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RECRUTAMENTO, SELEO E

TREINAMENTO DA FORA DE
VENDAS
Prof. Edson Wagner Strasinski
65 8133 6903
adm.edsonwagner@hotmail.com
Edson Wagner

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Breve Currculo
Administrador,
Ps Graduado em Gesto

Empresarial (FIA/FEA/USP) e
Gesto de Pessoas nas
Organizaes (UNIC-Cuiab),
Docente desde 2001 (atuando
nas Faculdades Afirmativo,
ICEC, UNIC e FAIPE)Graduao
Atua na Ps Graduao das
Instituies EDUCARE, UNIC e
FAIPE.
Atual Coordenador do Curso de
Administrao da FAIPE.

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Nosso Acordo de Trabalho


Definio do nosso horrio de trabalho
Cumprir o horrio
Respeito e urbanidade com os colegas
Clima de participao e colaborao (aprendizagem)
Excees sero tratadas como tal
Avaliao a ultima atividade do domingo
Recursos pedaggicos> Roteiro de Ensino, Vdeos,

Textos e apresentaes
Hoje: Administrao da fora de vendas
Amanh: Recrutamento e Seleo da Fora de Vendas

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A - A INTERAO ENTRE
PESSOAS E
ORGANIZAES
1. As organizaes
2. As pessoas
3. As pessoas e as organizaes

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1.As Organizaes
Conceito: um sistema de atividades conscientemente

coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao


entre elas essencial para a existncia da organizao.
Uma organizao somente existe quando h pessoas
capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a
contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um
objetivo comum.

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Complexidade nas organizaes


H uma enorme variedade de organizaes (industriais,

comerciais e de prestao de servios) e so distintas


dos grupos e sociedades em termos de complexidade
estrutural. Essa complexidade distingue a organizao e
pode ser diferenciada verticalmente e horizontalmente.
A empresa conforme a diviso do trabalho aumenta a sua
complexidade horizontal, e a medida que necessita de
um melhor controle e regularizao aumenta sua
complexidade vertical.

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Complexidade nas organizaes


O organograma o nome dado a essa complexa estrutura.
Ainda dentro dessa linha de complexidade, podemos

caracterizar a organizao como:


a)

Anonimato = nfase nas tarefas e operaes e no sobre as pessoas.


importante que a operao seja executada, no importa como;
b) Rotinas padronizadas = Operacionalizar procedimentos e canais de
comunicao;
c) Estruturais Personalizadas e no oficiais = Constitui a organizao
informal, e funcionam em paralelo com a formal;
d) Tendncia a especializao e a proliferao de funes = Separa as
linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou
tcnica;
e) Tamanho = O porte um elemento final e intrnseco s grandes
organizaes, pois decorre do nmero de participantes e de rgos que
formam sua estrutura organizacional.

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As diferentes eras da organizao

No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por

trs fases distintas:


a)

Industrializao Clssica (1900/1950) = Revoluo industrial,


departamentalizao, modelo burocrtico, estabelecimento de
regras e padres, pessoas e mquinas como insumos industriais;
b) Industrializao Neoclssica (1950/1990) = Mudanas mais
intensas, maiores transaes comerciais, competio entre
empresas, maior nfase nas relaes humanas, maior flexibilidade
na estrutura organizacional;
c) Era da Informao (1990/ ) = Fase das mudanas,
transformao mundial, tecnologia renovvel, globalizao. Os
processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que
os rgos que constituem a organizao.

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Capital Intelectual das Organizaes


O capital humano constitudo das pessoas que fazem

parte de uma organizao. Capital humano significa


talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos.
Mais do que isso, capital humano significa capital
intelectual. Um capital invisvel composto de ativos
intangveis.
A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com
ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um
fenmeno inesperado: o valor de mercado das
organizaes no depende mais apenas do seu valor
patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital
intelectual.

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Na Era da Informao o conhecimento est se


transformando no recurso organizacional mais
importante das empresas
a)

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Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa.


b) Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos.
c) Organizao voltada para processos e no por funes especializadas
e isoladas.
d) Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel,
encant-lo.
e) Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
f) Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
g) Necessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas, a empresa e
ao cliente.
h) Criao de condies para uma administrao participativa e baseada
em equipes.
i) Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade.
j) Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios.
k) Busca da inovao e da criatividade.

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A Classificao dos Ativos Intangveis


As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu

sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:


a)

Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes precisam oferecer um trabalho desafiante


que agregue continuamente novas experincias e novos conhecimentos s pessoas.

b)

O conhecimento proporcionado pelos funcionrios e incrementado pelas empresas constitui a riqueza


mais importante das organizaes.

c)

As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e


motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente.

d)

Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da


organizao. O xito da organizao depende deles.

e)

As organizaes esto se transformando rapidamente em organizaes de aprendizagem para


poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos.

f)

Para serem bem sucedidas na Era da Informao, as organizaes esto adotando a perspectiva do
conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. uma questo de sobrevivncia e de
competitividade. Na verdade, o capital intelectual e no mais o capital financeiro quem determina o valor
de mercado de uma organizao.

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2.Pessoas
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da

organizao.

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A complexa Natureza do Homem


Para compreender o comportamento das pessoas

necessrio entender que elas vivem e se comportam em


um campo psicolgico e que procuram reduzir suas
dissonncias (desvios) em relao ao seu ambiente.
Alm disso, o estudo do comportamento humano deve
considerar a complexa natureza do homem, que um ser
transacional (recebe estmulos do meio ambiente e reage
a ele), voltado para objetivos e atuando como um sistema
aberto.

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A Motivao Humana
Veja a seguir o clico motivacional e o relacionamento

entre os mtodos de Maslow e Herzberg.

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Clima Organizacional
As reaes estabelecidas pelos indivduos com relao a motivao

determina o termo chamado de clima organizacional, esse termo


refere-se especificamente s propriedades motivacionais do
ambiente da organizao.
Em resumo o clima organizacional influncia o estado motivacional
das pessoas e por ele influenciado.
Para finalizarmos, verificamos que o comportamento humano nas
organizaes, importante porque apresenta algumas
caractersticas como:

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3.As Pessoas e as organizaes


A interao entre indivduo e a organizao no um problema

recente, as primeira preocupaes surgiram na Grcia, criaram


um impacto na revoluo industrial, e foram abordadas com
maior nfase na dcada de trinta com a abordagem
humanstica (centrada no homem e no grupo social).
As pessoas desejam ultrapassar suas limitaes individuais, e

por tanto agrupam-se para alcanar objetivos comuns. A


medida que essas organizaes so bem sucedidas, elas
sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de
atividade, que tero de ser supridas com um novo grupo de
pessoas. Essas pessoas possuem objetivos individuais que
diferem dos objetivos organizacionais at ento institudos.

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Ateno:

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Um relacionamento de conflito:
O indivduo versus organizao nem sempre um

relacionamento cooperativo e satisfatrio, muitas vezes


pode ser tenso e conflitivo. Cabe a alta administrao
criar meios para buscar a interao. O princpio da
reciprocidade importante, pois determina o que cada
um deve realizar em relao ao outro, e formalizado por
contrato formal (cargo, atividade, horrio e estrutura) e
Psicolgico (novos relacionamentos, expectativas entre a
organizao e o indivduo).
As relaes de intercmbio que determinam o sucesso
dessa unio, e no se limitam apenas a recursos
materiais, como podemos ver a seguir;

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O equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos


oferecidos e as contribuies como retorno a organizao.

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B. SISTEMA DE ADMINISTRAO DE RECURSOS


HUMANOS

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Os Estilos de Administrao de Recursos Humanos

A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor


McGregor distingue duas concepes opostas da

administrao baseadas em pressuposies a respeito


da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna
(Teoria Y).

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A Teoria X e a Teoria Y de Mcgregor


TEORIA X: baseia-se em concepes incorretas sobre
a natureza humana. Predominou durante dcadas no
passado. Sob essa tica o homem:

motivado por incentivos econmicos;


ser passivo que precisa ser administrado e controlado;
tem emoes irracionais que no deve interferir
no auto
interesse do indivduo;
suas emoes devem ser controladas ou neutralizadas;
preguioso e deve ser estimulado por incentivos
externos;
tem objetivos que ser opem aos objetivos da
organizao;
incapaz de autocontrole e autodisciplina;
evita o trabalho por ser indolente por natureza;
no tem ambio;
no gosta de responsabilidades;
resiste modificaes por apegar-se segurana.

Com essas concepes, administrar passa a ser:

dirigir os esforos das pessoas;

controlar as aes dos indivduos;

modificar o comportamento das pessoas;

enfrentar a resistncias das pessoas;

persuadir, recompensar, punir, coagir, controlar as


pessoas.

TEORIA Y: baseia-se em um conjunto de suposies da


teoria da motivao humana: a aplicao do esforo fsico ou
mental no trabalho to natural quanto jogar ou descansar;

homem mdio no tem desprazer


em trabalhar;
trabalho fonte de satisfao;
homem deve exercitar o
autocontrole e a auto direo;
confiar objetivos premiar;
homem procura
responsabilidade;
homem mdio aplica altos graus de
imaginao e criatividade em seu
trabalho;
as potencialidades intelectuais do
homem so utilizadas parcialmente;
homem no passivo e nem
contrrio aos objetivos da organizao;

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A Teoria Y
A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo

e democrtico baseado em valores humanos e com as


ideias renovadoras:
descentralizao e delegao (satisfao das
necessidades mais elevadas auto realizao pessoal);
ampliao do cargo e maior significao do trabalho
(satisfao das necessidades sociais e de estima);
participao e administrao consultiva (satisfao
das necessidades sociais e de estima)- ouvir as pessoas
e deixar que participem das decises;
auto avaliao de desempenho (satisfao das
necessidades de auto realizao e estima).

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Os Sistemas de Administrao das Organizaes


(Likert)

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A moderna administrao de Recursos Humanos

Na verdade todo gerente um Gerente de Recursos

Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio


de analisar, entender, compreender e agir de forma
eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua
organizao.

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Subsistema de Recursos Humanos

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Fases do recrutamento

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Seleo de pessoal

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Escolha das tcnicas de seleo

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Provas de conhecimento e capacidade

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APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

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A Avaliao de Desempenho:

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MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS.

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COMPENSAO: (Remunerao)

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Desenvolvimento de Recursos Humanos

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Monitorando RecursosHumanos

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A caracterstica principal do sistema de monitorao o

controle, que tem como objetivo assegurar o bom


andamento das atividades. Tudo deve estar como foi
planejado, os objetivos preestabelecidos devem ser
executados sem falhas ou erros.
Qualquer distoro no processo tem que ser identificado.
Quando h pequenas variaes podem ser aceitas como
normais. Caso haja variaes muito grande devem ser
tratadas com cuidado para serem devidamente
corrigidas.

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Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal


O treinamento um processo educacional por meio do

qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e


atitudes para o desempenho de seus cargos. E um
processo educacional porque visa formao e
preparao das pessoas. E est voltado eminentemente
para o desempenho do cargo, seja do cargo atual seja de
um cargo futuro na empresa. Como processo
educacional, existem trs tipos de treinamento, a saber:

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Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal


Transmisso de Informaes e de Conhecimentos = O treinamento geralmente tem por contedo a
transmisso de informaes e de conhecimentos necessrios ao cargo, incluindo informaes sobre o trabalho,
sobre a empresa, sobre seus produtos ou servios, suas regras e regulamentos internos, sua estrutura
organizacional etc. Este tipo de treinamento pode ser ministrado em sala de aula. Geralmente, os empregados
recm-admitidos passam por um programa de integrao na empresa, recebendo informaes e conhecimentos
a respeito do seu novo trabalho, da empresa, dos produtos e servios, das regras e regulamentos internos etc.
Desenvolvimento de Habilidades = O treinamento tambm se destina a desenvolver certas habilidades e
destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro, na operao de mquinas de escrever ou de calcular, na
operao de microcomputadores, no preenchimento de formulrios, nos clculos, na montagem de peas, na
operao de equipamentos e mquinas industriais, na direo de veculos etc. Boa parte dessas habilidades so
motoras ou manuais e o seu desenvolvimento exige treino e prtica constantes. Geralmente, os empregados
recebem treinamento no cargo para o desenvolvimento de habilidades e destrezas nas suas tarefas. O
desenvolvimento de habilidades o tipo de treinamento mais utilizado para os esportes.
Desenvolvimento de Atitudes = o tipo de treinamento geralmente utilizado para mudana de atitudes
negativas ou inadequadas para atitudes positivas e favorveis. o caso de desenvolvimento de atitudes de
relaes humanas (para melhorar ou facilitar o relacionamento entre as pessoas), desenvolvimento de hbitos e
atitudes para com clientes ou usurios (como o caso do treinamento de vendedores, de balconistas, de
telefonistas etc.). O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se
comportar, como conduzir o processo de venda, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc. O
desenvolvimento de atitudes o tipo de treinamento mais utilizado para a educao no trnsito, para o respeito
ecologia etc.

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Em Tempo:
Ainda em termos de conceito, vale lembrar que o treinamento uma

responsabilidade de linha e uma funo de staff Isto significa, como j


vimos anteriormente, que o treinamento uma responsabilidade de cada
chefia em relao aos seus subordinados. Se um funcionrio no sabe
executar uma determinada tarefa do seu cargo, a responsabilidade pelo
seu fracasso do seu chefe.
Porm, existe na empresa um rgo de staff especializado em
treinamento que tem por funo assessorar cada chefia no treinamento
de seus subordinados. Assim, o treinamento uma funo de staff, isto
, do rgo presta dor de servios de treinamento para toda a empresa.
Cabe a cada chefe ao verificar que seus subordinados carecem de
determinado tipo de treinamento - solicitar ao rgo de treinamento que
lhes ensine determinado tipo de conhecimento, habilidade ou atitude,
quando no tiver condio de faz-lo pessoalmente. Treinar o
subordinado responsabilidade de cada chefe, em todos os nveis da
organizao.

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Fases do treinamento

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Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de

tcnicas de desenvolvimento para recursos humanos


pautadas na mudana de atitudes, e na mudana
comportamental.
Desenvolvimento Organizacional, um esforo integrado
de mudana planejada que envolve a organizao como
uma totalidade.
O DO um programa educacional a longo prazo visando
mudar comportamentos dos empregados e do corpo
gerencial.

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Caractersticas do Desenvolvimento Organizacional


(DO)

Foco sobre a organizao como um todo


Orientao sistmica
Utilizao de agentes de mudana
Enfatiza a soluo de problemas
Aprendizagem experiencial por meio da experincia
Melhoria dos processos grupais e relaes interpessoais
Fornecer retroao aos participantes
Orientao contingencial
Construir e desenvolver equipes de trabalho
Enfoque interativo

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MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS


A caracterstica principal do sistema de monitorao o

controle, que tem como objetivo assegurar o bom


andamento das atividades. Tudo deve estar como foi
planejado, os objetivos preestabelecidos devem ser
executados sem falhas ou erros.
Qualquer distoro no processo tem que ser identificado.
Quando h pequenas variaes podem ser aceitas como
normais. Caso haja variaes muito grande devem ser
tratadas com cuidado para serem devidamente
corrigidas.

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O Sistema de Controle:

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Os critrios para um controle ser eficaz:

processo deve controlar as atividades apropriadas;


processo dever ser oportuno;
processo de controle deve possuir relao favorvel
de custo/benefcio;
controle dever ser exato;
controle deve ser aceito.

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Banco de Dados e Sistema de Informaes

O banco de dados um sistema de armazenamento e

acumulao de dados devidamente codificados e


disponveis para o processamento e obteno de
informaes.

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Auditoria de Recursos Humanos


Auditoria de RH a anlise sistemtica das polticas e

prticas de pessoal e a avaliao de seu funcionamento,


tanto para correo dos desvios como para sua melhoria
contnua. A auditoria um sistema de controle e se
baseia na determinao de padres de quantidade,
qualidade, tempo e custo. Esses padres permitem a
avaliao e controle atravs da comparao do
desempenho com os resultados daquilo que se pretende
controlar.
Evitar passivo trabalhista.

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Consideraes Finais:
Administrar Pessoas requer algumas habilidades

especficas, e que devem ser priorizadas.


Para que se tenha sucesso em administrar pessoas,
preciso que se tenha muita proximidade com o seu
funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos
no mesmo barco, remando para a mesma direo, e se o
barco virar todos juntos iremos cair.
Legitimao.
Lei da situao.
Desenvolvimento de habilidades intrapessoais.
No tem receita de bolo. Exige-se bom senso!

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Para onde Caminhamos:

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AVALIAO
INSTITUCIONAL
Conheo muitos que no puderam quando deviam,
porque no quiseram quando podiam.
Franois Rabelais