Tema 4 Subsistemas de Organizacin e Informacin

4.1 La organizacin. Estructuras organizativas para la

direccin de proyectos de construccin.
4.2 Sistema de Direccin por Proyectos en empresas de
Diseo- Construccin.
4.3 Procedimientos funcionales para la Direccin por
Proyectos.
4.4 El Sistema de Informacin en proyectos de construccin.
Competencia especfica que se contribuye a formar:
capacidad de disear estructuras organizativas, representar
organigramas y procedimientos funcionales para la direccin
por proyectos en el sistema empresarial vinculado a la
Construccin

DIRECCIN por
PROYECTO

GUDIP 2

Proceso

Conjunto de acuerdos,
estrategias y
procedimientos para
interrelacionar los
recursos humanos y
conducirlos al logro de
los objetivos.

ORGANIZACION
Estructura

Grupo de recursos
humanos que conforman
una determinada
institucin con
personalidad jurdica.

Segn el Diccionario : Sociedad mercantil o

industrial fundada para emprender o llevar a
cabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia.
Segn la OIT :Empresa Industrial es toda
organizacin de propiedad pblica o privada, cuyo
objetivo fundamental es fabricar o distribuir
mercancas o proveer servicios a la colectividad o
a una parte de ella, mediante el pago de las
mismas.
Conjunto de factores coordinados, cuya funcin
es producir y cuya finalidad viene determinada por
el sistema de organizacin econmica en el que
se encuentra inmersa.

Persona o grupo de personas ( en el caso

que sea un grupo u rgano colegial) que da
vida a la empresa, que coordina, dirige y
controla el proceso productivo.

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

ANTECEDENTES :
2800 ane : Egipto: Escribas y Cdigo Hammurabi
2100-2050 ane : Mesopotamia : Tablillas con legislacin, contabilidad (entrada
y salida de animales), rdenes escritas con balances industriales.
1500 ane : Siria, Palestina :Gremios de oficios.
Siglo V : Grecia : Empresas muy pequeas.
Siglo XII : Gnova : Primeras sociedades comerciales. Comienza a
utilizarse el trmino ingeniera.
Siglo XVII : Trminos de ingeniera y arquitectura, undertaker y
entrepreneur equivalentes a empresario, predecesores de contractor
(contratista)
Siglo XVI-XVII : Teoras mercantilistas pero persiste la sociedad estamental

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA (1)

ESCUELAS

Representantes

Perodo 1890-1925 :
1. La Escuela Clsica :
a. Administracin Cientfica......................................... Taylor,Gantt, Los Gilbreth
b. Teora Clsica de la Organizacin.......................... Fayol
c. La Organizacin Burocrtica................................. Weber
Perodo 1925-1950
2. Teoras de Transicin.............................................. Mary Parker, Barnard, Sheldon
3. La Escuela de las Ciencias del Comportamiento. Elton Mayo y Roethlisberger,
Lewin, Simon

EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA (2)

ESCUELAS

Representantes

Perodo 1950-1992.
3. Otras teoras.
a. Escuela Behaviorista............................................ Maslow, McGregor, Lickert
b. Escuela del Desarrollo de la Organizacin.......Bennis,Mintzberg, Galbraith
c. Teoras Estructuralistas...................................... Talcott, Etzione
d.Escuela de las Ciencias Administrativas :
d.1 Escuela de la Teora de las Decisiones.... Economistas tericos
d.2 Escuela Matemtica.................................. Analistas de operaciones
e. Teora de Sistemas......................................... Bertalanffy, Snow
f. Teora Neoclsica........................................... Drucker; Dale
g. Teora de la Contingencia............................ Kindleberger
h. Escuela Humorstica.....................................Parkinson,Peter,Hull,Thommson
y Jay
Enfoques actuales : Perodo 19924. Direccin Estratgica...................................... Drucker, Porter

Frederick Winslow Taylor

Principios (1911) :
La determinacin del
ejecutar cada tarea.

mtodo

ptimo

de

La seleccin de los trabajadores asignndole la

responsabilidad de la tarea para la cual es ms
apto.
La educacin
trabajador.
Cooperacin
empleados.

desarrollo

ntima

entre

cientfico
dirigentes

del
y

HENRY FAYOL
Defini :
Las actividades de una empresa :

Actividades tcnicas : producir y fabricar productos.

Actividades comerciales : comprar materias primas y vender productos.
Actividades financieras : adquirir y utilizar capital.
Actividades de seguridad : proteger a los empleados y a la propiedad.
Actividades contables : control de costos, utilidades, pasivos, balances.
Actividades administrativas : planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin, control.

Las funciones de un gerente :

Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar

Principios de Fayol para la Administracin :

1. Divisin de tareas.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin.
9. La jerarqua.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (1)

$
$
$
$

Funcin de Aprovisionamiento o Compras.

Funcin de Produccin (diseo, ejecucin y

acabado del producto).

Funcin de Distribucin o Comercial.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (2)

Funcin de Gestin del Personal.

Funcin de Investigacin y Desarrollo

Tecnolgico.

Funcin Financiera
Funcin de Aprovisionamiento de Capital
Funcin de Inversin.

LA EMPRESA CONSTRUCTORA
La venta es anterior a la produccin (produccin
por encargo).
La propiedad privada y la Administracin Pblica
(El Estado) decide cundo, cmo y qu hay que
construir.
Cada obra es distinta en su forma, contenido y
ubicacin.
Amplitud de delegacin y cierta dificultad de
control por dispersin fsica de las obras.
Gran rotacin de capital y de personal.
Dependencia de la climatologa, que dificulta la
ocupacin uniforme tanto de personal como de
medios auxiliares.

FUNCIONAMIENT
O DE LA
ORGANIZACION

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Forma en que la actividades

de una organizacin se
dividen, ordenan y coordinan
ORGANIZAR :
Definicin los trabajos necesarios
Divisin del trabajo
Departamentalizacin
Coordinacin
Control

LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIN

COMPONENTE ADMINISTRATIVO
Analistas y Directivos
Directivos
pice
Lnea
Estratgico Media

Staff de
Apoyo

Tecnoestructura

NCLEO DE OPERACIONES
Operarios

NUCLEO DE OPERACIONES
Los que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos o servicios
(los operarios )

Funciones principales :

Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs .
Distribuyen los outputs.
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de inputs,
transformacin y output

APICE ESTRATEGICO

Se ocupa de que la organizacin cumpla con su

misin y satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algn poder sobre ella
(accionistas, gobierno , sindicatos, etc )

Obligaciones :
La supervisin directa
Gestin en los lmites de la organizacin
Desarrollo de la estrategia de la organizacin

LINEA MEDIA
Cumplen las mismas obligaciones que los del
pice estratgico slo que lo hacen en el
contexto de la gestin de su propia unidad
El puesto se vuelve :

ms detallado y complicado

menos abstracto

ms centrado en el flujo de trabajo

a medida que se desciende por la cadena de
autoridad.

TECNOESTRUCTURA
Disean , planifican , cambian el flujo de trabajo
de operaciones o preparan a las personas que
lo realizan pero no participan en l .
Incluye :

Analistas de estudios de trabajo : Ing. Industriales,

normalizadores, etc.

Analistas de planificacin y control : programadores,

presupuestistas, contables, etc .

Analistas de personal : personal administrativo.

STAFF DE APOYO

Proporciona apoyo
fundamentales

indirecto

Incluye :

I+D

Asesora Jurdica

Relaciones pblicas

Etc.

las

misiones

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

1. Sistema de autoridad formal
2. Sistema de flujos
3. Sistema de comunicacin informal
4. Sistema de constelaciones de trabajo
5. Sistema de procesos de decisin ad hoc

Sistema de comunicacin informal

Red de relaciones personales y sociales no

establecidas, que se producen espontneamente

1. Aceptar su existencia e inevitabilidad y entenderlas.

2. Considerar siempre los efectos posibles en estos
sistemas cuando se toman decisiones.
3. Integrar lo ms posible el sistema formal y el informal.
4. Evitar que las formales amenacen a las informales.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Conjunto de funciones y relaciones que
determinan formalmente :
misiones
cumplir

que

cada

unidad

modos de colaboracin entre ellas

ORGANIGRAMA
Representacin grfica de la
Estructura de Organizacin.

debe

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
CARACTERISTICAS
Especializacin

Divisin del trabajo

Coordinacin

Colaboracin

Formalizacin

Precisin en la
definicin de
funciones y
relaciones

ORGANIZACIN PBLICA TRADICIONAL

Especializacin media a elevada :

Compartimentacin de informacin y funciones
Unidades o individuos indispensables

Estrecha Coordinacin :
Vertical : Jerrquica
Horizontal : Comits, Comisiones, Grupos de
trabajo

Elevada Formalizacin :
Manuales de procedimientos.
Resoluciones y regulaciones de la Direccin.

FACTORES DE QUE DEPENDE LA

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN (1)

TAMAO DE LA EMPRESA
TECNOLOGIA

ENTORNO EMPRESARIAL

FACTORES DE QUE DEPENDE LA

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN (2)

CULTURA
ESTRATEGIAS
JUEGOS DE PODER

TAMAO DE LA EMPRESA

Pequeas

Riesgo de rigidez y
costo de
coordinacin

Medianas

Grandes

COSTO DE
COORDINACION

COSTO DE
AUTONOMIA

Con la
especializacin
por el
incremento de
informacin

Por el
incremento
de recursos
que se
genera

Pequeas unidades autnomas con DPO.

Modos flexibles de coordinacin : Equipos de
Proyecto

TECNOLOGIA
Inputs
Operaciones
internas
Outputs

Mecnicas : Centralizadas y Rgidas

Procesos con pocas excepciones

Estructuras

Tecnologa artesana , rutinaria

Orgnicas : Descentralizadas y Flexibles
Procesos con muchas excepciones
Tecnologa de punta, Ingeniera

ENTORNO EMPRESARIAL
Conjunto de todas las condiciones e
influencias externas
Dimensiones :
Econmicas
Tecnolgicas
Sociopolticas
Culturales

Caractersticas :
Potencial
Complejidad
Incertidumbre

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

Fu
ert
e

D
bil

ENTORNO
EMPRESARIAL

Buscar eficacia
con :
Estandarizacin :
ORGANIZACIONES
MECNICAS

Adaptabilidad :
ORGANIZACIONES
ORGANICAS

Opciones de eficacia : Visin Mecnica

Lnea jerrquica nica como principal modo de coordinacin.

Diferenciacin clara entre nivel directivo

especializacin de los roles correspondientes.

Especializacin de las tareas.

Predominio de las comunicaciones verticales.

Creencia en las reglas ideales de la organizacin clsica

(principios de Fayol).

Predominio de los procedimientos.

Homogeneizacin de los componentes para facilitar la

coordinacin (conformidad).

Estabilidad (centralizacin de la innovacin).

operativo,

Opciones de eficacia : Visin Orgnica

Multiplicidad de modos de coordinacin.
Flexibilidad de los roles operativos y funcionales.
Adecuacin de los perfiles
caractersticas del entorno.

de

capacidades

las

Predominio de la comunicaciones horizontales.

No hay reglas ideales, sino obligaciones y restricciones a
las que es necesario adaptarse lo mejor posible.
Predominio de acuerdos y convenios de trabajo.
Estimulacin de la iniciativa individual.
Movilidad (difusin de la innovacin).

NUEVO ENFOQUE

DIVERSIFICACION

Diferencias
en entorno

Divisin en
unidades y
grupos de trabajo

INTEGRACION
Complejidad
del entorno

Colaboracin de
varias unidades y
grupos de trabajo

DIVERSIFICACION

INTEGRACION

ENTORNO
EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS

Cambio de
Estrategia

Evolucin de
la estructura

Proceso de cambio :

Gradualmente

Radicalmente

Planificadamente

Relacin Dialctica
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

Fu
e rt

D
b

il

ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

INERCIA DE LAS ESTRUCTURAS

Paso de la reflexin a la accin

Rigidez del comportamiento
Dificultades de comunicacin
Juegos de poder

CULTURA

Compromiso de la Direccin con el proceso de

cambio.

Respuesta cultural especfica.

Amplia participacin en la solucin de los

problemas.

Valoracin del desempeo.

Empleo de mtodos dialcticos para solucin de

problemas no estructurados.

Visin de la lealtad y compromiso como el inters

de participar en la toma de decisiones.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS (1)

De
especializacin
funcional

En forma de Sol
Funcional simple
Funcional evolucionada

Para un solo producto

Divisional

Para un producto dominante

Diversificadas
Conglomerados, Uniones,
Asociaciones, Holdings

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS (2)

Por producto
Por Proyecto :

Matricial

Pura por Proyecto

Mixta por Proyecto - Funciones
Matricial por Proyecto - Funciones

En Red

DE LA PRIMACA DE LO FORMAL
Estructura jerrquica - funcional
Tecnoestructura mnima

Diferenciacin de la tecnoestructura
Estructura divisional

Multiplicacin de elementos
integradores Estructura Matricial
Estructura de Proyectos
Estructura en red direccin
abierta organizacin flexible
Empresa Virtual

Administracin
Cientfica 1900
(Taylor - Fayol)

Gestin
1960

Direccin
Estratgica
1980

Network
Management
1990

A LA PRIMACA DEL SURGIMIENTO DE LO ESPONTNEO

DIP - SDPP

CONSIDERA:
El Proyecto especfico.

La Empresa, orientada a Proyectos

OBJETIVOS:
Asegurar el xito del
Proyecto mediante la
direccin de sus objetivos y
de las relaciones con las
Partes interesadas.

Asegurar la supervivencia de
la Empresa mediante la DPO,
la direccin del Sistema de
Proyectos y las relaciones
Empresa-Proyecto.

BENEFICIOS DE LOS SDPP

(*)

Flexibilidad organizativa adecuada para

resolver problemas nuevos y complejos, en
plazo y dentro de presupuesto.

Delegacin de la responsabilidad
Proyecto a su Director y a su Equipo.

Visin global de las situaciones que causan

problemas y de cada Proyecto.

Procesos de solucin
enfocados por objetivos.

Desarrollo continuo de
mediante los Proyectos.

(*)Segn Heredia

de
la

del

problemas
organizacin

COSTOS DE LOS SDPP

(*)

Ajustes necesarios en las estructuras de

organizacin y de comunicacin.

Aceptacin de la complejidad, incertidumbre y

autonoma de los Proyectos.

Reconocimiento de los diferentes papeles de

la organizacin base y del personal de cada
Proyecto.

Planificacin del personal, destinos mltiples

y diversos del personal con cualificaciones
redundantes y mltiples.

Necesidad de una gran integracin.

(*)Segn Heredia

TIPOS DE ESTRUCTURAS DE
ORGANIZACIN PARA LA DIP

Monitor
Matricial
Dbil
Fuerte

Task Force o
Autnoma

ORGANIZACIN MONITOR

Organizacin ms dbil
El Director de Proyecto pertenece al
Staff de la Direccin General por lo
que depende de ella y su actividad
se limita a su posible influencia
sobre dicha Direccin. No existe
aqu un verdadero Director de
Proyecto.
Se utiliza slo para Proyectos muy
pequeos y casi monodisciplinares.

ORGANIZACIN MATRICIAL

El carcter multidisciplinar de los

Proyectos hace que para dirigirlos sea
necesario el empleo de distintas lneas
funcionales de la estructura de la
organizacin que los acomete por lo que
se producen necesariamente puntos de
interfase entre funciones, donde el
personal trabaja con dos jefes. Este cruce
produce el
esquema bsico de la
organizacin matricial.

DIRECTOR
GENERAL

ING.

CIVIL

DP

PLANIF.

MAQ.

DP

COMPRAS

COMERCIAL

SIST.
INFOR.

ADMON

ORGANIZACIN MATRICIAL. VENTAJAS

Se potencia el Proyecto al designarse a una
persona para la atencin al mismo.
Flexibilidad en la seleccin del personal.
Todos
los
Proyectos
tienen
iguales
posibilidades:
empleo de la informacin,
experiencia acumulada en la organizacin.
enfoques uniformes
intercambio continuo
El personal siempre tiene cobertura de trabajo.

ORGANIZACIN MATRICIAL. DESVENTAJAS

Se hace necesario mantener un

cuidadoso control para garantizar
el equilibrio entre la direccin
funcional y la de Proyectos tanto en
los aspectos relativos al "poder"
como en el logro de los objetivos.

ORGANIZACIN TASK FORCE.

Pequea organizacin funcional,

pero definida temporalmente para
cada uno de los Proyectos.
Depende usualmente de una
direccin general.

ORGANIZACIN TASK FORCE. VENTAJAS

Potencia absolutamente la
figura del Director de Proyecto
y de la direccin del Proyecto.
Proporciona una lnea de
autoridad completa sobre el
Proyecto.

ORGANIZACIN TASK FORCE. DESVENTAJAS

Pueden elevarse los costos incluso a niveles
prohibitivos, pues implica el empleo
simultaneo de recursos cuando se trabaja en
muchos Proyectos.
La flexibilidad del Director de Proyectos se ve
reducida cuanto ms personas le brinden
informacin.
La contratacin del personal puede tener
dificultades dado el carcter temporal del
Equipo.

EJEMPLOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
EN SDPP

CLIENTES

DIRECCION GENERAL
ASOCIACION

JUNTA
DIRECTIVA
GRUPO MK

DIREC. DE PROY
DIP-DIC

ECONOMIA
FINANZAS

RECURSOS
HUMANOS

ECOA # 36 C. LENIN
ECOI # 6 C. 5 DE SEPT.
ECOI # 12
ECOA # 32
ECOA # 37
DIR. (PM)
PROY 1
DIR. (PM)
PROY2
DIR. (PM)
PROY N

CEDIN
CEDIN
IZAJE
IZAJE ## 11
AT.HBRE#
AT.HBRE# 33
TTyy EQ.#
EQ.# 22

COMPRAS

P.IND.#
P.IND.# 33
TRANSP.#
TRANSP.# 22
AGROP.#
AGROP.# 55
S.
S.PROT.#
PROT.# 22

FUNCION

PROYECTO INTERFASE

PROYECTO

FUNCION
JUNIO
1998

EMPRESA DE INGENIERIA Y DISEO

DIRECCION

DIRECCION
DE CALIDAD

DIRECTOR DE
OPERACIONES

PM 1

INGENIERO
PRINCIPAL

DIRECCION
EJECUTIVA

DIRECCION
SERVICIOS
TECNICOS

DIRECCION
SERVICIOS
ECONOMICOS

UNIDAD
BASICA
SERVICIOS

PM N
ARQUITECTURA

CIVIL

VIALES

HIDRAULICA

ELECTRICIDAD

CORR. DEB.

MECANICA

ECON.CONS.

DIBUJO

TOPOGRAFIA

Se fundamenta en una gestin

de proyectos fuerte, dando
mayor dosis de flexibilidad,
habilidad y autocontrol para
mejorar la situacin de una
manera adecuada

PROPUESTA DE SDPP PARA DEPARTAMENTO / EDUCACION

SUPERIOR

DIRECCIN
O
JUNTA DIRECTIVA
Consejo Asesor
Factores

Personal de apoyo
o logstica

DISCIPLINA
A
PROYECTO
DOCENTE
EDUCATIVO
Ao i
PROYECTO J
INVESTIGACIN
O SERVICIO

DISCIPLINA
B

SISTEMA DE
INFORMACION
DEL PROYECTO

COMUNICACION

Proceso en el que participan dos o ms

personas quienes intercambian mensajes
que deben ser interpretados de igual
manera por el que emite y por el que recibe.

CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE COMUNICACIN

Intercambio de ideas mediante la aplicacin

de un cdigo general.

Tiende a producir un determinado comportamiento

buscado en el receptor.

Dilogo entre dos elementos.

Efecto bilateral.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIN

El comunicante o emisor.
El codificador.
El mensaje
El canal

El descodificador.
El receptor
El feed-back

BARRERAS DEL PROCESO DE COMUNICACIN

La percepcin
El conocimiento
El rol y el estatus
Los sentimientos
La personalidad
El negativismo

TIPOS DE COMUNICACION

Externas.

Internas :

Horizontal
Diagonal
Verticales :
Hacia arriba (ascendentes)
Hacia abajo (descendentes)

Formales e
Informales

ALTA DIRECCIN

Informes Peridicos de
Programacin

Indicaciones
estratgicas y
tcticas

Informes
Peridicos, de
excepcin y Final

Solicitudes
y reportes

DIRECTORES
FUNCIONALES

*1

CLIENTE

DP
DP
Instrucciones

Instrucciones
*1

Orientaciones de
trabajo

Informes de
estado, de
desarrollo y
de excepcin

PARTES
INTERESADAS

EQUIPO DE DIP
LEYENDA:

DP : Director de Proyecto
Lneas de comunicacin formales del Proyecto
Vnculos informales

LAS COMUNICACIONES en el PROYECTO

INFORMACION
RECURSO que necesita ser adecuadamente
captado, procesado y distribuido para ser
utilizado como soporte en la toma de decisiones.
El resultado de la organizacin o anlisis de
datos

Dato : Materia prima de

la informacin

Informacin :premisa
de las decisiones

Base de las tecnologas de

informacin.

BANCO O BOLSA DE DATOS

Sitio centralizado a donde va a parar toda
la informacin de la organizacin y de
donde sale a medida que cada uno la pide
y en la forma en que la precisa.

Recurso Intangible

INFORMACION

Energa de la Empresa / Proyecto

CALIDAD

OPORTUNIDAD

CANTIDAD

RELEVANCIA

RENTABILIDAD DE LA INFORMACIN (RI)

RI = Utilidad / Costo
Utilidad es funcin de :
Costo es funcin de :
$

Grado de necesidad
Oportunidad (tiempo)
Adecuacin
Exactitud
Tiempo de obtencin
ZONA DE
RENTABILIDAD

Tiempo

Relacin Costo/Utilidad de la Informacin

Utilidad
Costo

SISTEMA DE INFORMACION
Conjunto formal de procesos que, operando sobre una
coleccin de datos estructurada de acuerdo con las
necesidades de la organizacin, recopila, elabora y
distribuye la informacin necesaria para la operacin o
funcionamiento de dicha organizacin y para las
actividades de direccin y control correspondientes,
apoyando los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempear las funciones de la
organizacin, de acuerdo a su estrategia. Todo ello al
menor costo posible.
Management Information System
(MIS)

SISTEMA DE INFORMACION
Caractersticas

FLEXIBLE
MODULAR
AUTOMATIZABLE
SISTEMICO
JERARQUIZADO
COMPATIBIBLE
PERFECCIONABLE

SISTEMA DE INFORMACION
Componentes

1.- El manejo de la documentacin

2.- Las Comunicaciones

3.- La gestin de archivos

SISTEMA DE INFORMACIN
Diseo
1. Estudiar el dato: dnde se produce, cmo se capta y
cmo circula.
2. Hacer, la Matriz de Informacin :
- Tipo de informacin que se va a precisar.
- Periodicidad de la informacin.
- Medios a travs de los cuales se obtendr.
- Inputs y outputs.

SISTEMA DE INFORMACION
en un SDPP
Sistema de informacin de cada Proyecto
(SI-DIP).
Sistema de informacin de cada Programa
(SI-PROGRAMA).
Sistema de informacin del conjunto
global de Proyectos y Programas.

Por lo que
El Sistema General de Informacin de la Empresa
Sistema de Informacin de la Direccin por Proyectos
(SI-DPP)
Sistema de Informacin de la Gestin de la Empresa
(no basada en Proyectos).

Soporte informtico del SI-DPP

Sistema central donde residira :

SI de la DPP

SI de Gestin de la empresa
con Bases de Datos :

Resumen de los Proyectos y Programas

Resumen de otros aspectos no vinculados a

stos.

Red de ordenadores personales con los SI-DIP

y de Programas y sus correspondientes Bases
de Datos.

Sistema de Informacin de la Empresa

Sistema de Informacin de la DPP
Sistema de Informacin de la DIP

Sistema de Informacin del conjunto total

y Sistema de Informacin de Programa

de los Proyectos y Programas de la Empresa

Sistema de Informacin
tcnica de Proyectos

Sistema de Informacin
de Programa

Sistemas de Gestin
tcnica de Proyectos

Sistemas de Informacin
de Proyecto SI-DIP

Mdulos de Calidad
Mdulos de Seguridad
e Higiene
Mdulo de Configuracin
Mdulo de Pruebas
Mdulo de Construccin
Mdulo de valoracin de
ofertas
Otros mdulos de
Informacin y Control
tcnicos de Proyecto
Base de Datos Tcnica
de Proyectos

Sistema de Seguimiento
y Control
Mdulo EDP, EDR, EDC,
EDE
Mdulo de Programacin
bsica
Mdulo de Seguimiento
de Avance fsico
Mdulo de Seguimiento
de Costa
Mdulo de Riesgos
Mdulo de Contabilidad
de Proy. y Programas
Otros mdulos de
Informacin y Control del
Proyecto
Base de Datos de Detalles de Proyectos y
Programas

Residente en los Ordenadores Personales

(Visin de futuro)

Subsistemas de
Mdulo de
Informacin y
Gestin basados en
Mdulo de
Proyectos
I
N
T
E
R
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

Mdulo de

DE LA

Gestin de contratos de Asistencias Mdulo de ESTRUCTURA

Tcnicas y de con- Mdulo de DE ORGANIZA
tratistas
CION DE LA
Gestin de Asistencias Tcnicas

Mdulo de

no basada en Proyectos

Subsistemas de Informacin y Gestin de :

Recursos Humanos y de conoci- Mdulo de

mientos de la DPP
CADA UNIDAD
Mdulo de

Sistema de Informacin
de la Gestin

EMPRESA

Mdulo de

Mdulo de
Gestin de
Contratistas
Mdulo de
Otros subsistemas
de Informacin y Mdulo de
Gestin basados en
Mdulo de
Proyectos

I
N
T
E
R
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

Contabilidad
Proveedores
Compras
Personal
Finanzas
Facturacin

Otros subsistemas
de Informacin y
Gestin

Base de Datos de Proyectos

(de resumen y elaborados)

Base de Datos de
Gestin

Residente en los Sistemas Centrales de la Empresa

(Visin de futuro)

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN DE UNA EMPRESA

(Heredia, 1999)

SI del PROYECTO
Objetivos

Garantizar una imagen objetiva y comn para

todas las Partes Interesadas.

Lograr la mayor velocidad en el proceso de

comunicacin.

Crear una estructura de trabajo analtica

estandarizada que posibiliten una nica entrada
de datos y una facilidad en el aprendizaje y
empleo del sistema.

INFORMES DEL PROYECTO

Deben reflejar :
A.
Lo asignado.
B.
Lo realizado.
C.
Lo que queda por realizar.
D.
La previsin.
E.
El resultado previsto.
F.
La desviacin.
Pueden ser :

Informes de progreso ( Avance ).

Informes de costo.

Informes financieros.

Informes de incidencias ( Desviaciones ).

INDICE TIPO DE INFORME DE PROYECTO( Heredia) :

1- Resumen general del proyecto.
1.1- Anlisis general.
1.2- Principales decisiones adoptadas.
1.3- Previsiones generales.
1.4- Reportaje fotogrfico.
2- Anlisis por etapas del proyecto y seguimiento de objetivos.
2.1- Por etapas del proyecto.
2.11- Diseo e Ingeniera.
2.12- Compras y contrataciones.
2.13- Construccin.
2.2- Seguimiento de los objetivos del proyecto.
2.21- Los cambios existidos
2.22- Plazo.
2.23- Coste.
2.24- Calidad.
3- Previsiones para el prximo perodo.
4 - Anexos.

Tipos de Reuniones
Reuniones peridicas de seguimiento
del Proyecto
Reuniones peridicas de inters del
Equipo DIP
Reunin de arranque del Proyecto
(Procedimiento LIS .03)
Reuniones de Arranque de cada fase
del Proyecto.
Reunin de Cierre del Proyecto

Participan
DP- Partes
Interesadas
DP- Equipo DIP
DP-Partes
Interesadas
DP-Partes
Interesadas
DP-Partes
Interesadas

* Periodicidad recomendada
Semanal/mensual
Semanal/mensual
**
-

Tipo de Informe
Informe de estado
(Reporte de produccin)

Datos primarios
Mediciones reales

Etapa
*

Informe de actividades
previstas

Programacin

Const.

Frecuencia
Diaria

Se entrega a
Programacin y Control

Formato
Modelo I01

Semanal

Programacin y control

Modelo
I011

Diaria
semanal

Director de Proyecto

Modelo I02

Supervisores de
Diseo
Compras y Compras y
Contratac. contratacin

Semanal

Director de Proyecto

Modelo I03

Semanal

Director de Proyecto

Modelo I04

Const.

Supervisores de
Construccin
*
Programacin y
control y el
Director de
Proyecto
Informe Final del Proyecto Documentacin de Desactivac Director de
Proyecto
in
Proyecto
Ordenes de Cambio
Presupuesto y
El que emite
Programacin
Resumen de Ordenes de Ordenes de
Programacin y
Cambio
Cambio del
control
perodo
Informe de excepcin
Situacin ocurrida *
Equipo DIP y
Director de
Proyecto
Reportes Equipo DIP
Trabajo diario
Equipo DIP
desarrollado

Semanal

Director de Proyecto

Modelo I05

Semanal
mensual

Propiedad, Alta Direccin,

participantes directos ,
Partes Interesadas que se
consideren conveniente
Director de Proyecto

Modelo I06

Informe de Resultado de
Auditora

Resmenes de
problemas
detectados

Diseo

Director de
Proyecto

Sntesis de Problemas

Revisiones y

Diseo

Auditores

Al finalizar
Resp. Equipo Auditado
cada Auditora Alta Direccin (para
Auditoras a los Equipos
DIP)
Al finalizar las Jefe del equipo Auditor

Informe de avance fsico y Prog. Tiempo

en valor
Presupuesto
Inf. De estado
Informe de desarrollo del Desarrollo del
Diseo
Diseo
Informe de Compras y
Desarrollo de las
contratacin
compras y
Contratacin
Informe de desarrollo de
Desarrollo de la
la Construccin
Construccin
Informe Peridico del
Informe I01-5 del
Proyecto
perodo en
cuestin

Confeccionado
Supervisores de
diseo y obra
Compras y
Contratratacin
Supervisores de
diseo y obra
Compras y control
Programacin y
control

Diseo

La necesaria

Director de Proyecto e
involucrados
Semanal/mens Para incluir en I06 y I07
ual
En el
momento que
se requiera
Semanal

Modelo I07
Modelo I08

Director de Proyecto

Modelos
I081, I082,
I083
Modelo I09

Director de Proyecto

Modelo i10

Modelo
I11

Modelo

SISTEMA DE
CONTROL DEL
PROYECTO

Seguimiento , toma de datos

CONTROL

Anlisis en
tiempo til

Acciones correctoras

CONTROLES EFECTIVOS

Referirlos a objetivos concretos.

Efectuar las verificaciones tan exactamente
como sea posible.
Reconocer los errores en los momentos en
que se produzcan.
Conseguir la aprobacin y colaboracin de
aquellos a los que van dirigidos.
Informar primero los resultados a los
involucrados en los incumplimientos.
Buscar soluciones en vez de culpables lo que
no excluye la definicin de responsables y
toma de medidas con ellos.
Ser debidamente flexibles.

ERRORES MS FRECUENTES EN EL CONTROL

Gastar ms que el valor del beneficio que reportan

Demandar ms informacin de la que se puede manejar.

Mezclar en un solo paquete lo importante con lo que no

lo es.

Quedarse slo en las primeras fases.

Estimular la desinformacin :

Pedir lo que realmente no hace falta (por si acaso...)

Controlar por controlar : Como signo de poder.

Confundir control con centralizacin.

SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO

Elementos

Entradas.
Procesos.
Salidas.
Realimentacin
Comparador que contrasta
salidas con el plan original

si hay discrepancia

Ajuste.

las

SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO

Caractersticas

Marco comn de integracin del alcance, del

plazo, del costo y de la calidad : EDP.
Capacidad para seguir el progreso de los
parmetros verdaderamente significativos del
Proyecto.
Respuesta rpida.
Capacidad de prediccin del valor final.
Datos apropiados y exactos para la toma de
decisiones en cada nivel.
Capacidad para el anlisis de problemas con
visin prospectiva.
Informes de excepcin.
Evaluacin cuantitativa inmediata de soluciones
alternativas (anlisis "qu pasara si...").

SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO

Requerimientos

Planificacin completa de todo el Proyecto.

Buenas estimaciones de plazo, costo y
rendimientos.
Alcance bien definido.
Medicin puntual del progreso fsico y del
avance en costo y comparacin con lo
programado.
Replanteamiento
continuo,
peridico
y
prospectivo ante incidencias, de la estimacin
del tiempo y costo para completar el trabajo
restante.

CONTROL DE LA CONFIGURACION
Sistema de Ordenes de Cambio

OBJETIVO:
Registro de las modificaciones en la
Configuracin / alcance as como sus
efectos econmicos- costo del cambio- y
sobre el plazo y la calidad.
MEDIOS:
Ordenes de Cambio : Modelo con carcter
vinculante

Ordenes de Cambio

Datos generales del Proyecto, codificacin

para la Orden, fecha.
Identificacin del que la emite, el que debe
ejecutarla y el causante del cambio.
Descripcin y causa del cambio.
Identificacin del resto de la documentacin
que la acompaa y soporta el cambio.
Los efectos del cambio (en el plazo, costo y
calidad si tiene lugar).
Las correspondientes aprobaciones.
La distribucin de la Orden de Cambio.

CONTROL DEL PLAZO

OBJETIVO:
Conocer si se est desarrollando en fecha
el Proyecto y en caso de no ser as
proceder a los anlisis debidos para la
toma de medidas correctoras
MEDIOS:
Curvas "S planificada y real
Barras de Gantt planificada y real

CONTROL DEL COSTO

NO se realiza controlando las certificaciones
correspondientes a la ejecucin de cualquier
fase del Proyecto, sino slo y nicamente
disponiendo de estimaciones de costo
correctas y realizando los cambios mediante
un riguroso sistema de "Ordenes de Cambio",

El Control de Costos de un Proyecto es

mucho ms que la Contabilidad de sus
costos, la cual es necesaria pero no
suficiente

CONTROL DEL COSTO

OBJETIVOS:
Comparar los costos comprometidos
(reales) con los previstos y analizar las
desviaciones sobre el presupuesto de
cada partida y del total del Proyecto.
Redefinir la poltica de pagos con el fin
de obtener las condiciones ms
favorables para el Proyecto en funcin
de las previsiones del flujo de caja.
MEDIOS:
Curvas "S planificada y real
Flujos de Caja.

CONTROL DEL COSTO. Principios

Partir de una estimacin lo ms completa y realista

posible.

Identificar y tratar de controlar desde el inicio del

Proyecto las variables crticas que pueden actuar sobre
los costos (calidades, especificaciones, exigencias de
control, dimensiones, etc.)
Perseguir siempre como objetivo minimizar el costo
total mientras no se afecte la calidad y la seguridad.

Que todo el Equipo del proyecto trabaje con una

mentalidad econmica.
Evaluar las implicaciones de cualquier cambio antes de
realizarlo.
Desarrollar una buena gestin de cambios.

CAUSAS MS FRECUENTES DE LOS

SOBRECOSTOS

Baja estimacin inicial de los costos.

Cambios introducidos en el alcance del

Proyecto.

Mala gestin de los costos (confundir

contabilidad con control, desconocer que
se inicia el control de costos al empezar el
Proyecto).