
les
Participa_
cin de los
subalter_
nos
Depen_
de del
lder la
tarea y
los
subal_
ternos
Megahabilidades
del lder
Carlyle
Stodgill
Khon
Lewin
Lippitt
White
Tannenbaum
Schmidt
Helsey
Blanchard
Vroom
Burns
Bass
RASGOS(Carlyle,Stodgill y Khon)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.
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10.
Liderazgo centralizado
en los subordinados
en el jefe
Ejercicio de autoridad
por el administrador
El
administra
-dor toma
la
decisin y
comunica
El
Administra
-dor
vende su
decisin
El
Administrador
presenta
sus ideas y
abre
la
discusin
rea de libertad de
los subordinados
El
Administrador
presenta
una
decisin
tentativa
sujeta
de
modificaci
n
El
Administrador
presenta
el
problema
, recibe
sugerencias
y
toma su
decisin
El
Administrador
define los
lmites y
pide al
grupo
que tome
una
decisin
El Administrador
permite que
los
subordinados
funcionen
dentro de
los lmites
definidos
por el
superior.
Autoridad Personal
Autocrtico
Democrtico
Permisivo
Participacin grupo
DEMOCRTICO
LIBERAL (LAISSEZFAIRE)
Slo
El
La
participacin del
lder en el debate es
limitada, presentando slo
algunos materiales al
grupo; aclarando que
podra
proveer
informacin, desde que la
soliciten.
DEMOCRTICO
LIBERAL (LAISSEZFAIRE)
El
La
Tanto
El
El
El
lder es dominador y
personal en los elogios
y en las crticas al
trabajo
de
cada
miembro.
la divisin de las
tareas, como la eleccin
de compaeros, queda
totalmente a cargo del
grupo. Absoluta falta de
participacin del lder.
lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. El lder
solamente
hace
comentarios irregulares
sobre las actividades de
los miembros cuando se
le pregunta.
Autocrtico
Democrtico
Lder
Lder
Subordi
nados
Subordi
nados
Liberal
Lder
Subordi
nados
TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Participativo
alto
Persuasivo
tarea
relacin
tarea
relacin
Relacin
Delegatorio
bajo
tarea
relacin
bajo
Madurez
(curva)
Informativo
tarea
tarea
relacin
alto
Inmadurez
Seguidores
TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
a.de
TEORA CONTINGENCIAL
(Vctor Vroom)
Vctor Vroom plantea cinco posibles estilos de liderazgo:
*
Autcrata I.- Cuando el lder toma solo la decisin con la
informacin
que posee en el momento.
*
Autcrata II.- Cuando el lder solicita informacin de los
subalternos y el toma decisin.
*
Consultivo I.- El lder comparte informacin y solicita sugerencias
a los subordinados de manera individual y luego toma decisin.
*
Consultivo II.- El lder comparte informacin, analiza alternativas
TEORA TRANSFORMACIONAL
(Gerald Burns y Bernard Bass)
Gerald Burns y Bernard Bass establecen habilidades que probablemente
conduzcan al xito en cualquier sociedad:
*
puede
*
desee.
*
ESTILOS DE LDERAZGO
Coercitivo
Modus
operandi
Competenci
as de
Inteligencia
emocional
Daniel Goleman
Directivo
Afiliativo
Democrtico
Marcapaso
Coaching
Moviliza a
Obediencia las
personas
inmediata
hacia la
visin
Crea
armona y
construye
Consigue el
consenso a
travs dela
participacin
Determina
altos
Desarrolla
a las
personas
Colaboracin
liderazgo de
equipos,
comunicacin
Conciente,
orientado
al logro,
iniciativa
Demanda
Orientado
al logro,
iniciativa,
autocontrol
Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador
del cambio
soportes
emocional
es
Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador del
cambio
Estndare
s de
desempeo
Desarrolla
a otros,
empata,
autoconocimiento
LIDERAZGO DE 360
Su Jefe
Los colegas de
su jefe
Sus colegas o
compaeros
Los
subordinados a
sus colegas
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
Los colegas de
su jefe
LIDER DE
360
Sus subordinados
Sus colegas o
compaeros
Los subordinados
a sus colegas
LIDERAZGO DE 360
Se puede aprender a desarrollar una influencia de liderazgo desde
cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lider de 360
Convertirse en un lider de 360 est al alcance de cualquiera que
posea las habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y
quiera esforzarse en lograrlo
LIDERAZGO DE 360
1.- El Mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima
2.- El Mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir
3.- El Mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me seguira
4.- El Mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr el control
5.- El Mito de la libertad: cuando llegue a la cima, no tendr mas limites
6.- El Mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima
7.- El Mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima entonces no tratar de
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
dirigir
Sinceridad, JusticiaLealtad
Optimismo
Iniciativa
Sentido comn
Pasin por la Calidad
Conocimientos
Tcnicos
Conocimientos
Administrativos
E
S
T
I
L
O
1. AUTOCRTICO
DEMOCRTICO
AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
CONSULTIVO
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
PATERNALISTA
5. PERMISIVOPERMISIVO
AUTOCRTICO
PATERNALISTA
CONSULTIVO
DEMOCRTICO
AL GERENTE LE PREOCUPA PRINCIPALMENTE EL PUNTO DE VISTA DEL
SUBORDINADO. EN LAS REUNIONES ES EL MODERADOR Y FOMENTA LA
DISCUSIN Y LA CREATIVIDAD, Y ACEPTA LAS DECISIONES DEL GRUPO.
ES VENTAJOSO CUANDO:
1.
PUEDE GENERAR UNA ENORME PARTICIPACIN Y
COMPROMISO DE UN EQUIPO DE TRABAJO MUY
PEQUEO.
2.
CUANDO LOS SUBORDINADOS LES GUSTA TRABAJAR EN
EQUIPO.
3.
CUANDO HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA QUE TODOS LOS
TRABAJADORES HABLEN ANTES DE TOMAR LA DECISIN.
SUS DESVENTAJAS SON:
PERMISIVO
EL GERENTE PERMITE QUE LOS TRABAJADORES EXPERIMENTADOS
CONTROLEN SU PROPIO TRABAJO.
ES APROPIADO CUANDO:
1.
LA ESENCIA DEL TRABAJO GUA A LOS TRABAJADORES MS
QUE
CUALQUIER DIRECTIVA DE LA GERENCIA.
2.
LOS TRABAJADORES SON VERDADEROS EXPERTOS EN EL
CAMPO DE SU ESPECIALIDAD.
3.
LOS TRABAJADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES
E
S
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I
L
O
1. AUTOCRTICO
DEMOCRTICO
AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
CONSULTIVO
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
PATERNALISTA
5. PERMISIVOPERMISIVO
CONFIANZA EN EL LIDER
La confianza se define como la creencia en la integridad,
moralidad y capacidad de un lder. La investigacin
ha identificado cinco dimensiones como elementos
constitutivos de la confianza:
1. Integridad: honestidad y veracidad
2. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas y
de relaciones personales
3. Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio
para manejar situaciones
4. Lealtad: disposicin de proteger a una persona y
evitar que haga un mal papel
5. Franqueza: disposicin de compartir libremente
ideas e informacin
2.
3.
MANERAS DE DESARROLLAR LA
CONFIANZA
4. Diga la verdad: El lder debe ser percibido como una persona que
dice la verdad. La gente, en general, es ms tolerante cuando se le
dice algo negativo que cuando descubren que su lder les ha mentido.
5. Demuestre consistencia: La personas quieren que las cosas sean
previsibles. La desconfianza proviene de no saber que se puede
esperar en una situacin dada.
6. Cumpla sus promesas: La confianza requiere que la gente crea
que usted es una persona fiable. Cumpla su palabra. Cada promesa
que haga deber ser una promesa cumplida.
7. Mantenga la confidenciabilidad: Confiamos en las personas que
son discretas y en las cuales podemos confiar. Si alguien le revela
algo confidencial, es preciso que sienta la certidumbre de que no lo
divulgar a otras personas ni traicionar su confianza.
8. Demuestre su competencia: Gnese la admiracin y el respeto de
los dems, demostrando su capacidad tcnica y profesional. Preste
atencin al desarrollo y la prctica de la comunicacin eficaz, la
negociacin y otras habilidades en materia de relaciones personales.
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo de trabajo: Grupos formales constituidos por individuos
interdependientes que son responsables del logro de una meta.
Categoras de equipos
Propsito
Estructura
Desarrollo
de productos
Resolucin de problemas
Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional deseado
Supervisado
Autoadministrado(autnomo)
Miembros
Duracin
Funcional
Permanente
Multidisciplinario
Temporal
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo funcional: Aquel constituido por un gerente y sus
subordinados procedentes de un rea funcional en
particular.
Equipo autodirigido o autoadministrado: equipo de
trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de
todo un proceso de trabajo o segmento d l, mediante el
cual se provee un producto o servicio a un cliente externo
o interno.
Crea un espritu
corporativo
Equipo de
trabajo
Incrementa la
flexibilidad
Se incrementa el
rendimiento
Se aprovecha la
diversidad de
la fuerza de
trabajo
Metas claras
Habilidades
pertinentes
EQUIPO
EFICAZ
Confianza
mutua
Habilidades de
negociacin
Liderazgo
apropiado
Apoyo interno
Apoyo externo
informacin ms
completa
Generan ms alternativas
Facilitan la aceptacin de una
solucin
Acrecientan la legitimidad
Desventajas
Requieren
ms tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al
grupo
Ambigedad en la
responsabilidad