Administración General II 2016

Administracin General II
Autor:
Magister Marco Antonio Delgado Mella
5 de abril de 2016
72 horas pedaggicas
Adminsitracin
General II
pgina nmero
Requisitos para el ramo:
Aprecio y bsqueda del silencio para el

cultivo de un mundo interior.
Capacidad de reflexin, de interioridad,
de cuestionamiento de la realidad en
que vive y de s.
Apertura a los dems, respeto por su
opinin.
Posibilidad de expresarse mediante las
palabras adecuadas.
Realizacin de acciones pensadas,
comprometidas, ponderadas,
personalizadas y responsables.
Saber
significa
contemplar;
el hombre sabio es el
hombre contemplativo ,
aquel que sabe,
que saborea lo que ya
conoce,
quien profundiza
y
penetra
en
las
Sus actores son:

Las
personas
que
integran
las
organizaciones:
su
comportamiento,
fortalezas, debilidades,
motivaciones,
intereses,
su
permisividad,
y
relativismo.
Nuestra
tarea es buscar la
forma de lograr su
transformacin hacia
el bien comn general.
Nuestra tarea;
desarrollar un:
Diagnstico
organizacional
este
constituye una descripcin, una explicacin
hecha por el observador del operar de una
organizacin
determinada.
Debe
dar
cuanta adecuadamente del realizar de la
organizacin, es decir, permitir que otro
observador pueda ser testigo en su
mbito de experiencia- del funcionamiento
organizacional descrito.
pgina nmero
Contenidos
contenidos
La naturaleza de las organizaciones
Estructura Organizacional
Procesos Organizacionales
Administracin por Objetivos
pgina nmero
Contenidos
contenidos
Desarrollo organizacional
Planificacin Estratgica
Control de Gestin
pgina nmero
Metodologa de trabajo: modelo de Wellman
La Naturaleza de las
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
Evaluaciones:
2 solemnes con un 30% de ponderacin: se desarrollarn a
partir de realizar los cuestionarios de los captulos 1, 2 y 3;
respectivamente
que
presenta
el
texto
Diagnstico
Organizacional, sptima edicin y Gestin Organizacional
, tercera edicin , de los captulos: I, III, IV, V, VI, VIII, IX ambos
del autor Daro Rodrguez, Ediciones UC.
Efectuar un ensayo literario basado en el texto Rebelin en la
Granja de George Orwell que de respuesta a la siguiente
pregunta qu tipo de hombre forma nuestra sociedad y cul es
el impacto que tiene su formacin en la empresa? (20%).
Taller de gestin de aplicacin de contenidos tratados en clases
(20%).
Entrega de cuestionarios con sus respuestas desarrolladas (5%).
Evaluacin por participacin en clases 5 % de ponderacin.
Evaluaciones:
10
1 solemne con un 30% de ponderacin. Contenidos:

De los cuestionario del texto Diagnstico Organizacional de
Daro Rodrguez, 10 preguntas de cada captulo, total
preguntas prueba 20.
Preguntas de materia tratada en clases.
Fecha: 29 de abril de 2016.
2 solemne con un 30% de ponderacin. Contenidos:
Del texto Gestin Organizacional, Procesos internos, de los
cuestionarios finales de cada tema , 3 preguntas por tema.
Fecha: 2 de junio 2016.
Trabajo grupal 20%: mediante hoja de trabajo desarrollo de
un cuadro de control de la gestin y planificacin estratgica
( control recuperativo) se inicia en clases 22 de junio.
Si primero haces lo que es

necesario, y luego lo que es
posible, de repente te dars
cuenta de que ests logrando lo
imposible.
San Francisco de Ass.
Organizaciones, captulo
primero.
pgina nmero
11
Unidad I
LA NATURALEZA DE LAS
ORGANIZACIONES
La Naturaleza y las Clases de Organizaciones,

captulo 2 , pagina 28, Organizaciones
estructura y procesos de Richard Hall, tercera
edicin.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
12
La organizacin
Es
una
unidad
social
coordinada
conscientemente,
compuesta por dos o ms
personas, que funciona con una
base de relativa continuidad
para lograr una meta comn o
una serie de metas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
13
Variables independientes (causas) que

influyen en la organizacin
TRABAJ
O
Control Social
Diferenciacin
Estratificacin social
14
Autoridad
Administracin
Reglas
Relaciones Sociales
Reclutamiento y avance
Estructura de incentivos
pgina nmero
primero.
15
pgina nmero
primero.
Se puede considerar a la empresa como una realidad por derecho propio,

involucrando algo ms que los individuos que la componen?
05/04/16
16
Actividades comerciales,
industriales o de negocios
Son llevadas a cabo por empresas:
Unipersonales o
Sociedades de personas.
Asociaciones de personas.
Empresas de gobierno.
Sociedades annimas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
Individual.
Socios
Estado.
Accionistas.
17
Tipos de empresas
Manufactura o productivas.
Servicios .
Escuelas y universidades.
Hospitales, iglesias, unidades
militares, supermercados, empresas
de servicios.
Tiendas al menudeo, unidades
policiales, agencias gubernamentales,
entre algunas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
18
SU SOPORTE;
EL
INDIVIDUO
Hombre
Erecto
Hombre simio bpedo 4-1,2 millones de aos atrs
Homo
Sapiens
1,5-1 millones de aos atrs. Hachas manuales de doble faz.

Hombre manual 2,2-1,6 millones de aos atrs. Herramientas de piedra.
Chozas y fogones estacionales, control del fuego

400,000-250,000 aos atrs.
pgina nmero
Homo habilis
Hombre moderno
21
pgina nmero
Los
utensilios
es la
expresin
fsica de
la
conciencia
humana,
an su
interpreta
cin es
casi
22
dnde estn?
El cerebro no es la
mente
Las ideas
Los valores y principios
Los
sueos
Los
Conocimientos
Los
gustos
preferencias
Nuestros
intereses
la moral o nuestras
practicas
Las religiones
las
ideologa
Con que pensamos y sentimos?

El cerebro posee 100 mil millones de neuronas, realizando
sinapsis, se comunican con neurotransmisores, la eficacia de la
comunicacin est en la mielinizacin.
La conciencia: realiza la comprensin de la realidad, la
integra y busca superar la fragmentacin. Su instrumento, la
mente
La mente divide, fragmenta, descompone en pequeas
partes la realidad. Mediante pensamientos, sensaciones
y emociones.
La Sinapsis es el vehculos de la comunicacin,
esta se dan en el cerebro, es decir, en el cuerpo.
Conductas racionales y emocionales, se traducen en:
Experiencias; El Hablar de nuestra experiencias nos
permite cambiar nuestra identidad y la
relacin con
los
dems. Se realiza el verdadero aprendizaje
( trabajo en equipo). Un desarrollo.
05/04/16
Administracin I
25
CUNDO GESTIONA DELIBERA

la
ansiedad
El
miedo
La Rabia
Emociones
La culpa
El
Resenti
miento
Una
salud
mental sana
o inteligencia
emocional,
ocurre al ser
conscientes de
nuestros
pensamientos,
los
sentimiento y
los
comportamien
tos por
las
cuales
se
atraviesa.
Los
celos
El amor
05/04/16
La
Envidia
La
Vergenza
La
Administracin
I
Depresi
n
El coeficiente
intelectual se refleja
en:
La capacidad verbal y
no verbal.
La memoria.
El vocabulario.
La comprensin.
La solucin de
problemas.
El razonamiento
abstracto.
La percepcin, el
procesamiento de la
informacin y las 26
capacidades visuales y
Las dimensiones del hombre

El hombre puede ser comprendido
desde
ciertas
dimensiones,
propiedades y carencias. Se sabe
adems que debe ser conducido o
guiado en su bsqueda de : sentido y
destino para orientar su vida, la
aspiracin al valor, la apertura al
futuro, la permanente bsqueda de lo
verdadero, de lo bueno, de lo esttico
y especialmente de su sentido moral.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
27

Con esta riqueza personal abordar su
quehacer existencial. Su capacidad de
reflexin frente al mundo, a si mismo, a la
sociedad y a lo absoluto; su carcter
relacional que le permite estar con los
otros, comunicarse y convivir con ellos; su
libertad limitada y condicionada, junto
a su dimensin espiritual, sostiene el
entramado humano, que genera entre
otras cosas las organizaciones.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
28
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
29
Conciencia:
Se tiene
conciencia en
algo, cuando se
ha puesto la
mirada en ello.
Tener conciencia,
es tener razn de
si mismo y de los
otros.
Es la capacidad de
entender al otro.
Son los estmulos
los que crean la
conciencia o bien es
la conciencia la que
crea
el
mundo
circundante?
Es darse cuenta de lo
que est ocurriendo
en la mente.
Conciencia y mente
La
calidad
de
nuestros contenidos
en la mente es la
calidad
del
pensamiento.
El cuerpo es una
mente densa, por
que percibe para
que la mente pueda
actuar,
ms
finamente.
Organizaciones,
captulo primero.
( pgina 238)
La realidad emerge
con mayor claridad,
cuando
hemos
mejorados los niveles
de conciencia.
La
conciencia
es
saber. Es saber que
se sabe, es un estado,
es fuente de valor,
porque reconoce lo
que soy o no soy.
pgina nmero
31
Ningn problema puede ser resuelto, si no

se cambia el nivel de conciencia que lo
engendr.
Albert Eistein
Nuestra conciencia est limitada por

nuestra identidad. Si somos unos
trabajadores
minuciosos,
nuestra
conciencia
ser
la
de
unos
trabajadores
minuciosos
y
as
sucesivamente.
32
pgina nmero
primero.
Nuestra conciencia
explica por qu
hacemos lo que
concebimos.
Se traducen en
Conducta observada
O comportamiento
actitud
valores
Organizaciones,
captulo primero.
que nos pgina

dice nmero
Rebelin en la
Granja aqu?
34
Los valores deben ser la gua en su

actuar; debe ser:
Un hombre de esperanza, que cree en los
otros y sabe esperar de los otros.
Es un hombre de futuro.
Un hombre que vive en el riesgo de la
confianza.
Un hombre paciente, generoso, fraternal,
que olvida rpido el sinsabor.
Es un hombre honesto, bueno y agradecido.
Finalmente, el que falla es el otro y debe
ser perdonado y vuelto a guiar.
Generalizaciones acerca del

comportamiento:
Los
trabajadores
felices
son
trabajadores efectivos.
Todos
los
individuos
son
ms
productivos cuando su jefe es
amistoso, da confianza y accesible.
Todo mundo quiere un trabajo
desafiante.
Usted tiene que atemorizar un poco a
la gente para que haga su trabajo.
Ser hombre es
amar la verdad y la
libertad.
QUE
BUSCAMOS?
Organizaciones,
captulo primero.
LIBERTAD
1. Para aspirar a lo
mejor.
2. Para apuntar hacia el
bien.
3. Para buscar todo lo
grande, noble y
hermoso que hay en
la vida humana.
pgina nmero
37
Un hombre o mujer fuerte es

aquel:
1.Que domina sus pasiones.
2.Que aprende de todos con
amor.
3.Que es honrado.
4.Que trata a todos con dignidad,
honrando a cada ser humano.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
38
El comportamiento en la empresa
es fruto de:
Variables que influyen en:
La productividad
El ausentismo
Con mayor edad
La rotacin
son
ms La satisfaccin en el trabajo
productivos, tienen
menos
ausentismo, y alta
satisfaccin
No existe
diferencia
significativa
entre hombres y
mujeres. El
ausentismo
aumenta en la
mujer por el
Mejores
rendimientos
generales por
parte de los
casados. Sin
embargo
los
estudios
no
son
concluyentes.
Mayor antigedad
ms productivos,
pero tiene
mayores
ausencias. Baja
rotacin, es un
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
40
Seis reglas en la conducta que

impacta en la gestin de un
gerente
Qu es necesario hacer? No imponer su

voluntad.
Concntrese, no se divida en muchas partes.
Pocos objetivos, factibles, y de corto plazo.
Nunca apueste que algo es seguro. Siempre falla.
Un
gerente
no
se
dedica
a
la
microadministracin. Delega y tiene equipos.
Un gerente no tiene hombres de confianza. Slo
producen errores, abusos, y cuotas de poder.
Una vez designado, pase a la accin. Slo la
actividad produce desarrollo cognitivo; es decir
aumenta la capacidad del hacer, el nivel de
creatividad y la inteligencia.
Taller N 1 individual
Desarrollar un ensayo que utilice
como base Rebelin en la Granja
de George Orwell que trate sobre el
tema como impacta el individuo
en las organizaciones a partir de
su conducta tica.
Pregunta rectora: Cul debera ser
la formacin del hombre de empresa?
Extensin 6 hojas tamao carta.
Se exponen las conclusiones.
Plazo y entrega jueves 28 de abril
( pueden iniciarse antes las
exposiciones).
Se remite el texto del ensayo a:
mdelgado755@yahoo.com.mx
Empresa:
El art. 3, inc. 3, Cdigo del trabajo
define
empresa
como:
toda
organizacin de medios personales,
materiales e inmateriales, ordenados
bajo una direccin, para el logro de
fines econmicos, sociales, culturales o
benficos,
dotada
de
una
individualidad legal determinada.
43
pgina nmero
primero.
Quienes integran las

organizaciones:
Personal de tipo:
Ejecutivo
Tcnico
Operativo
Toman decisiones segn el tipo de

planificacin estratgica que posee la
organizacin.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
44
Labor de los gerentes

Los gerentes obtienen cosas a travs de
otra
gente.
Toman
decisiones,
distribuyen
recursos
y
dirigen
actividades de otros para lograr metas.
Los gerentes hacen su trabajo en una
organizacin.
Las
personas
que
supervisan
las
actividades
de
otros
y
que
son
responsables del logro de las metas en
estas organizaciones son los gerentes o
administradores en organizaciones sin fines
de lucro.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
45
Henry Fayol, defini las funciones

del gerente
Si usted no sabe hacia dnde se
est dirigiendo, cualquier camino
ser
bueno,
ya
que
las
organizaciones existen para lograr
metas, alguien tiene que definir
esas metas y los medios por los
cuales
pueden
lograrse;
esa
persona es: el gerente.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
46
Funciones del Gerente

planear
Organizar
Proceso
administrativo
Dirigir
Controlar
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
47
En busca de la excelencia por Thomas

Peters y Robert Waterman, pgina 7
Henry Mintzberg, investigador en la universidad McGill
en el Canad, hizo uno de los pocos estudios serios
sobre cmo emplean su tiempo los gerentes eficaces.
Estos, generalmente, no se conceden

largos perodos de tiempo para planificar,
organizar, motivar y controlar, como la
mayora de las autoridades competentes lo
sugieren. Por el contrario: su tiempo est
fragmentado y dedican, en promedio,
nueve minutos a cada tema(1980).
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
48
Papeles de la gerencia
Como lo indica:
1.Figura decorativa.
2.Lder
3.Enlace .
Interpersonales: se requiere que

todos los gerentes realicen actividades
que son de naturaleza ceremoniosa y
simblica; las entrega de diplomas en
la ceremonia de graduacin. El papel de
lder, contratar, entrenar, motivar y
disciplinar a los empleados. De Enlace,
contactar externos que proporcionarn
informacin al gerente.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
49
Como lo indica:
1.Controlador.
2.Difusor.
3.Portavoz.
Papeles de la
gerencia
Papeles de informacin: todos lo

gerentes, en algn grado, recopilan
informacin
de
organizaciones
e
instituciones fuera de la suya. Leer revistas,
hablar con otras personas, busca conocer el
gusto del pblico.
Papeles de decisin: de emprendedores,
inician y supervisan nuevos proyectos que
mejorarn
el
rendimiento
de
la
organizacin.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
50
Como lo indica:
1.Empresario.
2.Moderador de disturbios.
3.Asignador de recursos.
4.Negociador.
Papeles de la
gerencia
Papeles de decisin:
Distribuidores
de
recursos;
los
gerentes son responsables de distribuir
los
recursos
humanos,
fsicos
y
monetarios.
De negociadores: en el cual ellos
discuten temas y negocian con otras
unidades para obtener ventajas para su
propia unidad.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
51
Distribucin de tiempo por actividad de los administradores

promedio, exitosos y eficaces.
Relaciones pblicas: socializar,
hacer poltica e interactuar con el
exterior.
Comunicacin: intercambio de
Informacin de rutina y elaboracin del
trabajo de oficina.
Administracin 52
tradicional: toma de
decisiones, planeacin y control.
Administracin de recursos humanos: motivacin,

disciplina, manejo de conflictos,
contratacin
de
Organizaciones,
captulo
primero.
personal y capacitacin.
pgina nmero
Tipo de Comportamiento
gerencial
1
2
La
intuicin,
o
Mediante el estudio
aquellos
sistemtico,
quiere
sentimientos
decir
observar
las
relaciones, tratar de
viscerales, acerca
atribuir
causas
y
de por qu hago
efectos y llegar a
lo que hago. Son
conclusiones
sentimientos
no
basndose en evidencia
necesariamente
cientfica,
esto
es,
apoyado por la
sobre
informacin
investigacin,
recopilada
bajo
pero necesario. Es
condiciones controladas
decir:
y
medibles
e
interpretadas de una
Administracin
manera rigurosa. Se
basada
en
sus
Las
intuiciones
fecundas
son
aquellas
que
se
incorporan
a
un
cuerpo
pgina
nmero
53
conoce
como:
emociones.
de saber racional y de esta manera dejan de ser intuiciones.
Administracin
Intuicin versus razn

Para Aristteles la existencia de la intuicin es un modo autnomo
de conocimiento y como la fuente suprema de verdad( es una
operacin racional e inteligente.
Para Descarte la intuicin consiste en la concepcin de un espritu
atento, tan clara y distinta que no le quede duda alguna acerca de lo
que entiende, o lo que es lo mismo, la concepcin de un espritu
sano, atento, una concepcin nacida a la luz de la sola razn y que
es tanto ms cierta cuanto ms simple que la deduccin misma.
Para Bergson la intuicin es aquel tipo de simpata intelectual por
medio de la cual uno es transportado hacia el interior de un objeto
para coincidir con lo que ste tiene de nico y, por consiguiente, de
inefable (Que no se puede explicar con palabras).
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
54
Intuicin versus razn

La razn requiere de la intuicin para crear un argumento lgico y
la construccin terica.
Algunos ejemplos: como entiendo esto abstractamente?
1.Velocidad de reaccin.
2.Ritmo de crecimiento.
3.Todo se deteriora con el tiempo.
4.El universo se est consumiendo.
5.El destino final del universo es la muerte trmica.
La intuicin ( inferencias y deducciones) permite el camino de la
bsqueda de la verdad, desde campos tericos o de sucesivas
etapas de una investigacin que pueden constituir una sucesin
convergente de errores y xitos que encaminan a la ciencia.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
55
La organizacin y el individuo
El individuo es un empleado de la organizacin.
Su trabajo es rutinario, repetido y aburrido.
Estudios revelan que el trabajo tambin puede ser
desafiante, con posibilidades de xito, permite el uso
de la creatividad, de la expresin, agradable y
esclarecedor de la mente y el espritu.
Existen estudios sobre pequeos grupos que
trabajan en organizaciones ms burocratizadas
son: ms flexibles intelectualmente, ms abiertas
a nuevas experiencias y ms autodirigidas. La
razn; stas organizaciones exigen personas ms
educadas y otorgan ms proteccin en el puesto,
mayores sueldos y labores ms complejas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
56
La organizacin y la comunidad
Las organizaciones impactan a la comunidad
mediante la conformacin de sus estructura
de poder, en sus sistemas educativos, la
burocracia administrativa sirve
a los
intereses de la elite gobernante.
Los integrantes de las organizaciones
forman partes de otras organizaciones,
mientras ms vnculos hay ms efectivas
son las relaciones con la comunidad.
En chile hoy, los ex-ministros forman parte
de los directorios de empresas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
57
Ejemplos de impacto de las

organizaciones en la sociedad,
entorno y el contexto.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
58
La organizacin y cambio social

Seleccionan a sus componentes, en EEUU, el
requisito mnimo de ingreso a las empresas es el
grado de magster, esto tiene un efecto
inmediato, ya que el sistema educativo tiene que
formar magsteres.
Cambios en la forma de realizar el trabajo,
impactan en su vida privada, al estructurar
vida del trabajador-ciudadano.
La exigencia del ingles y el manejo de las
tecnologas de la informacin, junto con
habilidades blandas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
61
La organizacin cmo agente de

cambio
Influyen en el ambiente fsico: las centrales de
abastecimiento de gas en Santiago, Pealolen, el
turismo y la catstrofe. Escuelas democrticas al
interior de ellas, sin embargo, el 60% de los alumnos
no tiene acceso a la educacin superior.
Convierten a su miembros en agentes polticos,
disciplinados y movilizables. Por ejemplo:
protegen los temas organizacionales en contra
del impacto ambiental o la seguridad de las
personas como es el caso de algunas
inmobiliarias.
Las organizaciones son conservadoras. Gobiernos
liberales, mantienen esquemas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
62
Impactos
Decisiones que se adoptan.
Las personas que la integran
y sus procesos.
El trabajo de la gerencia,
su enfoque y labor.
Variables que
influyen en la
empresa u
organizacin:
Los empleos que se generan

en su interior ( desafo
,innovacin).
La comunidad a la cual sirven
y componen.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
El impacto social y el cambio

63
que generan.
Taller N 2 individual
Desarrollar cuestionario del
Texto Diagnstico
Organizacional de Daro
Rodrguez, captulos 1, 2,3.
Extensin 3 hojas tamao carta.
Se remite el texto del
cuestionario a:
mdelgado755@yahoo.com.mx
Presentar una conclusin propia
sobre los temas tratados en el
cuestionario.
Plazo: mircoles 6 de mayo
( pueden iniciarse antes las
exposiciones).
Pero que entendamos

por organizacin o
empresa
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
65
Definicin de organizacin
Formal ( la
estructura) e
Informal
( los grupos).
Weber(1947) una relacin social

cerrada que limita la admisin de
extraos por medio de reglas hasta
donde su orden es impuesto por la
accin de individuos especficos cuya
funcin regular es esta, la de actuar
como cabeza y por lo general tienen
personal administrativo.
definicin del pasado
pgina nmero
66
Etzioni
(1964)
son
unidades
sociales( o agrupamientos humanos)
de forma deliberada para buscar
metas especficas.
Scott(1964) son colectividades que
se
han
establecido
para
la
consecucin
de
objetivos
relativamente especficos a partir
de una base ms o menos continua.
Definicin
contemporanea.
pgina nmero
67
Hall( 1996)Es una colectividad con una
frontera relativamente identificable, un
orden normativo, niveles de autoridad,
sistemas de comunicaciones y sistemas de
coordinacin
de
membresas;
esta
colectividad existe de manera continua
en un ambiente y se involucra en
actividades que se relacionan por lo general
con
un
conjunto
de
metas;
las
actividades tienen resultados para los
miembros
de
la
organizacin,
la
organizacin misma y la sociedad.
Definicin a utilizar
pgina nmero
68
Fines de las empresas

Organizacin de produccin: fabrica cosas o
servicios que la sociedad consume.
Metas polticas: asegura que la sociedad alcance las
metas que considera valiosa, genera y distribuye
poder en la sociedad.
Integrativa: cuyos propsitos son la solucin de
conflictos, la direccin de la motivaciones hacia el
logro de las expectativas institucionalizadas y
asegurarse de que las partes de la sociedad trabajen
juntas.
Mantenimiento de patrones: buscan proporcionar
continuidad social mediante actividades educativas,
culturales y expresivas.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
69
Cosas en comunes de la empresa

Metas:
tienen
existencia
y
comportamiento independiente del
comportamiento de los integrantes de
la organizacin.
Frontera organizacional: sugiere la
idea que existe algo ms all de la
organizacin; el ambiente.
Sistema de liderato: autoritario;
paternalista; consultivo y participativo.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
70
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
71
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
72
Estructura
Organizacional
La distribucin de las personas, en diferentes lneas, entre
las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en
sus relaciones.
74
pgina nmero
La naturaleza y bases de la estructura

organizacional, captulo segundo.
emergencia:
se dice que una

propiedad de un
objeto complejo
es emergente
si ni los
constituyentes
ni los
precursores del
objeto en
cuestin posee
esa propiedad.
Organizaciones,
captulo primero.
Convergencia:
nuestro mundo es un
mundo de sistemas y
los sistemas deben
ser comprendidos en
su propio nivel y,
asimismo,
como
resultantes
del
ensamblado
de
unidades
ms
pequeas y como un
constreimiento para
el comportamiento de
sus componentes.
pgina nmero
Apremio y compulsin que 75

se hace
a alguien para que ejecute algo.
Nivel: es una coleccin de cosas, que poseen cierta

propiedad en comn. Cada nivel est constituido por
combinaciones de cosas del nivel inferior. ( N (n-1)
precede al nivel N, si todo elemento de N est compuesto
por N (n-1).
A , b , c , d, i, u,
p, l, q, o, m , n ,
b, c, d, s, a, l, k,
j, h, g, f, d, s, a,
l, e, l, o, p, i, u, y,
t, r, e, s, x, z, y,
.
cuando es emergente y co
Sdoi
Dios
Dios es mi past
Organizaciones,
captulo primero.
Deben existir Vnculos o

lazos que simbolizan la
pgina nmero
76
relacin que transforma los
77
Organizaciones mecnicas versus las orgnicas.
pgina nmero
78
Marco general:
pgina nmero
79
Componentes bsicos:
Cspides estratgicas: est formada por una o varias personas,
que habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la
administracin superior de la organizacin y cuando la organizacin
est naciendo, contrata a las personas que han de llevar a cabo las
tareas bsicas de la organizacin.
Grupo operacional: est formado por las personas que realizan
las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Mando medio: si la organizacin aumenta su tamao, es posible
que se requiere de mandos intermedios entre la cspide
estratgicas y el grupo operacional. Gerencias, subgerencias,
jefaturas.
Misin: es el propsito orientador de las actividades de la organizacin y aglutinador
de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los
valores bsicos y la estrategia corporativa.
80
Componentes bsicos:
Estructura tcnica: se refiere a las actividades dedicadas al
diseo de estructura, al proceso de planificacin y al control
de gestin.
Staff de Apoyo: en este componente se agrupan las actividades
relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el
personal de la organizacin pueda realizar sus funciones sin
interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas.
Hax,A. dice la tendencia actual en las empresas es a disminuir
los mandos medios. Esto tiene como consecuencia que las
estructuras se hacen mas planas, la coordinacin en trmino de
redes, la jerarqua administrativa pierde relevancia (p. 82)
81
Al interior de una firma

podemos encontrar equipos
de trabajo que actan en
forma coordinada; pero
cmo hacemos que la
empresa sea un equipo de
trabajo en su generalidad?
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82
Equipo > organizacin
Satisfaccin de la
misin.
Equipo es un nmero de personas

que establecen una red de relaciones
entre s; con un propsito comn
de corto plazo, metas claras de
desempeo y con una propuesta por
la que se consideran responsables. El
xito del equipo radica en una
variable, que es ms importante que
su capacidad tcnica, su inteligencia
emocional.
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83
Dominios claves del grupo laboral:

su inteligencia emocional.
Para lograr un desempeo creativo y
entusiasta en la organizacin, los
individuos deben manejar cuatro
dominios:
1. Conciencia de uno mismo: esto implica
reconocer las propias emociones y el
impacto que stas tienen en el medio. Es
decir, es la capacidad de distinguir
fortalezas y debilidades, desarrollando la
confianza en uno mismo.
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84
Dominios claves del grupo laboral

2. Autogestin: involucra un autocontrol
emocional, sinceridad e integridad. Las
personas
deben
ser
capaces
de
adaptarse a los cambios que sucedan,
siendo optimistas a la nueva realidad. Es
importante visualizar logros y no
cadas.
3. Conciencia social: la empata es el
concepto central e implica entender al
otro, interesndose por las cosas que le
preocupan.
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85

4. Gestin de las relaciones: esta es la
capacidad para ejercer liderazgo y
generar
influencia
sobre
otros,
aportando al desarrollo de stos. Para
lograr ser un buen lder es importante
lograr generar vnculos positivos y es
clave asumir la presencia de conflictos y
hacerse cargo de las soluciones.
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86

Ejemplo:
Jack Welch, CEO de General Electric. Este escoga a su
personal basndose en sus conocimientos tcnicos,
pero principalmente en sus habilidades socio
emocinales.
Pare este ejecutivo era primordial contar con personas
ntegras, optimistas y creativas, que ayudaran a la
formacin de un ambiente laboral propicio para un
trabajo positivo, que redundar en xitos para toda
la compaa.
Los conocimientos tcnicos se pueden adquirir en un
diploma, sealaba, pero las habilidades emocionales
son un proceso ms complejo y que toma mucho
tiempo, la inteligencia emocional, engendra el xito.
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87
Finalmente, la empresa es
una asociacin de seres
humanos, las debilidades y
fortalezas de la firma son
las propias que poseen,
quienes las integran.
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88
Bibliografa captulo N 1
Organizaciones: estructuras, procesos
y resultados. Richard Hall, sexta
edicin,
editorial
Prentice
Hall,
pginas
149,
captulos
Los
resultados de las organizaciones y
Sobre la naturaleza y tipos de
organizacin.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
89
Elementos de un sistema de control

Entorno
Cultura organizativa
Estilo de comportamiento
Individual e interpersonal
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
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90
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
91
Unidad II
Estructura
organizacional
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
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92
Primera actividad didctica

Repaso de
los
primeros
contenidos
que
abordan
Planificaci
n
Estratgica
93
.
Una situacin real

La siguiente conversacin seala
los conflictos que se crean al
interior de las organizaciones a
causa de la especializacin entre
las subunidades. Las metas de la
unidad funcional pueden hacer a un
lado las metas globales de la firma,
de all la necesidad de generar una
adecuada estructura organizacional
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
pgina nmero
94
Quin es ms importante?
Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros
producimos
algo,
dijo
el
ejecutivo
de
produccin. Te equivocas, coment el gerente de
Investigacin y Desarrollo, Nada pasa hasta
que nosotros diseamos algo! De qu estn
hablando?, pregunt el ejecutivo de Marketing.
Nada pasa aqu hasta que nosotros vendemos
algo! Finalmente, el exasperado Gerente de
Contabilidad respondi, No importa lo que
ustedes produzcan, diseen o vendan. Nadie sabe
lo que ocurre sino hasta que nosotros registramos
los resultados!
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
pgina nmero
95
Que es una estructura

organizacional?
Divisin del trabajo y

creciente
burocratizacin
de
cada proceso.
Hall (1996)Es la distribucin a lo

largo de varias lneas, de personas
entre posiciones sociales que influyen
en las relaciones de los papeles de la
gente.
Robbins(1999)
define
cmo
se
dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo.
Estructura
Organizacional
pgina nmero
96
Capacidad de actuar
propia de los seres
vivos
y
de
sus
rganos, y de las
mquinas
o
instrumentos.
Sirven a tres
funciones:
1. Tienen
la
intencin
de
elaborar
productos organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales.
2. Se disean para minimizar, o por lo
menos regular, la influencia de las
variaciones
individuales
sobre
la
organizacin.
3. Son el ambiente donde se ejercita el
poder( fijan o determinan qu puestos
tienen poder en primer lugar), donde se
toman decisiones y donde se desarrollan
las actividades de la organizacin.
Estructura
Organizacional
pgina nmero
97
La sociedad global constituye

el
entorno
al
que
la
organizacin est adaptada;
esta
adaptacin
es
una
constante:
no
existe
organizacin
desadaptada,
porque en el mismo momento
de perder su adaptacin, la
organizacin deja de ser
viable,
desaparece
como
La Naturaleza
de las
pgina nmero
Organizaciones,
sistema
Rodrguez, p.127)
captulo(primero.
98
Preguntas claves para su diseo.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
En qu grado estn subdivididas las tareas en

trabajos separados? Rep. Especializacin del trabajo.
Con qu bases estn agrupados los trabajos? Rep.
Departamentalizacin.
A quin informan los individuos y los grupos? Rep.
Cadena de mando.
A cuntos individuos puede dirigir un gerente con
eficiencia y eficacia? Rep. Tramo de control.
En dnde yace la toma de decisiones de la
autoridad? Rep. Centralizacin y descentralizacin.
En qu grado habr normas y regulaciones que
dirijan a los empleados y a los gerentes? Rep.
Formalizacin
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
99
Elementos a considerar:
Ser humano
p. 145 del texto
Gestin Organizacional.
poder
logro
afiliacin
100
La complejidad de la estructura
Se observa al ingresar a una firma es
evidente la divisin del trabajo, los
nombres de los puestos de trabajo,
las divisiones mltiples y los niveles
jerrquicos. Los elementos de la
complejidad son tres:
1) Diferenciacin horizontal.
2) Diferenciacin vertical o jerrquica.
3) Dispersin espacial.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
101
Indicaciones para su diseo:

Autoridad de
Lnea,
representan
el poder y
relacionan
cargos
operativos.
Estructura
Organizacional.
Prevencin
De
Riesgos
Gerencia
General
Subgerencia de
Administracin y
Finanzas
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Autoridad
de
tipo
asesor
o
staff,
se
ubican
lateralmente
fuera de la
lnea
operativa.
Debe realizarse con

lnea punteada,
conectndose bajo la
autoridad que asesora.
102
Diferenciacin Horizontal
Se refiere a la forma en que estn
subdivididas las tareas desarrolladas por la
organizacin.
La primera forma es dndole a especialistas
altamente calificados una gama amplia de
actividades que deben desarrollar. Estos llevan a
cabo la tarea hasta su trmino.
La segunda es subdividir las tareas de manera
que las puedan realizar no especialistas. Aqu las
tareas se dividen hasta su trmino, donde un
empleado realiza slo bien una parte. Lnea de
montaje.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
103
La complejidad horizontal se mide
tambin mediante:
Contando el nmero de divisiones,
departamentos, o unidades dentro de
una organizacin.
Mientras mayor sea el nmero de
ocupaciones y el perodo de capacitacin
que se requiera, ms compleja es la
organizacin.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
104
Gerente
General
Distribucin
Estructura
Organizacional.
Ventas
Mercadotecnia
Contabilidad
pgina nmero
Jurdica
Servicios
Administrativos
105
Diferenciacin Vertical
Trata de la profundidad de la jerarqua
en la organizacin.
Estudios sugieren que se puede medir la
profundidad mediante el conteo del
nmero de puestos de trabajo existentes
entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en el producto o
servicio.
Esta complejidad involucra una hiptesis
explcita: mientras ms alto sea el nivel,
mayor la autoridad.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
106
Diferenciacin Vertical
Directorio
Gerente general
Subgerencia de
Produccin
Subgerencia de
Administracin
Contabilidad
Analistas contable
Analista de costos
Finanzas
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
107
Dispersin Espacial
Esta puede ser una dispersin horizontal o
vertical. Es decir, las actividades y el personal
pueden estar dispersos en el espacio, de
acuerdo con funciones ya sean horizontales o
verticales, por la separacin de centros de poder
o tareas.
El
concepto
de
dispersin
espacial
es
relativamente sencillo de operar. Uno cuenta solo
el nmero de ubicaciones donde la organizacin
tiene oficina y plantas. De manera alternativa,
uno crea slo la proporcin del personal de una
firma que trabaja lejos de la oficina matriz.
Estructura
Organizacional
pgina nmero
108
Dispersin Espacial
Casa matriz
Santiago
Sucursal
Arica
Estructura
Organizacional
Sucursal
Iquique
Sucursal
Antofagasta
Sucursal
Punta Arenas
pgina nmero
Sucursal
Talca
Sucursal
Temuco
109
Modelo de Doble Contingencia:

empresa trabajo- colaborador.
+
II
III
La E. est ms
dispuesta a entregar
que el Trabajador.
( Perodo de
cambio).
Se espera poco de
la relacin. Es
Instrumental.
Estado ideal, la E. Ofrece

empleabilidad, que al
Trabajador place,
especialmente al antiguo.
El T. est dispuesto a
contribuir slo con su
trabajo. Perodos de cambio
y transformacin, poca de
pleno empleo.
I
-
IV
Compromiso del trabajador con la empresa.
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+
110
Alto reconocimiento y compromiso, relacin afectiva. No llega a ideal.
Conceptos:
1. Estructura simple: una estructura caracterizada por
un bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada en un sola
persona y poca formalizacin.
2. Estructura burocrtica: una estructura con tareas
operativas altamente rutinarias logradas a travs de
la especializacin, normas y reglamentos muy
formalizados,
tareas
que
se
agrupan
en
departamentos funcionales, autoridad centralizada,
tramos de control estrechos y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando.
3. Estructura matricial o matriz: una estructura que crea
lneas duales de autoridad; combina la departamentalizacin
funcional y la de producto.
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
pgina nmero
111
Estructuras Clsicas:
Estructura simple:
la tienda para
caballeros de
Salomn- Sack
Vendedor 1
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Vendedor 2
Gerente - propietario
Vendedor 3
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Vendedor 4
Vendedor 5
112
FUNCIONAL- BUROCRTICA
Gerente General
Compras
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Asesora Jurdica
Personal
Contabilidad y
Costos
Informtica
Produccin
Comercializacin
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Finanzas
113
Matricial
Director Facultad
de Administracin
Licenciaturas
maestras
doctorados
Investigacin y
Desarrollo
Servicio a la
Comunidad
Departamento de
contabilidad
Estudios
Administrativos
Finanzas
Ciencias de la
Informacin
Comportamiento
Organizacional
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Aqu se observa una dualidad de mando, las

unidades funcionales tiene dos jefes- sus
gerentes funcionales de departamento y sus
gerentes de productos. En el ejemplo: el
departamento contabilidad, es unidad
funcional y el departamento Licenciatura, es
de producto.
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114
Componentes bsicos de la estructura

G.G
Cspide estratgica
Define la visin,
misin y el diseo
organizacional.
Subgerencias,
jefaturas
Mando
medio
Estructura tcnica
Grupo
Se refiere a las actividades dedicadas al diseo de la

organizacin, al proceso de planificacin y al control
de la gestin
operacional
Estructura
Organizacional
Staff de apoyo:
son los
servicios
indirectos, para
que el personal
de la
organizacin
pueda realizar
su trabajo.
Realizan las actividades de ejecucin de las tareas que

permitirn el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
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115
Por qu difieren las estructuras?

El diseo de una organizacin pasa de un extremo a otro.
Un
modelo
se
conoce
cmo
modelo
mecnico.
Generalmente es sinnimo de la burocracia ya que tiene
una gran departamentalizacin, mucha formalizacin, una
red de informacin limitada( en su mayor parte
comunicacin descendente) y poca participacin de los
miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.
En el otro extremo est el modelo orgnico. Este modelo
se parece a la organizacin sin fronteras. Es plano, utiliza
los equipos transjerrquicos y funcionales, tiene baja
formalizacin, posee una red amplia de informacin ( que
utiliza la comunicacin lateral y ascendente as como
descendente) e involucra una alta participacin en la toma
de decisiones.
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
pgina nmero
116
Modelo mecanicista
Caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Alta especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando clara.
Tramos de control estrechos.
Centralizacin.
Alta formalizacin.
Gerente general
Subgerente B
Subgerente A
Unidad
Funcional
1
Unidad
funcional
2
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Unidad
Funcional
3
Unidad
Funcional
1
pgina nmero
Unidad
Funcional
2
Subgerente C
Unidad
Funcional
3
Unidad
Funcional
4
117
Modelo orgnico
Empresa independiente
de consultora
en Investigacin y Desarrollo
Agencia de
publicidad
Equipos nter funcionales.

Equipos transjerrquicos.
Flujo libre de informacin.
Descentralizacin.
Baja formalizacin.
Grupo
ejecutivo
Fabrica en
Corea del Sur
M. Burocrtico
Estructura
Organizacional,
captulo segundo.
Caractersticas:
Representantes de
ventas
Cara contra cara
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M. Orgnico
118
Integracin y Diferenciacin
El calificativo de "centrfuga"
significa que "huye del centro".
As, aparentemente, la fuerza
centrfuga tiende a alejar los
objetos del eje de rotacin.
Las empresas presentan en su estructura los efectos de la diferenciacin
e integracin. El primero hace posible dividir el trabajo para abarcarlo
en una mayor cantidad de facetas, lo enfrenta en su complejidad y
especificidad desde una mirada racional; el segundo impide la fuerza
centrfuga o la desintegracin , se conoce como integracin que implica
coordinacin y control, que busca que los distintos sistemas de la
organizacin mantengan su pertenencia al sistema, ya que en muchos
casos, entre unidades internas, no se ve fcilmente su interconexin. Se
presenta en el poder legtimo,
la autoridad, quien
coordina
y
pgina nmero
119
controla el trabajo de otros.
Formalizacin:
Formalizacin: Representa el uso de reglas en una
organizacin. La codificacin de los puestos es una
medicin de cuntas reglas definen lo que los ocupantes
de los puestos desarrollan. La variable de la codificacin
de puestos representan el grado hasta que se especifica
la descripcin de los puestos, y la variable de observancia
de la regla, se refiere al grado en el que los ocupantes de
los
puestos
son
supervisados
para
verificar
su
conformacin con las normas establecidas por la
codificacin de puestos.
Codificacin representa el grado de estandarizacin de
labores, mientras que la observancia de la regla es una
medicin de la variacin tolerada del comportamiento
respecto de la norma.
pgina nmero
120
Centralizacin
Se refiere a la distribucin del poder
al interior de las organizaciones.
Se define como: el nivel y variedad
de participacin en las decisiones
estratgicas por grupos en relacin
con el nmero de grupos en la
organizacin. o, como el lugar de la
autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacin.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
121
Ejemplo: si la decisin de a quin

debe contratarse para un puesto en el
cuerpo docente
descansa en el
departamento de contratacin, es
decisin descentralizada.
En cambio, la decisin de que un
departamento especfico contrata a
alguien, es centralizada.
Estructura
Organizacional.
pgina nmero
122
Una organizacin muy centralizada, es

una
organizacin
en
donde
los
trabajadores tienen poco que decir
sobre su trabajo.
Asimismo, se tiene el supuesto de que
los miembros necesitan un control
estricto de cualquier forma que sea.
Por
el
contrario,
una
baja
centralizacin
sugiere
que
los
miembros se gobiernan a si mismos.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
123
Bibliografa
Procesos y diseo organizacional,
captulo III, Gestin Organizacional,
elementos para su estudio, tercera
edicin de Daro Rodriguez M.
Estructura
Organizacional
pgina nmero
124

Entorno
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Estrategia
Resultado
Control de Gestin
pgina nmero
125
Cultura organizacional
P.150
Autoritario
Paternalista
Consultivo
126
pgina nmero
Participativo
Unidad III
Procesos
Organizacionales
Internos.
Proceso
Organizacional.
pgina nmero
128
Contenidos
El poder
El conflicto
El liderazgo
Toma de Decisiones
El cambio
procesos
organizacionales.
pgina nmero
129
Cultura
organizacional
se
refiere
a
un
sistema
de
significado compartido entre sus
miembros y que distinguen a
una organizacin de las otras.
El poder
corrompe y el
poder absoluto
corrompe
absolutamente.
Para tener un cargo de autoridad, se debe coquetear con el
poder; perder grados de libertad y autonoma.
El Poder
pgina nmero
130
es la capacidad humana
no slo de actuar, sino de
hacerlo
concertadamente Hanna
Arendt (1970)
El Poder
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131
Autoridad o poder
legtimo
Es aquel poder que es

socialmente
reconocido
como
legtimo ( poder de un
polica).
Formas de autoridad:
Poder
Posibilidad
de
conseguir que otra
persona haga lo que
uno desea, incluso
contra su voluntad:
a. Es relacional se da
entre personas.
b. No existe en soledad.
c. No existe poderoso sin
sometido.
d. Se relaciona con la
desigualdad.
e. La
resistencia
est
presente.
Carismtica, basada
en
la
cualidad
sobrenatural
de
su
poseedor.
Tradicional,
basada
en el siempre ha sido
as, propio
de
la
tradicin.
Racional
legal
basada en lo legal y la
pgina nmero
norma.
132
El poder
Buckley(1973) define el poder
como el control o la influencia
sobre las acciones de otros
para promover nuestras metas,
sin
el
consentimiento
de
aquellos, contra su voluntad o
sin su conocimiento.
Procesos
Organizacional.
pgina nmero
133
El poder
Weber(1964) define el poder
como
la
posibilidad
de
conseguir que otra persona
haga lo que uno desea, incluso
contra su voluntad. Distingui
entre poder y autoridad.
Autoridad, es el poder legitimado, es decir socialmente legtimo.
Ejemplo: La autoridad del padre respecto a sus hijos.
Procesos
Organizacional.
pgina nmero
134
El poder
Crozier( 1969) dice que el poder
surge
en
una
relacin
de
intercambio y negociacin mutua
en que hay que superar la
resistencia. Nace sobre la base de
condiciones estructurales y de la
situacin, la relacin desigual de
intercambio abre a uno de los
involucrados
la
posibilidad
de
imponer su voluntad e intereses.
Procesos
Organizacional.
pgina nmero
135
El poder
Es la capacidad que A
tiene de influir en el
comportamiento de B,
de modo que B acte de
acuerdo con los deseos
de A.
Procesos
Organizacional.
pgina nmero
136
Caracterstica principal
El aspecto ms importante
del poder es que es una
funcin de dependencia.
Mientras
mayor
sea
la
dependencia de B respecto
a A, ms grande es el poder
de A en la relacin.
poder
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137
Representacin del poder:

DEPENDENCIA
1
7
Organizaciones,
captulo primero.
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138
El poder se caracteriza por la
desigualdad. Cuando se habla de
equilibrio de poderes, se quiere
apuntar al hecho de un equilibrio
inestable
que
se
deriva
del
enfrentamiento de personas o sistemas
cuyos poderes se apoyan sobre bases
diferentes y que debern dilucidar
en este enfrentamiento quin es
realmente poderoso.
poder
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139
Una persona puede

tener poder sobre
otra, si controla
algo que esta ltima
desea.
poder
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140
141
Tipos de poderes:
poder
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142
Clasificacin del poder:(Frenh y

Raven)
Poder de recompensa: es el
poder que se obtiene derivado de
la capacidad del poderoso de
recompensar al subordinado en
alguna
forma
por
su
sometimiento. Por ejemplo: el
poder ordenar a alguien que haga
algo, a cambio de un cierto pago.
Poder
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143
Clasificacin del poder:(Frenh y

Raven)
Poder coercitivo: se basa en la

capacidad que tiene el poderoso
de castigar al subordinado por su
no
sometimiento,
por
el
incumplimiento de la voluntad
del poderoso: ordenar algo, bajo
amenaza.
Poder
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144
Clasificacin del poder:

Poder experto: su fundamento es
el conocimiento atribuido al poderoso
respecto a algn tema especfico,
relevante para la situacin en que se
da el poder. Por ejemplo: un mdico
puede dar ordenes al paciente, que
no seran aceptadas si provienen de
otro profesional.
Poder
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145

Poder referente: es el poder de que
dispone una persona con la cual otras
personas desean identificarse. Se trata
en general, de un poder latente,
potencial. Es el poder que dispone un
famoso cantante de rock, con quien se
identifican todos los jvenes, para influir
determinantemente en los gustos,
actitudes y comportamientos de estos.
Poder
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146

Poder legtimo: es el poder
que
deriva
de
normas
internalizadas, de expectativas
de rol aceptadas.
Ejemplo:
el
subordinado
considera que el poderoso tiene
derecho a ordenarle y que l
debe
obedecer
(
jefe
empleado).
Poder
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147
Que produce alienacin

psquica
o
transformacin de la
conciencia.
148
Derecha de la diagonal: poco eficientes Alto costo:2-3-6
Izquierda de la diagonal: poco eficientes respuestas pobres:4-7-8
Organizaciones,
captulo primero.
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149
150
EJEMPLO CLASICO DE
PODER:
Art. 7. Contrato individual de

trabajo es una convencin por
la cual el empleador y el
trabajador
se
obligan
recprocamente, ste a prestar
servicios
personales
bajo
dependencia y subordinacin del
primero, y aqul a pagar por
estos
servicios
una
151
pgina nmero

Entorno
Liderazgo en costos:
mercado generalizado
con eficiencia en sus
procesos internos (c.p.)
Individual e interpersonalDiferenciacin: mercado
generalizado con un
servicio o producto
distintos a la competencia
Estructura
Organizativa
Sistema de Control
Resultado
Control de Gestin
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Estrategia
Enfoque: En una
mercado limitado con
un producto nico.
152
Contenidos
El poder
El conflicto
El liderazgo
Toma de Decisiones
El cambio
procesos
organizacionales.
pgina nmero
153
Es
un
conjunto
de
actividades
que
da
satisfaccin
a
un
requerimiento de clientes,
externos o internos
El conflicto
Se define: Como un
proceso que empieza
cuando
una
parte
percibe que otra ha
afectado, o est por
afectar
negativamente, algo
que le importa a la
primera parte.
El conflicto
pgina nmero
154
pgina nmero
155
El conflicto:
Es toda situacin en la que dos o ms
partes se sienten en oposicin. Es un
proceso interpersonal que surge de
desacuerdos
sobre
las
metas
por
alcanzar, a los mtodos por emplear
para cumplir esa metas. Proceso que se
inicia cuando una parte percibe que otra la
ha afectado de manera negativa, o est
apunto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses.
El Conflicto.
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156
El Conflicto: sus formas

Ejemplo:
Incompatibilidad de metas.
Diferencias en la interpretacin de los
hechos.
Desacuerdos
basados
en
las
expectativas de comportamiento.
Se presenta como un acto violento o
formas sutiles de desacuerdo.
el conflicto
pgina nmero
157
Contexto del conflicto

Conflicto interno
al Sistema
Intrapersonal
Intragrupal
Interno a la
organizacin.
Intranacional
Conflicto entre
Sistema
Interpersonal
Intergrupal
Entre
organizaciones.
Internacional.
pgina nmero
158
Ideas sobre el conflicto

Existen tres visiones sobre el
conflicto:
1.Visin
tradicionalista:
seala que el conflicto debe
evitarse, pues indica un mal
funcionamiento dentro del
grupo.
el conflicto
pgina nmero
159

2. Relaciones humanas: sostiene que
el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier grupo y que
no necesariamente es malo, sino que
tiene el potencial de convertirse en
una fuerza positiva para determinar el
desempeo del grupo.
Se puede evitar si se atiende a lo siguiente:
1.A la estructura informal.
2.El reconocimiento.
3.Las oportunidades de informacin y participacin.
4.Las relaciones de liderazgos.
el conflicto
pgina nmero
160

Existen tres visiones sobre el conflicto:
3. Enfoque interaccionista: propone
no slo que el conflicto puede ser una
fuerza positiva para el grupo, sino
que sostiene en forma explcita que
algunos
conflictos
son
absolutamente necesarios para
que un grupo se desempee en
forma eficaz.
el conflicto
pgina nmero
161
Un caso concreto
Tres aos antes, Paul Kazarian se haba hecho cargo de la

compaa cuando se declar en bancarrota. l vendi los
negocios que perdan dinero, reestructur las operaciones
restantes de artculos para el hogar y convirti una prdida
de US $ 40 millones en 1990 en una ganancia de US $ 47
millones en 1991. Unos das antes de ser despedido, la
compaa report un salto de 40% en las ganancias del
trimestre. Pero el crimen de Kazarian fue que irrit a mucha
gente en la compaa. Se confrontaba agresivamente con los
gerentes, empleados y proveedores. La gente se quej de
que su estilo era rspido. Kasarian, sin embargo defendi sus
actos como necesarios: no se puede cambiar una compaa
en bancarrota sin hacer unas cuantas olas. Yo no estaba ah
para ser gerente agradable. Estaba ah para crear valor a los
accionistas.
Que tipo de conflicto es?
el conflicto
pgina nmero
162
El conflicto funcional versus el

disfuncional.
Conflicto funcional: es el conflicto que
sustenta las metas del grupo y mejora su
desempeo.
Conflicto disfuncional: el conflicto en este
caso obstaculiza el desempeo del grupo.
Para la empresa anterior el conflicto
creado
por
Paul
Kazarian
eran
disfuncionales. Ya que el criterio que
diferencia el funcional del disfuncional
es el desempeo del grupo.
Sus consecuencias disminuyen la adaptacin del sistema. Indica la
el conflicto
pgina nmero
163
formas de actuar del sujeto en la empresa.
Funcionalismo
Teora del conflicto:
La sociedad es un sistema
social.
La sociedad es un sistema
cambiante.
Sus elementos estn equilibrio.
Sus elementos son

contradictorios y explosivos.
Cada parte de la sociedad es

funcional a ella.
Cada parte de la sociedad

contribuye al cambio de ella.
La sociedad est integrada por

el consenso valrico.
La sociedad est integrada por

la coercin que algunos de sus
elementos ejercen sobre los
dems.
Represin, sujecin.
pgina nmero
164
Entre colaboradores, por

malos entendidos,
interpretaciones, ruidos,
etc.
Proceso del conflicto

Etapas:
1
Oposicin o
incompatibilidad
potenciales:
Condiciones
antecedentes:
Comunicacin.
Estructura:
riesgos del
negocio. Choque
de metas inter
departamentales.
Variables
personales: valores
individuales,
caractersticas y
diferencias.
2
Cognicin y
3
Intenciones
4
Comportamiento
5
Resultados
personificacin.
Conflicto
percibido.
Conflicto
sentido
acuerdos
poco claros,
bonos, el
conflicto nace
cuando se
involucran los
sentimientos.
Variables de tamao,
grado de
especializacin de tareas asignadas,
claridad jurisdiccional. Un crdito
aprobado por ventas debe ser
ratificado por
el Departamento de
crditos.
Intenciones del
manejo del
conflicto:
Competencia
Colaboracin.
Compromiso.
Evasin.
Acomodamiento.
Conflicto
abierto:
Comportamiento
de una parte.
Reaccin de la
otra parte.
Incremento
en el
desempeo
del grupo.
(mejora la calidad de
las decisiones,
estimula la creatividad
y la innovacin).
Disminucin
en el
desempeo
del grupo. (al
callar frente al error,
dejan que se cometa,
afecta a la empresa)
Las diferencias radican

en
visiones valricas. Adems, de
pgina
nmero
aspectos
personales, su voz, la
risa, personalidad, etc.
165
La escuela de relaciones humanas

Elton Mayo, cree que el conflicto es algo indeseable.
El sistema social tiene una estructura funcional, en que
cada parte contribuye al todo, de tal manera que es
imposible que en ella aparezca el conflicto. Los
motivos del conflicto hay que buscarlos fuera del
sistema, en caractersticas personales de los individuos
o en factores de sectores distintos a la organizacin.
Estas causas son susceptibles de ser eliminadas y la
organizacin debe procurar generar un ambiente
grupal agradable y armnico, donde cada persona
sienta que tiene lugar, que es reconocida y valorada por
sus pares, y que cuenta con el respeto y apoyo de sus
superiores.
conflicto
pgina nmero
166
Supuestos para el surgimiento del

conflicto
1.Deben existir dos o ms tendencias de
comportamiento simultneos, que sean
incompatibles o al menos contradictorias.
2.Debe haber una presin hacia la decisin,
puesto que en caso contrario es posible
eludir el conflicto.
3.Deben
afectarse
importantes.
conflicto
pgina nmero
necesidades
167
Razones segn en el individuo para

el conflicto :niveles de ineficiencia
en;
1.La estructura informal.
2.El reconocimiento ( carencia de este).
3.Las oportunidades de informacin y
participacin.
4.Las relaciones de liderazgo.
5.La
disfuncionalidad, es decir las
consecuencias
observadas
que
disminuyen la adaptacin del sistema.
conflicto
pgina nmero
168
Razones segn en el individuo para

el conflicto :niveles de ineficiencia
en;
6.La remuneracin, para el empleador es

un costo, para el trabajador un ingreso.
7.La relaciones de subordinacin, por
ejemplo: el portero de un edificio, cundo
llama al orden.
8.El cambio en la sociedad, debe
transferirse a la empresa.
9.Intentos de manejar las condiciones
laborales ( patrn empleados).
conflicto
pgina nmero
169
Respuestas del individuo al

conflicto(Merton 1949).
1.El conformismo es la aceptacin
del individuo de medios o metas.
2.La
innovacin
tiene
lugar
cuando se aceptan las metas
culturalmente definidas pero no
los medios institucionalizados
para alcanzarlas.
conflicto
pgina nmero
170

conflicto.
3.El ritualismo ocurre en los casos
en que una persona acepta los
medios, pero al perder de vista las
metas transforma su aceptacin de
los medios en un verdadero rito.
Se refleja en las tareas que repite
un empleado en su cargo, sin
saber ni entender- la finalidad
intentada
con
tales
procedimientos.
conflicto
pgina nmero
171

conflicto.
4. La retirada o retraimiento:
representa la no aceptacin de
metas culturales ni de medios
institucionalizados. Se ubican aqu
los
sicticos,
parias,
vagos,
maleantes. En la organizacin,
estn representados por quienes
intentan destruir las mquinas o
pertenencias de la organizacin o
de sus compaeros.
conflicto
pgina nmero
172

conflicto.
El resentimiento aparece en las sociedades
y organizaciones por diferencias sociales que
en
ellas
se
hacen
evidentes.
Este
resentimiento conduce con facilidad a
comportamiento de rechazo a valores y
medios.
5.La rebelin: difiere con el anterior en el
carcter ms activo de la accin social
en su calidad de protesta contra el orden
vigente.
conflicto
El mayor aporte del conflicto es evitar que el sistema

se osifique. De all que se piensa que es inevitable,
sino incluso como deseable.
pgina nmero
173
Tcnicas para resolver conflictos

1. Reunin cara a cara de las partes en conflicto
con el propsito de identificar el problema y
resolverlo a travs de la discusin abierta.
2. Crear una meta compartida que no puede
lograrse sin la cooperacin de cada parte en
conflicto.
3. Cuando un conflicto es causado por la
escasez de recursos( digamos dinero,
oportunidades de ascenso, espacio de
oficina) la expansin de recursos puede
crear una solucin de ganar ganar.
conflicto
pgina nmero
174

4. Retirarse del conflicto o suprimirlo.
5. Minimizar diferencias mientras se enfatizan
intereses comunes entre las partes en conflicto.
6. Cada parte en conflicto renuncia a algo de
valor (compromiso).
7. La gerencia utiliza su autoridad formal para
resolver el conflicto y entonces comunica
sus deseos a las partes involucradas.
8. Utilizar
las
tcnicas
de
cambio
del
comportamiento tales como el entrenamiento de
relaciones humanas para alterar las actitudes y
comportamientos que causan el conflicto.
conflicto
pgina nmero
175

9. Cambiar la estructura formal de la organizacin y
los patrones de interaccin de las partes en
conflicto a travs del rediseo del trabajo,
transferencias,
creacin
de
puestos
de
coordinacin y similares.
Finalmente, una forma de regular el

conflicto es a travs de la negociacin. La
negociacin
es
un
procesos
de
comunicacin a travs del cul se trata de
llegar a un acuerdo con otras personas,
con las cuales hay algunos intereses
compartidos y otros
opuestos.
conflicto
pgina nmero
176
Contenidos
El poder
El conflicto
El liderazgo
Toma de Decisiones
El cambio
procesos
organizacionales.
pgina nmero
177
Autoritaria
Paternalista
Participativa
Consultiva
Anlisis Externo
Modelo de las 5
fuerzas
Anlisis interno
Cadena del valor

Entorno
Coercitivo
Alienante
Remunerativ
o
Normativo
Simple
responsabilidad en la
cspide
Estructura
Organizativa
Adhocracia ajuste
entre el staff y ncleo
operativo
( Mintzberg,p.51)
Control de Gestin
Utilitario
Moral
Burocrtica mecnica
tcnica- procesos.
Sistema de Control
Liderazgo en
costos
Burocracia profesional
responsabilidad en el
ncleo operativo
Resultado
Divisional,
pgina
responsabilidad lnea
media estandarizacin
de productos.
Estrategia
nmero
Enfoque
178
Diferenciacin
liderazgo
Es promover y
cultivar una
visin que d
sentido y
significado a los
propsitos y
actuaciones
organizativas.
Liderazgo
pgina nmero
179
Una historia personal:
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
180
Weber(1964) El liderazgo es
aquella forma de autoridad
legitimada por el carisma, es
decir, por una caracterstica
personal que hace al lder ser
una
persona
extraordinariamente
atractiva para el grupo.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
181
Liderazgo
El liderazgo es una de las formas

de poder, en la organizacin.
Se estudi el carisma y se lleg a
la conclusin que el carisma no
existe, sino es una explicacin o
atributo de la inteligencia de un
tipo de hombre que fruto de su
tiempo una sociedad requiere.
Hoy se cree que el liderazgo se
explica por interacciones entre las
liderazgo
pgina nmero
182
Teora interaccional
La estructura de personalidad del lder.
Las personalidades de los
seguidores.
La estructura y funcin del grupo.
La situacin por la que atraviesa el grupo.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
183
Liderazgo
En las organizaciones coexisten dos
tipos de poder:
1.El poder formal: delegado,
impersonal,
especfico,
referido a puestos, delegable.
2.El liderazgo: poder informal,
personalizado,
emergente
espontneo, no especfico y no
delegable.
liderazgo
pgina nmero
184
Cual prefiere la organizacin?

Para las organizaciones resulta
mucho
ms
manejable,
planificable y predecible el poder
o autoridad formal. El liderazgo
es mirado con recelo, debido a que
es
impredecible
y
poco
confiable; puede oponerse a lo
que en la organizacin desean las
autoridades formales.
liderazgo
pgina nmero
185
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
186
Funcin del liderazgo

El ejercicio de la autoridad, en
general, y el liderazgo, en particular,
cumplen la importante funcin de
coordinar
las
conductas
individuales en vistas a la obtencin
de metas comunes. Se trata de
conseguir la sinergia organizacional:
de sumar los esfuerzos y capacidades
individuales de tal forma que el
resultado sea ms que la suma de
las partes.
liderazgo
pgina nmero
187

El problema que conduce el liderazgo
o la autoridad, que en su intento de
coordinacin, en su ejercicio del poder,
somete de tal forma a los seguidores, que
los anula en su capacidad reflexiva. Por
esta
razn
en
estructuras
muy
burocrticas, se desarrolla una cultura de
la obediencia, donde la disidencia es un
mal
y
la
crtica
es
considerada
negativamente, y es muy probable que
liderazgo
pgina nmero comportamientos
188
difundan

Finalmente, este tipo de cultura
organizacional, no beneficia a la
organizacin tanto en creatividad cmo
en innovacin.
Se entiende por
cultura organizacional: al
sistema de significados compartidos entre sus
miembros y que distingue a una organizacin de
las otras.
liderazgo
pgina nmero
189
Tareas del liderazgo

1. La definicin de la misin y el papel
institucional: es vital en un mundo de
cambios rpidos y que debe tomarse como
un proceso dinmico.
2. Personificacin
institucional
del
propsito: involucra la construccin de
la poltica dentro de la estructura o
decidir sobre los medios para alcanzar
los fines deseados.
liderzgo
pgina nmero
190
Tareas del liderazgo

3. Defender la integridad de la
organizacin: aqu se mezclan los
valores y las relaciones pblicas; los
lderes
representan
a
sus
organizaciones ante el pblico y ante
sus propios miembros al intentar
persuadirlos
de
que
sigan
sus
decisiones.
4. El ordenamiento del conflicto
interno.
liderzgo
pgina nmero
191
Dnde ocurre el liderazgo?

Este ocurre en todo los
niveles de la organizacin.
El liderazgo en el nivel
superior
de
la
organizacin,
tiene
el
mayor impacto sobre la
misma, pero comprende
acciones
y
comportamiento
muy
diferentes al nivel inferior.
G.G
Aqu se desarrolla el liderazgo

del supervisor de primera lnea.
Liderazgo.
pgina nmero
192
LIDERAZGO:
Es la persuasin de
los individuos y la
innovacin en ideas y
toma de decisiones lo
que
diferencia
el
liderazgo de la simple
Liderazgo.
pgina nmero
193
Tipos de liderazgos
1.Liderazgo autoritarios: es un estilo
donde es ms probable que descanse
sobre el poder de su puesto y est ms
centrado hacia las sanciones (orientado
a la produccin).
2.Liderazgo de apoyo: se caracteriza por
estar orientado al empleado, tener
comportamiento democrtico, utilizar
la
supervisin
general
y
tener
consideracin de sus subordinados
(orientado a lospgina
empleados).
Liderazgo.
nmero
194
Autoritaria
Paternalista
Participativa
Consultiva
Anlisis Externo
Modelo de las 5
fuerzas
Anlisis interno
Cadena del valor

Entorno
Coercitivo
Alienante
Remunerativ
o
Normativo
Simple
cspide
Estructura
Organizativa
Adhocracia ajuste
operativo
( Mintzberg,p.51)
Control de Gestin
Utilitario
Moral
Burocrtica mecnica
tcnica- procesos.
Sistema de Control
Liderazgo en
costos
ncleo operativo
Resultado
Divisional,
pgina
de productos.
Estrategia
nmero
Enfoque
195
Diferenciacin
OTRA FORMA DE TIPOS DE

LIDERAZGOS
LDER
TRANSACCIONAL:
orientado
a
la
produccin.
Guan a sus seguidores
en la direccin de las
metas
establecidas
mediante
el
esclarecimiento del rol
y los requerimientos
de la actividad.
Liderazgo
LDER
TRANSFORMACIONAL:
(orientado a los empleados)
pgina nmero
Inspiran
a
los
seguidores a superar
sus propios intereses
en
bien
de
la
organizacin y son
capaces de tener un
efecto profundo y
extraordinario sobre
sus seguidores.
196
Fases del liderazgo transformacion

Lder
Liderazgo.
Etapa 1: en esta etapa la

cultura es caracterizada como
institucional, pues el estilo del
lder es ms bien directivo.
Este es el encargado de
establecer las relaciones con los
integrantes del grupo, por lo
tanto, el vnculo es lder
miembro.
De mantenerse esta dinmica
se generar dependencia y
pasividad en los integrantes.
Es por ello que el desafo del
lder es generar instancia donde
participen todos los miembros y
fomentar
la
apertura
de
espacios de intercambios 197
de
pgina nmero
opiniones.
Lder
Liderazgo.
Etapa 2: en esta fase se

caracteriza por un estilo de
liderazgo muy persuasivo. Aqu
el lder presenta mucha cercana
hacia sus colaboradores, poniendo
su energa tanto en administrar los
conocimientos
que
van
adquiriendo los integrantes del
grupo,
como
en
dar
retroalimentacin para que logren
consolidar su aprendizaje en
las tareas que abordan.
El desafo del lder es generar un
cambio
en
la
dinmica
comunicacional, invitando a que
todos opinen sobre los temas
discutidos, independiente de lo
experto que sean, mostrando el
valor que pueden obtener al
pgina nmero
incorporar otras miradas en 198
los
procesos.

Lder
Liderazgo.
Etapa 3: en esta fase la cultura es

caracterizada como humanista,
donde el lder asume el rol de
coordinador de las relaciones
entre los miembros del equipo que
estn
aduendose
de
sus
decisiones activamente. El desafo
del lder pasa por generar un
contexto emocional positivo al
interior
del
equipo,
que
favorezca el que todos desarrollen
una visin global de los procesos.
El rol del lder es exitoso cuando
las
relaciones
de
interdependencia
han
reemplazado
a
las
de
dependencia
hacia
l.
Claramente el nivel de madurez es
mayor con crecientes grados de
pgina nmero
199
autonoma y altas expectativas
de auto eficacia.

Lder
Liderazgo.
Etapa
4:
en
esta
fase
es
caracterizada como una red y el
estilo del lder es delegador. Esta
estructura de red muestra cmo
cada elemento del sistema se
conecta directamente con los
dems sin que ninguno parezca
ms importante que otro.
El
lder
es
considerado
un
facilitador o recurso, dado que se
convirti en un lder de lderes
para el equipo, pues cada uno de
los
miembros
ha
desarrollado
habilidades de liderazgo y pueden
ocupar el rol de coordinador. Esta
estructura corresponde a la de un
equipo de alto desempeo. El rol
del lder es preparar a los
miembros para que si lo desean
pueden emigrar y generar sus
pgina nmero
200
propios equipos, para abordar
nuevos retos del negocio.
Un alcance que debe tenerse

presente
Estudios sealan que el desempeo final del
lder est afectado por fuerzas ms all del
control inmediato del lder. Esto quiere decir
que para los resultados finales de la firma
como son las ventas y las utilidades
netas,
las
variables:
condiciones
econmicas generales, la industria y la
posicin de la empresa al interior de la
industria, fueron ms importante que el
liderazgo en el resultado final.
Liderazgo.
pgina nmero
201
Autoritaria
Paternalista
Participativa
Consultiva
Anlisis Externo
Modelo de las 5
fuerzas
Anlisis interno
Cadena del valor

Entorno
Coercitivo
Alienante
Remunerativ
o
Normativo
Simple
cspide
Estructura
Organizativa
Adhocracia ajuste
operativo
( Mintzberg,p.51)
Control de Gestin
Utilitario
Moral
Burocrtica mecnica
tcnica- procesos.
Sistema de Control
Liderazgo en
costos
ncleo operativo
Resultado
Divisional,
pgina
de productos.
Estrategia
nmero
Enfoque
202
Diferenciacin
El Cambio
Hacer las
cosas de
manera
diferente.
Cambio
pgina nmero
203
Las innovaciones que tiene xito explotan

los cambios que ya se han producido.
Utilizan elpgina
lapso
entre el cambio mismo y su
nmero
aceptacin y explotacin (Druker, 39)
204
Parte de la base de que ya ests

obsoleto.
Parte de la base de que lo que ests
pensando ya lo pens tu competidor.
Parte de la base de que nuestra
tendencia es hacer lo mismo cada da.
lo habitual nos calma; hoy, la
velocidad es una necesidad vital, La
consigna : el cambio.
... mutar es lo nico que nos calma.
Marco Antonio de la Parra, Crear o Caer
05/04/16
205
Un ejemplo del status quo
Se relata el caso del puesto

de viga creado en Inglaterra
para que, apostado en las
alturas de Dover, avisase
mediante campanas alguna
temida
incursin
de
Napolen.
El
cargo
se
mantuvo mas de un siglo, ya
Cambio
pgina nmero
206
Conceptos:
1.Cambio: hacer las cosas de manera
diferente.
2.Cambio
planeado:
cambiar
las
actividades de manera intencionadas y
orientadas a la meta organizacional.
3.Cambio de primer orden: cambio lineal
y
continuo
no
implica
cambios
fundamentales en las suposiciones que los
miembros organizacionales tienen acerca
del mundo o de cmo la organizacin
puede mejorar su funcionamiento.
Cambio
pgina nmero
207
Conceptos:
4.Cambio de segundo orden: cambio
que es multidimensional, de multinivel,
discontinuo y radical. Involucra dar
nueva
forma
al
marco
de
las
suposiciones acerca de la organizacin
y el mundo en el cual opera.
5.Agentes de cambio: personas que
actan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio.
Cambio
pgina nmero
208
Organizacin y autopoiesis
Una
organizacin
es
un
sistema
autopoitico de decisiones ( productor
de
decisiones)
determinado
estructuralmente ( cambios posibles
en la estructura) que se encuentra en
una
relacin
permanente
de
acoplamiento
estructural
con
sus
entornos (interno externo) adaptndose
a su entorno, en forma congruente, sin
perdida de adaptacin, si sucede,
La autopoiesis es una red de procesos que producen todos los
desaparece.
componentes
del sistema, tal
que,
si uno de ellos no se produce,
Cambio
pgina
nmero
209 el
sistema se desintegra.
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
210
Nada asegura el xito. La oposicin al

cambio y la innovacin, es una
postura absolutamente vlida. La
organizacin ha de dar un espacio
efectivo a la desviacin y, por ende, al
error. Nadie se equivoca en el
presente, por lo que podemos entender
que es difcil anticipar las consecuencias
de una decisin errnea. Slo se conocen
cuando se hayan puesto en prctica y se
evalen los resultados.
pgina nmero
211
El cambio y el contexto; las oportunidades

Qu significan estos hechos consumados para nuestra empresa?
qu oportunidades crean?
qu amenazan presentan?
1. La explosin en la educacin
superior.
2. Avalancha de mujeres en
profesiones fuera del hogar.
qu cambios exige la forma COMO la empresa se dirige?

qu cambios exige el tipo de liderazgo de la empresa?
qu cambios exige la meta, nuestros productos, nuestros servicios,
nuestra polticas?, para abordar estos hechos.
pgina nmero
212
Qu puede cambiar una agente

de cambio?
1.Cambiar la estructura: el agente de
cambio puede cambiar o alterar uno a
ms elemento claves del diseo
organizacional,
como
son:
las
responsabilidades
departamentales
pueden combinarse, removerse las
capas verticales y ampliarse los tramos
de control para hacer ms horizontal
y
menos
burocrtica
la
organizacin.
Cambio
pgina nmero
213

de cambio?
2.Cambiar la tecnologa: los

factores
competitivos
o
innovaciones dentro de una
industria a menudo requieren
de agentes de cambio que
introduzcan nuevos equipos,
nuevas
herramientas
o
la relacin
entre insumos y
mtodos
de Es
operacin
produccin.
Mientras
mas
eficiente ms productiva.
innovadores.
Cambio
pgina nmero
214

de cambio?
3.Cambiar la ubicacin fsica: la
distribucin del espacio de trabajo no
debera ser una actividad aleatoria. Por
lo comn la gerencia considera
minuciosamente las demandas de
trabajo,
los
requerimientos
de
interaccin formal y las necesidades
sociales cuando toma decisiones acerca
de las configuraciones de espacio,
diseo interior, colocacin del equipo y
Cambioasuntos similares.
pgina nmero
215

de cambio?
4.Cambio en la gente: es la ayuda
que prestan a los individuos y
grupos dentro de la organizacin
para trabajar juntos de manera
eficaz. Involucra cambiar actitudes
y comportamientos a travs de
procesos de comunicacin, toma
de decisiones y solucin de
problemas.
Cambio
pgina nmero
216
La resistencia al cambio proviene

1.De la necesidad de seguridad se puede
traducir en una preferencia por lo
conocido antes que lo desconocido.
2.De los intereses particulares que
podran verse amenazados.
3.De la falta de visin y claridad respecto
a los eventuales beneficios del cambio.
4.De
interpretaciones
contradictorias
respecto al cambio, sus alcances,
objetivos.
Cambio
pgina nmero
217
La resistencia al cambio proviene

5. De la falta de recursos, que pueden hacer
difcil o imposible la mantencin de una
innovacin.
6. De envidias y malas disposiciones internas,
que hacen que personas y departamentos de
una organizacin se opongan a innovaciones
provenientes
de
otras
personas
o
departamentos.
7. De la dificultad de disentir, de atreverse a ser
diferente. Los grupos ejercen un fuerte control
social que busca la mediocridad. Es peligroso
y muy rechazado destacarse por cualquier
Cambio
pgina nmero
218
razn. Esta es una
eficaz censura contra toda
Los problemas de la resistencia al

cambio
1. Handy (1990) seala que los jvenes que no logran
adaptarse a las nuevas condiciones que no
desarrollan estas motivaciones y expectativas- son
proclives a presentar rasgos enormes de
desanimo, apata y desmotivacin. La sociedad y
sus organizaciones se han convertido en un lugar
inhspito, donde no hay cabida para jvenes que no
estn impulsados por los factores motivadores propios
de la nueva configuracin. Quien no desee mejorar
su nivel educacional, quien no busque mejores
oportunidades en empleos alternativos al que
actualmente posee, quien piense que la sociedad
debe proveerle lo necesario para que satisfaga
sus necesidades, se estrellar inevitablemente contra
un muro de frustracin.
Cambio
pgina nmero
219
2. Se necesita de capacidad de innovacin no para que la
Por tanto;
1. El cambio organizacional es inevitable, permanente y
muchas veces imperceptible. El hecho que el cambio
pueda ser imperceptible no significa que no haya tenido
lugar, sino que no ha sido visto por el observador para
quien es invisible. Para otro no lo ser.
2.
Druker (1996) advierte en general se cree que las

innovaciones producen cambios, pero muy pocas lo hacen.
Las innovaciones que tiene xito explotan los
cambios que ya se han producido. Explotan el lapso
entre el cambio mismo y su percepcin y aceptacin.
3. Una organizacin innovadora lo es porque ha estado

alerta a los cambios; han sido capaces de percibirlos
antes que otras y han dirigido su proceso de adaptacin de
forma deliberada.
Cambio
pgina nmero
220
Como administramos el cambio organizacional
Mediante los siguientes modelos:

1. Modelo de los tres pasos de Lewin:
Sostena
que
el
cambio
exitoso
en
las
organizaciones
debera
seguir
tres
pasos:
descongelar el statu quo, moverse hacia un
nuevo estado y recongelar el nuevo cambio para
hacerlo permanente.
Descongelar
Movimiento
Recongelar
2. Investigacin de la accin: un proceso de cambio

basado en la recoleccin sistemtica de datos y la
eleccin posterior de una accin de cambio basada en
lo que indica la informacin analizada: evaluacin
a. Diagnstico,
b. anlisis, c. retroalimentacin, d. accin, e.
accin
Diagnstico
evaluacin. anlisis
Cambio
pgina nmero
221
retroalimentacin
Autoritaria
Paternalista
Participativa
Consultiva
Anlisis Externo
Modelo de las 5
fuerzas
Anlisis interno
Cadena del valor

Entorno
Coercitivo
Alienante
Remunerativ
o
Normativo
Simple
cspide
Estructura
Organizativa
Adhocracia ajuste
operativo
( Mintzberg,p.51)
Control de Gestin
Utilitario
Moral
Burocrtica mecnica
tcnica- procesos.
Sistema de Control
Liderazgo en
costos
ncleo operativo
Resultado
Divisional,
pgina
de productos.
Estrategia
nmero
Enfoque
222
Diferenciacin
Toma de decisiones
Todas las dudas del
mundo:
Compro?
Vendo?
Qu estrategia
utilizar?
Qu objetivos
tengo?
Cul es m misin?
Cul es la estructura
Decisiones.
pgina nmero
223
Toma de decisiones
El dilema Buridamo: en los aos del 1400 Buridano plantea un
famoso dilema que resume la preocupacin del hombre por la
comprensin del decidir. Este seala:
El problema consiste en la disyuntiva a

que se ve enfrentado un animal
hambriento ubicado entre dos pilas de
heno.
Si
ambas
son
igualmente
atractivas y la distancia hacia cada una
de
ellas es la misma, el animal muere,
El atractivo de las alternativas.
El
costo de
cada una
de ellas.
por
ser
incapaz
de decidir. El
El nmero de ellas.
problema
radica:
El problema de jeraquizarlas.
Decisiones.
pgina nmero
224
Un hecho es contingente cuando

puede ser visto como producto de
una seleccin de alternativas.
Que puede suceder o no

suceder.: hay que tener
presente
posibles
situaciones contingentes.
pgina nmero
225
Racionalidad y decisiones
Cuando una persona encara una decisin, busca efectuar
una evaluacin objetiva e imparcial de los mritos de
las alternativas. Para esto, colecta informacin acerca
de ellas, establece un orden de prioridades que es
evaluado y revisado hasta que existen cierta seguridad
de que debe ser as y que no se modificar con nueva
informacin. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza
requerido, la persona decide.
1. Curso de accin A
2. Curso de accin B
3. Curso de accin C
DECISISN
TOMADA CURSO
ACCIN A
IN - FORMACIN
Decisiones.
pgina nmero
226
La ley de la trivialidad:
Plantea que el esfuerzo dedicado a
una
decisin
es
inversamente
proporcional a su importancia.
Toma mas tiempo la decisin
en la
reproduccin de un documento, que la
inversin de US$ 1.000 millones en una
planta de energa o la eleccin de una
carrera profesional de un estudiante.
pgina nmero
227
Una organizacin est formada por decisiones

que generan decisiones y para relacionarse
con su entorno- debe definir como decisin toda
accin del entorno que tenga que ser significativa
para ella: Vender; comprar; aumentar impuestos,
etc.
La decisin debe ser comunicada, dado que una decisin que no
es comunicada como tal no participa de la autopoiesis
organizacional, por tanto, no tiene efecto alguno. Las decisiones
sobre sus miembros y las actuaciones de estos slo tendrn
sentido organizacional, si adoptan las reglas de la Firma. Siendo la
empresa un sistema DECISIONAL cerrado toda decisin que no
considere la estructura de decisiones, no existe.
pgina nmero
228
Pasos en el modelo racional de

toma de decisiones.
1. Definir el problema.
2. Identificar los criterios de decisin(sus
preferencias).
3. Distribuir
los
pesos
a
los
criterios(asignar importancia
a
cada uno).
4. Desarrollar las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Decisiones
pgina nmero
229
El fenmeno de la Disonancia
Cognoscitiva
Leon Festinger(1957) describi el fenmeno de la
disonancia
cognitiva.
Si
tenemos
un
pensamiento que no es consistente con
nuestra
conducta,
experimentamos
una
disonancia
cognitiva
y
trataremos
de
restaurar ese equilibrio. Para impedir la auto
contradiccin, podemos cambiar nuestra conducta
de forma que se adecue a nuestros pensamientos.
La cuestin es que si nuestros pensamientos y
necesidades entran en conflicto, aparecer una
disonancia que intentaremos resolver por todos los
medios.
Por ejemplo: si un sujeto sabe que es malo
fumar, pero le gusta fumar, optar por pensar
que hay una relacin muy baja entre fumar y
padecer cncer al pulmn y fumar.
Decisiones.
pgina nmero
Finalmente, este fenmeno influye en nuestras
La disonancia siempre
ocurre con posterioridad
de la decisin. Es una
sensacin de prdida y
temor de haber tomado
un mala decisin.
230
Efectos de la Disonancia
Cognoscitiva
Este fenmeno hecha por tierra la supuesta

racionalidad de nuestras decisiones.
Esta tesis permite saber que es probable que se
trate de los resultados de la racionalizacin
posterior de un decidir en que influyeron aspectos no
racionales
Una organizacin constantemente opera de modo de
acomodar su decidir a las oportunidades que el
mercado por ejemplo ofrece.
Una organizacin puede aceptar un postulante, que
no parece demasiado bueno, porque no hay un
mercado muy amplio de profesionales en ese campo y
no declarar desierto el concurso.
Decisiones.
pgina nmero
231
La organizacin y las decisiones

Un problema del diseo organizacional es decidir
quin y cmo decidir.
Puede que un ejecutivo tome la decisin de la
siguiente forma:
1. Considerando la informacin que l posee y no
consulte nada ms.
2. Que se haga asesorar por el grupo de expertos
o por personas pertenecientes a su staf, o que
consulte a subordinados.
3. O es posible que se adopte una decisin grupal,
que es aquella donde conforma un comit para
tomar la decisin.
Decisiones.
pgina nmero
232
Organizaciones,
captulo primero.
pgina nmero
233
Idea que se toma de base para un

razonamiento: si queremos mantener la ilusin
no podemos partir de esas premisas. Un
mnimo error en la base puede ser grave en la
consecuencia.
En una organizacin las decisiones de las

personas que se ubican en niveles ms altos de la
jerarqua constituyen el marco de referencia, las
premisas, para el subordinado. Mientras ms alto
su cargo en la organizacin, ms consiste su labor
en decidir y menos en ejecutar.
pgina nmero
234
Se gua por reglas y se

orienta hacia el logro.
Utiliza
rutinas
y
racionalizacin.
Los grupos de poder tienen

sus intereses, nacen niveles
de conflicto, se generan
coaliciones para obtener lo
buscado.
Son decisiones determinadas por el azar, por la
Seala etapas por las que deben pasar las

oportunidad, por la situacin. Se tratan
pgina nmero
235 en la
alternativas
de
decisin:
identificacin, medida que surgen. Da saltos en un sentido y otro(
desarrollo, seleccin. Se tiene a la vista la meta.
ensayo-error).

Cuando se enfrenta un problema organizacional se
reduce dicho problema a una forma de ser entendido.
Esto se debe a la incapacidad que tiene el ser humano
en el manejo de grandes cantidades de
informacin, esta deficiencia se soluciona mediante
la bsqueda de soluciones suficientes y satisfactorias.
Se buscan soluciones conocidas o visibles y que
no estn muy lejos del statu quo. Se elegir
aquella
que
preserve
el
orden
establecido
previamente. Una alternativa nica y creativa
podra presentar la solucin ptima para el
problema; sin embargo, no se elegir ya que una
decisin tradicional se encontrar antes.
Ejemplo:
transantiago. pgina nmero
Decisiones.
236
Mir el informe con sumo

cuidado.
Pero
pese
a
la
recomendacin, sent que los
nmeros no decan toda la
historia. Intuitivamente, slo sent
que Atlanta probara ser la mejor
opcin a largo plazo.
Decisiones.
pgina nmero
237

La toma intuitiva de decisiones, cmo
la realizada por la presidenta Michael
Bachele, quin no hizo caso a su intuicin
y
se
equivoc
(implementacin
Transantiago), hoy los expertos ya no
asumen que usar la intuicin para tomar
decisiones sea irracional o ineficaz.
Existe el reconocimiento creciente de que
se ha puesto demasiado nfasis en el
anlisis racional y que, en ciertas
instancias, apoyarse en la intuicin
Decisiones.
pgina nmero
238
mejora la toma de decisiones.
Que puede hacer un gerente para tomar

decisiones?
1.Analice la situacin. Ajuste su estilo

de toma de decisiones a la cultura
nacional en la cual usted opera y a los
criterios que evala y premia su
organizacin.
2.Est consciente de sus prejuicios y
redzcalos en la toma final de la
decisin.
3.Combine el anlisis racional con la
intuicin. Conforme usted obtenga
Decisiones.
pgina nmero
experiencia mejorarn
sus decisiones. 239
Que puede hacer un gerente para tomar

decisiones?
4.No
asuma
que
su
estilo
especfico de decisin es apropiado
para cada puesto. As como las
organizaciones difieren, sus puestos
tambin. Debe adecuarse al puesto.
5.Utilice tcnicas de estimulacin
de la creatividad. Puede mejorar su
eficiencia, al buscar nuevas y
novedosas soluciones.
Decisiones.
pgina nmero
240
Finalmente; el tomar un curso de

accin o el no tomarlo es tambin
una decisin y nos abre escenarios,
alternativas y posibilidades que crean
la historia, presente y futuro de la
firma.
pgina nmero
241
2 SOLEMNE
Evaluacin
considerar
los
captulos que tratan
sobre los procesos
internos ya tratados.
Las preguntas se
realizarn
del
cuestionario
que
tiene cada captulo,
al azar.
Fecha: 5 de junio de
2015.
Unidad VI
Planificacin
Estratgica.
Planificacin
Estrategia.
pgina nmero
243
Planificacin Estratgica
Herramienta de diagnstico,
anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectivas, en torno
al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el
futuro las organizaciones, para
adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone
el
entorno
y
lograr
su
pgina nmero
244
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin
Estratgica
pgina nmero
245
Planeacin: Es un proceso que

implica la seleccin de misiones y
objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y que requiere la toma
de decisiones, es decir, optar entre
futuros cursos de accin.
Planeacin estratgica es un tipo de planeacin

que implica un proceso sistemtico de construir
el futuro de las organizaciones, fundamentado
en un conocimiento riguroso de un entorno
externo, interno, para formular los objetivos y las
estrategias que le permiten a cada organizacin
diferenciarse en el logro de los objetivos y ser
ms competitivos.
Que sigue o se ajusta a
un
sistema: orden,
pgina nmero
trabajo sistemtico.
246
Concepto: Estrategia
Es un plan unitario, general e
integrado
que
relaciona
las
ventajas estratgicas de la Firma
con los retos del ambiente y que
tiene por objeto garantizar que los
objetivos bsicos de la empresa
se
consigan
mediante
la
realizacin apropiada por parte
de la organizacin, con un orden
interno.
Planificacin
Estrategia.
pgina nmero
247
Objetivo de la estrategia:
Para
que la empresa tenga una posicin
distintiva en el mercado,
requiere generar
asimetras
con
sus
competidores,
fundamentalmente en los productos que
ofrezca, en los mercados y consumidores
que atienda, y/o en su tecnologa y costos de
produccin.
Falta de Proporcin adecuada de las
partes de un todo entre s y con el
todo mismo: la informacin que
posee una empresa sobre el
mercado respecto su competencia.
pgina nmero
248
Objetivo de la estrategia de la
empresa: crear valor
Ingreso
s
totales
de
la
empres
a:
precio x
cantida
d
Valor
econmico
creado.
pgina nmero
Costo
econmico
total de los
recursos
empleados
249
por la
Fases de la Planificacin Estratgica

1.Definicin de la misin
2.Establecimiento de los
Objetivos
3.Anlisis y Diagnstico
4.Decisin o eleccin de la
estrategia
5.Realizacin y Evaluacin
Planificacin
Estrategia.
pgina nmero
250
Fases detallada de la Planificacin

Estratgica
3. Anlisis y Diagnstico:
i. Del ambiente:
Amenazas
5 FUERZAS.
Oportunidades
PESTELI
ii. De la organizacin:
Fortalezas
Cadena del Valor
Debilidades
Matriz de
productos
4.
Planificacin
Estrategia.
Decisin o eleccin:
i. Estratgicas genricas:
Enfoque
Liderazgo en costos
Diferenciacin
ii. Clasificacin de las unidades
estratgicas:
Estrella, interrogante, vaca lechera,

perro.
5. Realizacin y Evaluacin
pgina nmero
251
Anlisis del Ambiente: mtodo Las 5

Posibles empresas
Fuerzas de Porter
Cmo aumentar el poder
con los proveedores?,
tratar de integrarlos a
nuestros servicios como
socios
Analizar
el
grado
de
sustitucin de nuestros
productos y servicios
Elasticidad de demanda
y neutralizar
que
desean entrar a explotar
nuestro mercado Cmo
crear
barreras
de
entrada?
Ver la posibilidad de
incrementar nuestro
poder con nuestro
cliente
Al jugar correctamente en las cuatro perspectivas podemos mejorar nuestra posicin respecto
a los dems competidores del mercado
Anlisis de Ambiente: mtodo

PEST o PESTELI
Constituye un anlisis del Macro-entorno y dirigido a identificar las fuerzas provenientes de

la: Tecnologa, Sociedad, Industria ,Leyes, Economa, Polticas y Ecologa que pueden jugar
a favor como en contra de la empresa
La cadena del
valor, anlisis
interno
La C. del Valor desagrega a la empresa

en
sus
actividades
estratgicas
relevantes
para
comprender
el
comportamiento de los costos y sus
fuentes de diferenciacin.
05/04/16
Administracin
I de la empresa se alcanza 255
Parte
de la premisa de que el valor
(utilidad)
combinando diferentes eslabones entrelazados secuencialmente.
La
empresa
realiza
alguna
actividad
de
forma distinta a su
competencia.
La diferenciacin debiese ser en

alguna actividad valorada por un
nmero
importante
de
consumidores.
2
Que buscamos? Una ventaja competitiva.
Ventaja competitiva entenderemos: el desempeo de

las actividades estratgicas de una organizacin en
mejor forma que su competidores. Est relacionada con
las actividades que realiza una empresa, donde lo que la
diferenciara a una empresa de otra es el conjunto de
actividades que lleva a cabo y cules actividades son
desempeadas por la empresa de mejor forma que los
competidores. Su caractersticas:
1) diferenciada; 2) valorada; 3) eficiente; 4)
sustentable.
Debe producir al mnimo costo
posible
la calidad de su
producto.
La empresa debe poseer la

257
capacidad de mantener su
ventaja a travs del tiempo.
Situacin Ideal
La situacin ms deseable es aquella en la
que una compaa puede usar sus
fortalezas para aprovechar oportunidades
(estrategia FO) . Ciertamente, las
empresas deberan proponerse pasar de
las dems ubicaciones de la matriz a sta.
Si resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentan amenazas, las sortearn para
concentrarse en las oportunidades.
Planificacin
Estrategia.
pgina nmero
258
Otra forma de presentar el proceso de

administracin estratgica
Planificacin
Estratgica
pgina nmero
259
Unidad VII
Control
Gestin.
Control de Gestin
de
pgina nmero
260
Modelo de un sistema de control de

Gestin
Entorno
Financieras
Estructura
Organizativa
Del cliente
Control de Gestin
perspectivas
Sistema de Control
Resultado
pgina nmero
Procesos
Internos del
negocios
Estrategia
De la
innovacin y
el
aprendizaje.
261
Presentacin
de
un
sistema de control
para la empresa. La
empresa la eligen los
alumnos.
www.fellerrate.cl
Se expone el trabajo
mediante
diapositivas.
Se
entrega el papel de
trabajo.
Plazo:
jueves/viernes
18/21 de junio diurnos
y vespertinos.
Taller grupal
N 1
Elemento de un sistema de control
La direccin de una empresa

trata
de
orientar
el
comportamiento individual y
fines y objetivos hacia los fines y
organizativo
objetivos de la organizacin,
para ello utiliza la planificacin
estratgica, el diseo de la
estructura organizacional o el
diseo de una contabilidad de
Control de Gestin
pgina nmero
263
Elemento de un sistema de control

En funcin de los elementos anteriores se
hace necesario para la firma que exista un
sistema de medicin y evaluacin de
la actuacin individual y organizativa
y del resultado que se obtiene.
El diseo y utilizacin del control de
gestin debe estar estrechamente
ligado no slo con la estrategia y la
estructura sino con las personas, la
cultura y el entorno de la empresa.
Control de Gestin
pgina nmero
264
1)Estructura de un cuerpo natural o

artificial, y combinacin de sus partes
constitutivas;2) proceso: sucesin de fases.
Concepto de un sistema de control

Se ha definido al control de gestin
como el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la direccin de la empresa
que
permiten
aumentar
la
probabilidad
de
que
el
comportamiento de las personas sea
coherente con los objetivos de la gerencia
general.
Porde tanto,
es
uno de los
mecanismos
control
diferentes
mecanismos
de
control
disponibles en la organizacin.
Control de Gestin
pgina nmero
265
Diseo
de
un
sistema de control
un proceso formal con las siguientes caractersticas:

ien definido.
ien estructurado.
uantitativamente orientado.
asado en estndares de desempeo.
Monitorea resultado reales.
ompara con resultados planificados.
justa las acciones de la empresa.
Control de Gestin
pgina nmero
266
Sus dimensiones son:

Estratgica
Evala la efectividad de
la estrategia de la firma.
Operacional
Evala la eficiencia de los

Procesos internos de la
Empresa.
Control de Gestin
pgina nmero
267
Determinacin de la estrategia
empresarial
Evala la estrategia de la empresa, su implementacin,
mediante los siguientes pasos:
1. Diagnstico actual.
2. Verificacin de la misin, en cuanto a dar respuesta
a la funcin bsica de la empresa en la sociedad.
3. Determinacin de sus ventajas competitivas, mediante
anlisis FODA .
4. Verificacin de los objetivos de la empresa.
5. Verificar los planes de inversin de la empresa o
proyectos alineados con su misin.
6. Formulacin de la estrategia y compararla con la
de la firma.
Control de Gestin
pgina nmero
268
Verificacin del diseo de la

estructura organizacional
Evala la estructura organizacional, tomando en
cuenta los siguientes aspectos relevantes:
1. El entorno social.
2.Entorno competitivo.
3. La estrategia empleada por la firma.
4.Los recursos disponible.
5. La estructura planificada.
Control de Gestin
pgina nmero
269
Determinacin de las unidades de

Cortar
o
partir
en
anlisis
segmentos: segmentar
las funciones
empresa.
de
una
Segmentar por actividades principales

1. Reconocimiento
de
los
centros
de
responsabilidad.
2.Identificar la naturaleza de cada centro.
3. Determinar las relaciones entre unidades.
4.Definir
procedimientos
para
las
relaciones.
Control de Gestin
pgina nmero
270
Determinacin de las unidades de

anlisis
Que es un Centro de Responsabilidad:
Un centro de responsabilidad es una
unidad organizativa que est dirigida
por un responsable en quien se han
delegado funciones determinadas
y en quien se ha descentralizado de
forma explcita un determinado nivel
de decisin.
Control de Gestin
pgina nmero
271
Naturaleza de cada centro de

responsabilidad:
Centro de ingresos: cuando un
Centro
de ingresos: cuando un
centro de responsabilidad tiene

centro de responsabilidad tiene poder
poder de decisin para influir en el
de decisin para influir en el volumen
volumen de ventas de la empresa
de ventas de la empresa se le podr
se le podr medir en base a las
medir en base a las ventas.
ventas.
Centro de costos: si un centro de
Centro de costos: si un centro de
responsabilidad
tiene
poder
de
responsabilidad
tiene
poder
de
decisin
para influir en los costos pero
decisin para influir en los costos
no
en no
los en
ingresos,
se conoce
cmo
pero
los ingresos,
se conoce
centro
de costos.
cmo centro
de costos.
Control de Gestin
pgina nmero
272
Naturaleza de cada centro de

responsabilidad:
Centro de beneficios: cuando un
Centro de beneficios: cuando un
centro de responsabilidad puede
centro de responsabilidad puede influir
influir en los ingresos o ventas,
en los ingresos o ventas, cmo en los
cmo en los costos y gastos de la
costos y gastos de la unidad, se conoce
unidad, se conoce como centro de
como centro de beneficios.
beneficios.
Centro de inversin: cuando un
Centro
de inversin: cuando un
de decisin para afectar su
de decisin para afectar su rentabilidad
rentabilidad se le deber medir en
se le deber medir en base a su
base a su rentabilidad, se conoce
rentabilidad, se conoce como centro de
como centro de inversin.
inversin.
Control de Gestin
pgina nmero
273
Seleccin de indicadores
1.
2.
3.
4.
Seales de conducta
aplicados
sobre
los
Centros
de
Responsabilidad
Misin
Objetivos
reas claves
Ventaja competitiva
1.
2.
3.
4.
Control de Gestin
pgina nmero
Pocos
Claros
Simples
De responsabilidad
274
Indicadores de gestin
Se efectan de acuerdo a sus
niveles de formulacin:
1.Corporativo
2.De negocio
3.Funcional
Control de Gestin
pgina nmero
275
Modelos de formulacin
1.Indicadores claves de
desempeo
2.Factores crticos de xito
3.Cuadro de Mando Integral
Control de Gestin
pgina nmero
276
Indicadores claves de desempeo
Control de Gestin
pgina nmero
277
Factores crticos de xito
Control de Gestin
pgina nmero
278
Cuadro de Mando Integral

Es un informe cuyo objetivo es
permitir a la Direccin superior de la
empresa tener una visin general de
la gestin de la compaa a travs
indicadoresreducido
de un conjunto
de
indicadores.
Entrega
medidas
de
aspectos
operacionales que son conductores
o causantes del desempeo financiero
futuro.
Control de Gestin
pgina nmero
279
Cuadro de Mando Integral

Perspectiva
Financiera
Perspectiva interna
Del negocio
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Innovacin y Aprendizaje
Control de Gestin
pgina nmero
280
Perspectiva
Financiera
Cuadro de
Mando Integral
Perspectiva interna
Del negocio
ratios
ratios
ratios
ratios
Perspectiva
del
Control de Gestin
Cliente
pgina nmero
Perspectiva de
281y
Innovacin
Aprendizaje
Perspectiva
delven
Cliente
cmo nos
nuestros clientes?
Medidas de satisfaccin del cliente
Indicador
1.Tiempo
Ratios
2. Calidad
Ubicacin
3. Servicio de desempeo.
Limpieza
4. Costos
Calidad - precio
Control de Gestin
Oportunidad en la atencin
pgina nmero
282
En qu debemos ser excelentes?

Medidas de excelencia en procesos claves
Perspectiva Interna del Negocio

Indicador
1. Duracin del proceso.
Ratios
Plazo proyectado - plazo
real
2. Calidad de productos Unidades

y servicios.
defectuosas/Unidades
producidas=
3. Habilidad de
Nmero de innovaciones al
empleados.
proceso
4. Productividad
Control de Gestin
Costo real costo

planificado
pgina nmero
283
Podemos
continuar mejorando nuestros procesos

y aumentando
el valor
agregado de y
los productos?
Perspectiva
de Innovacin
Medidas del grado de preparacin para ser exitosos en el futuro
Aprendizaje
Indicador
1. Innovacin Tecnolgica.
Ratios
2. Tiempo de
comercializacin.
% de pedido/ N ofertas
3. Introduccin de nuevos
productos y servicios.
Nmero de productos o
servicios nuevos del perodo.
Nmero de intervenciones a
los procesos internos
pgina nmero
284
4. Mejoramiento continuo.
Control de Gestin
Nmero de cambios
tecnolgicos
Cmo nos vemos frente a nuestros accionistas?

Medidas del
desempeo financiero
Perspectiva
Financiera
Indicador
1. Liquidez
Ratios
2. Eficiencia
Rentabilidad.
Utilidad bruta/ventas
3. Solvencia
Activo circulante pasivo

circulante
4. rentabilidad
Utilidad neta/ ventas netas=
5. Variacin rentabilidad
% actual - % proyectado=
Control de Gestin
Activo circulante/ pasivo

circulante
pgina nmero
285
Formas de
monitoreo
organizacin
efectuar
a
el
la
Disear e implementar los sistemas para poder

medir los estndares de desempeo de la firma
1. Evaluacin de las necesidades de datos.

2.Anlisis de datos.
3. Diseo de informes.
4.Confeccin de un sistema de informacin.
5. Diseo del proceso de control.
Control de Gestin
pgina nmero
286
Informacin para el control de la

Gestin
La informacin relevante es aquella que permite medir el

desempeo de cada parte de la organizacin, llegando
idealmente al nivel de cada persona.
1. Contable
2.Presupuesto
3. ndices
Control de Gestin
pgina nmero
287
Informe delos
gestin
Centraliza
indicadores de gestin
a. Estrategia
b. Estructura
c. Sistema de
Control de gestin
d. Sistema de informacin
e. Proceso de control
Control de Gestin
pgina nmero
288
Permite evaluar el impacto sobre el

comportamiento individual
Relacin entre el control de gestin, la
administracin de recursos humanos y los
sistemas de recompensas.
Control de Gestin
pgina nmero
289
Objetivo de un sistema de Control

de Gestin
Lograr que el comportamiento de las

personas permita el logro de los
objetivos de la empresa.
Control de Gestin
pgina nmero
290
1.Metodologa
clara y simple.
Aspectos
a considerar
en el diseo
2.Transparencia
en el proceso.
de
un S.C.G.
3.Conocimiento y aceptacin.
4.Indicadores que midan:
Esfuerzo realizado.
Contribucin a los resultados.
Objetivos empresariales.
5.tica del proceso.
Control de Gestin
pgina nmero
291
Una empresa que se encuentre bajo control

UNA
BAJO laCONTROL
por EMPRESA
quienes dirigen
organizacin y
tambin por aquellos que trabajan en ella,
debe contar con lo siguiente:
a. Un estrategia clara y definida.
b. Una estructura organizacional coherente con la
estrategia.
c. Presupuestos y medicin de resultados.
d. Contar con la participacin de las personas
integrantes de cada procesos.
En resumen: un buen sistema de control de
la gestin.
Control de Gestin
pgina nmero
292
THE END
Adems de
ensear, ensea
a dudar de lo que
has enseado .
Ortega y Gasset
Administracin General
II
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293

Administración General II 2016

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