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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN


DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN
EMPRESARIAL

LIDERAZGO
GERENCIAL
Por: Ernesto Altamirano flores

LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA


Lder: Jefe de un grupo o de un partido poltico.
El que va a la cabeza de una clasificacin.
LIDERAZGO:
-Condicin de lder o ejercicio de sus actividades
-Accin de mover a la gente en una direccin
fundamentalmente por medios no coercitivos

LIDERAZGO
Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos
objetivos
especficos
Robert Tannembaum

Funcin de conducir, guiar, dirigir a los


colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del
carcter, del talento, la voluntad y la habilidad
administrativa hacia el logro de los objetivos
institucionales preestablecidos. Otoniel Alvarado

Administracin: Es el arte de inspirar y dirigir a los


dems con base a un profundo conocimiento de la
naturaleza humanaJames D. Mooney

EL GERENTE Y EL LDER
GERENTE
-Duplica
-Complica
-Reacciona
-Se maneja en situacin
estable
-Planifica
-Refina
-Aplica la ciencia
-Examina el desempeo
-Es ms cortoplacista
-Tiene subalternos
-Tendencia la formalismo
burocrtico
-Poder basado en la autoridad

LDER
-Crea
-Simplifica
-Analiza
-Maneja en estado de crisis
-Replantea
-Revoluciona
-Aplica el arte
-Busca y desarrolla el
potencial humano
-Es visionario
-Tiene seguidores
-Tendencia al caos organizado
-Poder basado en la persuasin

LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA


FACTORES

GERENTE

-Responsabilidad:
-Riesgo:
-Tendencia :
-Tareas :

Acepta
Moderados
Espritu burocrtico
Cmodas fciles

-Subordinados:
-Directivas:
-Metas:
-Clima:
-Resultados:

Empleados
Sigue las de arriba
Modestas
Aceptable
Eficiencia

-Conflictos:
-Valores:

Apaciguador
Acepta como son

GERENTE LDER
Busca
Mayores
Espritu empresarial
Busca oportunidades ms
exigentes
Miembros del equipo
Futuristas.Se anticipa
Exigentes para el mismo
Dinmico:agradable
Eficacia,cambios,
innovaciones
Provocador desafiante
Crea y afirma

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

Objetivo

Poder

LIDERAZGO

Estilo

Seguidores

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO


OBJETIVO
Constituye el elemento clave de cualquier actividad como la
Administracin de Empresas y la Gestin Pblica . Un lder debe
tener bien claro tanto los objetivos institucionales as como aquellos
referidos a la satisfaccin de los intereses individuales.
Slo as podr lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de la
institucin en su conjunto.
PODER
El poder se puede ejercer de 5 formas:

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO


ESTILO

Consiste en las distintas conductas que manifiesta el lder en


ejercicio de sus poder para integrar intereses y lograr los
objetivos.
LIDERAZGO
SEGUIDORES
Objetivo

Poder

La esencia del liderazgo


es laSeguidores
adhesin, subordinacin, el
Estilo
seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo.

TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO


TEORA

SUSTEN
TO

AUTOR

Heredita
rio

Adiestra
miento

Rasgos

Roles

Uso de
Autoridad

Situacio
nal

Transfor
macional

El lder
nace

El lder se
hace

Los lderes
tienen
rasgos
especia_
les

Los
lderes
asumen
roles
especia_
les

Participa_
cin de los
subalter_
nos

Depen_
de del
lder la
tarea y
los
subal_
ternos

Megahabilidades
del lder

Carlyle
Stodgill
Khon

Lewin
Lippitt
White

Tannenbaum
Schmidt

Helsey
Blanchard
Vroom

Burns
Bass

RASGOS(Carlyle,Stodgill y Khon)
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.
9.
10.

ROLES (Lewin,Lippitt y White)

Tienden a ser los mejores y


brillantes.
Poseen una elevada moral.

1.

Manifiestan mejor adaptacin en las


distintas pruebas de personalidad.
Tienden a dar y pedir ms
informacin.
Superan a los dems en inteligencia,
conocimiento,
confiabilidad
y
responsabilidad.
Evidencia una productividad elevada.

3.

Posee popularidad y empata.


Amplio conocimiento de su actividad.
Amplio sentido de justicia.
Conocimiento y confianza en s mismo

7.

2.

4.
5.

6.

8.
9.
10.

Aconseja, orienta y capacita a los


subordinados.
Se comunica eficazmente con los
subordinados.
Da a conocer a los subordinados lo
que espera de ellos.
Fija altas normas de comportamiento.
Conoce a sus subordinados y sus
capacidades.
Conoce el estado de la moral y
procura mantenerla alta.
Comparte la toma de decisiones.
Desea y procura introducir cambios .
Informa sobre la situacin real.
Expresa satisfaccin por un buen
trabajo.

TEORA DEL USO DE LA AUTORIDAD


Continuo de Estndares de Liderazgo (Robert Tannembaum y Warren
H. Schmidt )
Liderazgo centralizado

Liderazgo centralizado

en los subordinados

en el jefe
Ejercicio de autoridad
por el administrador

El
administra
-dor toma
la
decisin y
comunica

El
Administra
-dor
vende su
decisin

El
Administrador
presenta
sus ideas y
abre
la
discusin

rea de libertad de
los subordinados
El
Administrador
presenta
una
decisin
tentativa
sujeta
de
modificaci
n

El
Administrador
presenta
el
problema
, recibe
sugerencias
y
toma su
decisin

El
Administrador
define los
lmites y
pide al
grupo
que tome
una
decisin

El Administrador
permite que
los
subordinados
funcionen
dentro de
los lmites
definidos
por el
superior.

ESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LA


AUTORIDAD
(Ralph White y Ronald Lippitt)

Autoridad Personal

Autocrtico

Democrtico

Permisivo
Participacin grupo

ESTILOS DEL LIDERAZGO


AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL (LAISSEZFAIRE)

Slo

el lder fija las Las directrices son Libertad completa para


directrices,
sin debatidas y decididas por las decisiones grupales o
participacin del grupo.
el grupo, estimulado y individuales,
con
asistido por el lder.
participacin mnima del
lder.
El

lder determina las


acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas, una a una; en la
medida en que se hacen
necesarias y de modo
imprevisible
para
el
grupo.

El

propio grupo esboza


las acciones y tcnicas
para alcanzar el objetivo,
solicitando
consejo
tcnico al lder cuando es
necesario; este sugiere
dos o ms alternativas
para que el grupo escoja.
Las
tareas
ganan
perspectivas con los
debates.

La

participacin del
lder en el debate es
limitada, presentando slo
algunos materiales al
grupo; aclarando que
podra
proveer
informacin, desde que la
soliciten.

ESTILOS DEL LIDERAZGO


AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL (LAISSEZFAIRE)

El

lder determina cul


es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es
su
compaero
de
trabajo.

La

divisin de las tareas


queda a criterio del grupo
y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.

Tanto

El

El

El

lder es dominador y
personal en los elogios
y en las crticas al
trabajo
de
cada
miembro.

lder busca ser un


miembro normal del
grupo, en espritu, sin
encargarse mucho de las
tareas. El lder es
objetivo y se limita a
los hechos en sus
crticas y elogios.

la divisin de las
tareas, como la eleccin
de compaeros, queda
totalmente a cargo del
grupo. Absoluta falta de
participacin del lder.
lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. El lder
solamente
hace
comentarios irregulares
sobre las actividades de
los miembros cuando se
le pregunta.

NFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO


(Keith Davis)

Autocrtico

Democrtico

Lder

Lder

Subordi
nados

Subordi
nados

Liberal
Lder

Subordi
nados

TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Participativo

alto

Persuasivo

tarea
relacin

tarea
relacin

Relacin
Delegatorio

bajo

tarea

relacin
bajo

Madurez
(curva)

Informativo

tarea

tarea

relacin
alto
Inmadurez

Seguidores

TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
a.de

El Informativo.- Aplicable cuando el subordinado est en proceso


aprendizaje (inmaduro) considera una baja relacin pero una gran
orientacin a la tarea.
b.El Persuasivo.- Cuando el subordinado es ms competente (un
tanto ms duro) se concede mayor importancia tanto a la relacin como
a la
tarea.
c.El Participativo.- Cuando el subordinado ha logrado un mayor
grado de
madurez la orientacin o nfasis a la tarea es un tanto
ms baja (se asume que ellos solos pueden trabajar) y ms bien se

TEORA CONTINGENCIAL
(Vctor Vroom)
Vctor Vroom plantea cinco posibles estilos de liderazgo:
*
Autcrata I.- Cuando el lder toma solo la decisin con la
informacin
que posee en el momento.
*
Autcrata II.- Cuando el lder solicita informacin de los
subalternos y el toma decisin.
*
Consultivo I.- El lder comparte informacin y solicita sugerencias
a los subordinados de manera individual y luego toma decisin.
*
Consultivo II.- El lder comparte informacin, analiza alternativas

TEORA TRANSFORMACIONAL
(Gerald Burns y Bernard Bass)
Gerald Burns y Bernard Bass establecen habilidades que probablemente
conduzcan al xito en cualquier sociedad:
*
puede
*
desee.
*

Confianza.- Al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se


para inspirar confianza en los dems.
Motivacin.- No basta ser capaz, sino querer hacer lo que se
Iniciativa.- Para dar inicio a la accin, anticiparse a los dems.

LDERES CON INTELIGENCIA


EMOCIONAL
Afirma Goleman que:
El signo ms patente del lder resonante es el
optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados
Los lderes emocionalmente inteligentes
despiertan de manera natural la resonancia. Y
su pasin y entusiasmo reverberan en todo el
grupo.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las
emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos, depende de su grado de inteligencia
emocional.
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan
en sus equipos cierto grado de bienestar que les
lleva a compartir ideas, aprender los unos de los
otros, asumir decisiones grupales y permitir, en
suma, que las cosas funcionen.

ESTILOS DE LDERAZGO
Coercitivo
Modus
operandi

Competenci
as de
Inteligencia
emocional

Daniel Goleman

Directivo

Afiliativo

Democrtico

Marcapaso

Coaching

Moviliza a
Obediencia las
personas
inmediata
hacia la
visin

Crea
armona y
construye

Consigue el
consenso a
travs dela
participacin

Determina
altos

Desarrolla
a las
personas

Colaboracin
liderazgo de
equipos,
comunicacin

Conciente,
orientado
al logro,
iniciativa

Demanda

Orientado
al logro,
iniciativa,
autocontrol

Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador
del cambio

soportes
emocional
es
Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador del
cambio

Estndare
s de
desempeo

Desarrolla
a otros,
empata,
autoconocimiento

LIDERAZGO DE 360
Su Jefe
Los colegas de
su jefe
Sus colegas o
compaeros
Los
subordinados a
sus colegas
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

Los colegas de
su jefe

LIDER DE
360

Sus subordinados

Sus colegas o
compaeros
Los subordinados
a sus colegas

LIDERAZGO DE 360
Se puede aprender a desarrollar una influencia de liderazgo desde
cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lider de 360
Convertirse en un lider de 360 est al alcance de cualquiera que
posea las habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y
quiera esforzarse en lograrlo

Para ello, primero se tiene que estar seguro de no estar ligado a


ninguno de los siete mitos comunes de la gente que dirige en la zona
intermedia de una organizacin. Cules son esos 7 mitos?

FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

LIDERAZGO DE 360
1.- El Mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima
2.- El Mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir
3.- El Mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me seguira
4.- El Mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr el control
5.- El Mito de la libertad: cuando llegue a la cima, no tendr mas limites
6.- El Mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima
7.- El Mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima entonces no tratar de
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
dirigir

PERFIL DEL LDER DE EXCELENCIA


Sencillez
Humildad
Espritu de logro

Sinceridad, JusticiaLealtad

Optimismo
Iniciativa
Sentido comn
Pasin por la Calidad

Conocimientos
Tcnicos

Conocimientos
Administrativos

EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE


LIDERAZGO
(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E
S
T
I
L
O

1. AUTOCRTICO
DEMOCRTICO
AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
CONSULTIVO
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
PATERNALISTA
5. PERMISIVOPERMISIVO

AUTOCRTICO

EL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIBUYE LAS TAREAS EN FORMA


DETALLADA. OCULTA LAS METAS GLOBALES PARA EVITAR LA OPOSICIN.
SE HACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y SANCIONES.
PUEDE SER APROPIADO CUANDO:
1.
LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS
2.
CUANDO SE REQUIERE ACCIN DISCIPLINARIA, ES MUY
EFECTIVO.
3.
CUANDO UN GRUPO DE TRABAJADORES E VUELVE PEREZOSO,
LE SACUDE RPIDAMENTE.
4.
CUANDO NO HAY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES,
EN UNA EMERGENCIA, PARA OBTENER RESULTADOS

PATERNALISTA

EL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE BONDADOSO O


HERMANO MAYOR. TODAS LAS METAS SE ESCOGEN SIN HABLAR
CON LOS SUBORDINADOS, QUIENES SE HACEN TOTALMENTE
DEPENDIENTES DEL JEFE .
ES APROPIADO CUANDO:
1.
2.
3.

EL GERENTE PRESIENTE QUE LOS TRABAJADORES LE VAN


A HACER UNA EXIGENCIACUANDO LOS EJECUTIVOS INTERMEDIOS SON DBILES E
INCOMPETENTES.
CUANDO LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS,

CONSULTIVO

EL GERENTE SE RESERVA EL DERECHO Y LA RESPONSABILIDAD


DE TOMAR LAS DECISIONES FINALES, PERO PIDE A LOS
SUBORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS.
ES APROPIADA CUANDO:
1.
LOS TRABAJADORES SON MUY MADUROS E
INDEPENDIENTES.
2.
LOS SUBORDINADOS TRABAJAN BIEN COMO UN EQUIPO
DE INDIVIDUOS QUE COOPERAN ENTRE SI.
3.
EL GRUPO EST BIEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO.

DEMOCRTICO
AL GERENTE LE PREOCUPA PRINCIPALMENTE EL PUNTO DE VISTA DEL
SUBORDINADO. EN LAS REUNIONES ES EL MODERADOR Y FOMENTA LA
DISCUSIN Y LA CREATIVIDAD, Y ACEPTA LAS DECISIONES DEL GRUPO.
ES VENTAJOSO CUANDO:
1.
PUEDE GENERAR UNA ENORME PARTICIPACIN Y
COMPROMISO DE UN EQUIPO DE TRABAJO MUY
PEQUEO.
2.
CUANDO LOS SUBORDINADOS LES GUSTA TRABAJAR EN
EQUIPO.
3.
CUANDO HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA QUE TODOS LOS
TRABAJADORES HABLEN ANTES DE TOMAR LA DECISIN.
SUS DESVENTAJAS SON:

PERMISIVO
EL GERENTE PERMITE QUE LOS TRABAJADORES EXPERIMENTADOS
CONTROLEN SU PROPIO TRABAJO.
ES APROPIADO CUANDO:
1.
LA ESENCIA DEL TRABAJO GUA A LOS TRABAJADORES MS
QUE
CUALQUIER DIRECTIVA DE LA GERENCIA.
2.
LOS TRABAJADORES SON VERDADEROS EXPERTOS EN EL
CAMPO DE SU ESPECIALIDAD.
3.
LOS TRABAJADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES

UTILICE APROPIADAMENTE LOS


ESTILOS GERENCIALES
DESCRITOS Y SE CONVERTIR
EN UN GERENTE LDER DE
EXCELENCIA.

EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE


LIDERAZGO
(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E
S
T
I
L
O

1. AUTOCRTICO
DEMOCRTICO
AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
CONSULTIVO
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
PATERNALISTA
5. PERMISIVOPERMISIVO

CONFIANZA EN EL LIDER
La confianza se define como la creencia en la integridad,
moralidad y capacidad de un lder. La investigacin
ha identificado cinco dimensiones como elementos
constitutivos de la confianza:
1. Integridad: honestidad y veracidad
2. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas y
de relaciones personales
3. Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio
para manejar situaciones
4. Lealtad: disposicin de proteger a una persona y
evitar que haga un mal papel
5. Franqueza: disposicin de compartir libremente
ideas e informacin

MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA


1.

2.

3.

Practique la franqueza: La franqueza conduce a la


confianza y la fiabilidad. Mantenga informada a la
gente, que los criterios de toma de decisiones sean
claros, explique las razones de sus decisiones, sea
sincero al hablar de problemas y divulgue toda
informacin pertinente.
Sea justo: Antes de tomar decisiones o proceder a la
accin, objetividad y justicia, tenga objetividad e
imparcialidad al realizar sus evaluaciones y preste
atencin a las percepciones de la equidad en la
distribucin de recompensas
Exprese sus sentimientos: Los lderes que solo
expresan hechos concretos proyectan una imagen
fra, distante e indiferente. Si usted comparte sus
sentimientos, otras personas le vern como una
persona real y humana. Sabrn quien es usted y le
tendrn mayor respeto.

MANERAS DE DESARROLLAR LA
CONFIANZA
4. Diga la verdad: El lder debe ser percibido como una persona que
dice la verdad. La gente, en general, es ms tolerante cuando se le
dice algo negativo que cuando descubren que su lder les ha mentido.
5. Demuestre consistencia: La personas quieren que las cosas sean
previsibles. La desconfianza proviene de no saber que se puede
esperar en una situacin dada.
6. Cumpla sus promesas: La confianza requiere que la gente crea
que usted es una persona fiable. Cumpla su palabra. Cada promesa
que haga deber ser una promesa cumplida.
7. Mantenga la confidenciabilidad: Confiamos en las personas que
son discretas y en las cuales podemos confiar. Si alguien le revela
algo confidencial, es preciso que sienta la certidumbre de que no lo
divulgar a otras personas ni traicionar su confianza.
8. Demuestre su competencia: Gnese la admiracin y el respeto de
los dems, demostrando su capacidad tcnica y profesional. Preste
atencin al desarrollo y la prctica de la comunicacin eficaz, la
negociacin y otras habilidades en materia de relaciones personales.

EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo de trabajo: Grupos formales constituidos por individuos
interdependientes que son responsables del logro de una meta.

Categoras de equipos
Propsito
Estructura
Desarrollo

de productos
Resolucin de problemas
Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional deseado

Supervisado
Autoadministrado(autnomo)

Miembros

Duracin

Funcional

Permanente

Multidisciplinario

Temporal

EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo funcional: Aquel constituido por un gerente y sus
subordinados procedentes de un rea funcional en
particular.
Equipo autodirigido o autoadministrado: equipo de
trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de
todo un proceso de trabajo o segmento d l, mediante el
cual se provee un producto o servicio a un cliente externo
o interno.

Equipo multidisciplinario: equipo en el cual individuos


que son expertos en diferentes especialidades o funciones
trabajan juntos en varias tareas de la organizacin

POR QU USAR EQUIPOS DE


TRABAJO
Permite que la
Gerencia piense
estratgicamente

Crea un espritu
corporativo

Equipo de
trabajo
Incrementa la
flexibilidad

Se incrementa el
rendimiento
Se aprovecha la
diversidad de
la fuerza de
trabajo

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES


Compromiso
unificado
Buena
comunicacin

Metas claras

Habilidades
pertinentes

EQUIPO
EFICAZ

Confianza
mutua

Habilidades de
negociacin

Liderazgo
apropiado

Apoyo interno

Apoyo externo

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Ventajas
Aportan

informacin ms

completa
Generan ms alternativas
Facilitan la aceptacin de una
solucin
Acrecientan la legitimidad

Desventajas
Requieren

ms tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al
grupo
Ambigedad en la
responsabilidad

Pensamiento de grupo: Fenmeno por el cual los miembros del


grupo reprimen sus diferencias de opinin para aparentar que estn
de acuerdo con sus compaeros

SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA


CONFIANZA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
1.Comunquese: Mantenga informados a los miembros del equipo y
a los subordinados, explicando sus decisiones y polticas y
procurando retroalimentacin.
2.Brinde apoyo: Mantngase disponible y accesible. Estimule y
apoye las ideas de los miembros del equipo.
3. Sea respetuoso: Delegue autoridad real a los miembros del
equipo y escuche sus ideas.
4. Acte con justicia: Conceda el crdito a quien lo merezca, sea
objetivo e imparcial en las evaluaciones desempeo y mustrese
generoso al elogiar a logros
5. Sea previsible: Procure ser consistente en sus asuntos diarios.
Cumpla siempre sus promesas .
6. Demuestre competencia: Cultive la admiracin y respeto de los
miembros del equipo, demostrando su habilidad tcnica y
profesional y un buen sentido de los negocios.

HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES


PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Formular

las peguntas apropiadas para propiciar las


ideas y estimular la discusin
Escuchar con inters las ideas e inquietudes de los
miembros
Dirigir las discusiones del grupo procurando alentar la
participacin de los miembros ms tmidos del equipo.
Establecer un clima informal y no amenazador, para que
los miembros se sientan en libertad de expresar con
franqueza sus pensamientos.
Aplicar el mtodo de consenso para tomar decisiones
sobre las cuestiones clave que afectan el equipo
Hacer que los miembros del equipo participen en la
determinacin de las metas.

HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES


PARA ADMINISTRAR EQUIPOS
Implementar guas para las reuniones
a fin de minimizar la prdida de tiempo
cada vez que el grupo se rene.
Fomentar el respeto por los dems
para que cada uno de los miembros sepa
que sus aportaciones son apreciadas
Identificar y atender de inmediato
cualquier forma de comportamiento
disfuncional.
Festejar el logro de cada meta y
cualquier otra realizacin del equipo.
Aplicar
el
reconocimiento,
la
asignacin de tareas y otras tcnicas
para motivar a los miembros del equipo.

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