ADMINISTRACIÓN DE

LA COMPENSACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE
COMPENSACIONES
Es la compensación que se
da a los empleados en
formas que aumenten la
motivación y el
crecimiento.
Va mas allá de
determinar los niveles
compensatorios de
mercado que se pagaran a
los empleados.
Sirve para combinar las
retribuciones monetarias
que se entregan a los
empleados con las
funciones especificas de
un programa de recursos
humanos.
ENLAZAR LA COMPENSACION CON LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
•Un resultado del entorno dinámico actual
es que los gerentes han debido modificar
sus filosofías de retribución.
•Un programa de compensación con
valor agregado, también conocido como
la cadena de valor de la
compensación.
•Las metas de compensación
formales sirven como
lineamientos para que los
gerentes aseguren que las
políticas de sueldos y
compensaciones alcancen el
propósito previsto.
 Las metas mas comunes de una política de
estrategia de compensación incluyen:

1.- Recompensar al desempeño anterior de los

empleados.
2.- Permanecer competitivos en el mercado laboral.
3.- Mantener la equidad salarial entre los
empleados.
4.- Combinar el desempeño futuro de los empleados
con las metas de la organización.
5.- Controlar el presupuesto de compensaciones.
6.- Atraer a nuevos empleados.
7.- Reducir rotación innecesaria.
ESTANDAR DE PAGO POR DESEMPEÑO

Para aumentar la productividad y

reducir los costos de mano de obra en
el competitivo entorno económico de hoy,
cada vez mas las organizaciones
establecen los objetivos de
compensación con base en un estándar
de pago por desempeño.

El termino “pago por desempeño” se refiere a una

amplia variedad de opciones de compensación.

Una cuestión básica es el importe del aumento

monetario y el valor de este percibido por los
empleados.
VALOR MOTIVACIONAL DE LA
COMPENSACIÓN

La retribución constituye una medición cuantitativa

del valor relativo de un empleado.

Debido a que el pago representa una retribución que se

recibe a cambio de las contribuciones del empleado.
PAGO JUSTO:

La equidad puede definirse como

cualquier cosa de valor que se
recibe a cambio de la inversión
de algo de valor.

Para esta teoría es fundamental

el papel de la percepción en la
motivación y el hecho en que las
personas hacen comparaciones.

La investigación demuestra con claridad que la

percepción de los empleados con respecto de la
equidad o la injusticia puede tener efectos
dramáticos en su motivación para la conducta y
productividad en el trabajo.
 RELACION ENTRE LA EQUIDAD DE PAGO Y
LA MOTIVACIÓN
Relación Relación
de de
Aportación Aportació
Mi relación Relación Mi relación / n/
De de De Resultado Resultado
Aportación aportación/ de Mi relación de
aportación/
/ resultado La persona De La
resultado persona
Resultado
Con la que aportación/ Con la
de
la resultado que la
La persona comparo
Con la que comparo
la
comparo Inequidad
Inequidad Equidad
(Sentimiento de estar (Sentimiento de estar Sentimiento de estar
Mal pagado) Pagado justamente) sobrepagado)

Hacer mas y Hacer lo mismo y recibir Hacer menos y

recibir menos lo mismo recibir mas
 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Y LA
LaRETRIBUCIÓN
teoría de las expectativas de motivación pronostica
que el nivel de motivación depende del atractivo de la
recompensa que se busca y de la probabilidad de
obtenerla.
PAGO POR DESEMPEÑO Y LA TEORIA DE LAS
EXPECTATIVAS
Vinculación Vinculo
De la De valor
expectativa

Alto Alto Recompensas Satisfacc

esfuerzo desempeño Monetarias ión
valoradas Con el
pago
CONFIDENCIALIDAD DE COMPENSACIONES

Las percepciones erróneas de los

empleados con respecto a la
equidad de su pago y la relación
con el desempeño pueden deberse al
secreto que existe en torno al
pago que reciben los demás.

La confidencialidad de
remuneraciones parece ser una
practica aceptada en muchas
organizaciones en los sectores
públicos y privados.
BASES DE LA COMPENSACIÓN

EN EE.UU:
•Trabajo por horas
•Trabajo a destajo
•Empleados no exentos
•Empleados exentos

EN NUESTRO
PAÍS:
•Jornal
•Sueldo
•Honorarios
•Salario a destajo
•Salario con primas
COMPONENTES DE LA MEZCLA DE
REMUNERACIÓN
FACTORES FACTORES
INTERNOS EXTERNOS

Estrategia de Condiciones del

compensación Mercado laboral
de la organización
MEZCLA Nivel compensatorio
Valor del trabajo DE De la zona
SUELDOS
Valor relativo Y SALARIOS Costo de la vida
del empleado
Costo colectivo
Capacidad de pago
de la empresa Requerimientos legales
FACTORES INTERNOS
Política de compensación del patrón :
Las empresas grandes y pequeñas deben
establecer políticas de compensación que
reflejen
Valor de. un puesto : Las empresas que no
tienen un programa formal de compensación
basan el valor de los puestos en las
opiniones subjetivas de las personas que
lo conocen
Valor .
relativo del empleado : En los puestos
de trabajadores y empleados, es posible
reconocer el desempeño de éstos y
recompensarlos mediante la promoción y varios
sistemas de de
Capacidad incentivos
pago de. la empresa : En el sector
publico, la cantidad que pueden recibir los empleados
por sueldo y prestaciones está limitada por el
presupuesto asignado a este propósito y por la buena
voluntad de los contribuyentes de proporcionarlo.
FACTORES EXTERNOS
CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL

NIVELES DE COMPENSACIÓN LOCALES

COSTO DE VIDA IPC

CONTRATOS COLECTIVOS
 SISTEMA DE VALUACIÓN DE
PUESTOS
ALCANCE DE LA COMPARACIÓN
BASE DE EL PUESTO PARTES O
COMPARACIÓN COMO UN TODO FACTORES DEL
(NO PUESTO
CUATITATIVO) (CUANTITATIVO)
PUESTO VS SISTEMADE SISTEMA DE
PUESTO JERARQUIZACIÓ COMPARACIÓN
N DE PUESTOS DE FACTORES

PUESTO VS SISTEMA DE SISTEMA DE

ESCALA CLASIFICACIÓN PUNTOS
DE PUESTOS
SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN DE
PUESTOS
CON BASE EN SU VALOR RELATIVO EJEMPLO:

PUESTOS EN SECT. OPERA. DE DIRECTOR DE ARCHIVIST ANALISTA DE PROGRAMA TOTAL

COLUMNAS ADMT. REGISTRO PROCESO DE A SISTEMAS DOR
RENGLON DE SENIOR DE DATOS DATOS
PUESTOS
SECT. ADMT.
SENIOR
- X X X 3
OPERA. DE
REGISTRO DE
- X 1
DATOS

DIRECTOR DE
PROCESO DE
X X - X X X 5
DATOS

ARCHIVISTA
- 0
ANALISTA DE
SISTEMAS
X X X - X 4
PROGRAMADOR
X X - 2
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS
LOS PUESTO S SE CALSIFICAN Y SE AGRUPAN
SEGÚN UNA SERIE DE CALIFICACIONES
ESTABLECIDAS DE ANTEMANO
SITEMA DE PUNTOS
N BASE EN EL TOTAL DE PUNTOS ASIGNADOS EJEMPLO:
FACTORES PRIMER SEGUNDO TERCER C UARTO QUINTO
GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO

HABILIDAD
1. Conocimiento del puesto 14 28 42 56 70

2. Experiencia 22 44 66 88 110

3. Iniciativa e ingenio 14 28 42 56 70

ESFUERZO
4. Demanda física 10 20 30 40 50

5. Demanda mental o vital 5 10 15 20 25

RESPONSABILIDAD
6. Equipo o proceso 5 10 15 20 25

7. Material o Producto 5 10 15 20 25

8. Seguridad de los demás 5 10 15 20 25

9. Trabajo de los demás 5 10 15 20 25

CO40NDICIONES LABORALES
10. Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50

11. Peligros 5 10 15 20
SISTEMA DE COMPARACIÓN POR
FACTORES
 Permite cumplir el proceso de evaluación sobre l a base
de una escala comparativa de elementos.

PUESTOS ESTRATÉGICOS:

Se valúan con base en cinco factores compensables:

Habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
 ESTRUCTURA DE
COMPENSACIONES
ENCUESTAS DE SUELDOS Y
SALARIOS
Es una investigación de las remuneraciones que pagan las
demás empresas en el mercado laboral de interés para la
organización.
Permite que una organización mantenga la equidad interna.
 RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA
ENCUESTA
Existe un serie de encuestas salariales “realizadas
previamente” que satisfacen los requisitos de casi todos
los empleadores públicos y no lucrativos o privados.
Algunos estados efectúan encuestas por municipios o por
condado y las ponen a disposición de las empresas.
ENCUESTAS INICIADAS POR LAS
EMPRESAS
1º Elegir los puestos que van a
utilizar en la encuesta (puesto
estratégicos )

Empresas 2º Identificar las

Industriales
organizaciones con que compiten
por los empleados.
Empresas de
Servicio
Público
3º La organización que realiza
la encuesta debe decidir la
información que se recolectará
sobre sueldos, tipos de
prestaciones o políticas de pago.

4º Registrar los datos de la

encuesta .y determinar la
estructura de compensaciones
ENCUESTAS SALARIALES Y
EMPLEOS VIRTUALES
u es ta no
e nc eos
u n a empl
li z ar los
r e a ando
o u
¿Cómarial cles? ¿Cómo
sal estab equid se debe a
son inter ad de las bordar la
nas o r
exter emuneracio
r na s ? nes
arej a
e m p
e p uede o hay
ó mo s nd o n t e ?
¿C s c u a v al e n
l eo q u i
emp parte e
otra
COMPOSICIÓN DE UNA
CURVA DE
COMPENASACIONES
CURVA DE COMPENSACIONES

8 . 00

7 . 50

7 . 00

6 . 50

6 . 00
SALARIALES

5 . 50
NIVELES

5 . 00

4 . 50

150 200 250

300 350 400 450
VALOR DE LOS PUESTOS EN
PUNTOS
NIVELES DE RETRIBUCIÓN

8 . 00
NIVELES DE COMPENSACIONES

7 . 50

7 . 00

6 . 50 Curva de retribución
de las organizaciones
6 . 00

5 . 50

5 . 00

4 . 50

150 200 250

300 350 400 450
Puntos
Evaluados

1 2 3
4 5 6
7 8 NIVELES DE
RETRIBUCIÓN
 Compensación
TABULADORES DE máxima
Curva de
REMUNERACIÓN compensaciones
Compensación
mínima

8 . 00

7 . 50
NIVELES DE COMPENSACIONES

7 . 00

6 . 50 Compensació
n con
círculo
6 . 00 rojo

5 . 50 Tabulad
or
5 . 00

4 . 50

150 200 250

300 350 400 450
Puntos
Evaluados

1 2 3
4 5 6
7 8 NIVELES DE
RETRIBUCIÓN
Alternativas a la remuneración tradicional
basada en puestos:

REMUNERACIONES CON BASE EN HABILIDADES

Beneficios Dificultades (largo plazo)

§Mayor productividad. §Limita la cantidad de

§Mayor aprendizaje y compensación que pueden
compromiso laboral. recibir los empleados .
§Mayor flexibilidad del §Desaliento de adquirir
personal. habilidades .

Pago en base al conocimiento o

habilidades , con frecuencia se utiliza
en empleados que forman equipos de
trabajo.
CLAUSULAS SALARIALES Y
HORARIOS
JORNADA ORDINARIA DE TRABAJO.

Según el Art. 1°, de la

Ley Nº 27671, la jornada
diaria de trabajo es de 8
horas diarias y cuarenta
y ocho semanales como
máximo , para mujeres y
varones mayores de 18 años
de edad.
JORNADA DE TRABAJO NOCTURNO

El trabajador que labore en

horario nocturno no podrá
percibir una remuneración
semanal, quincenal o mensual
inferior a la remuneración
mínima mensual vigente a la
fecha de pago con una sobre
tasa del 35% de esta.
TRABAJO EN SOBRETIEMPO

Nadie puede ser obligado a trabajar horas extras,

salvo en los casos justificados en que la albor resulte
indispensable a consecuencia de un hecho fortuito o
fuerza mayor que ponga en peligro inminente a las
personas o bienes del centro de trabajo o la
continuidad de la actividad productiva.
RECARGO POR HORA
EXTRA

El trabajo en sobre tiempo se abona con un recargo

a convenir, que para las dos primeras horas no podría
ser inferior al 25% sobre la remuneración por hora
ordinaria de trabajo que perciba el trabajador y de
35% para las horas restantes.
SALARIO MÍNIMO

El salario mínimo es la
mínima remuneración a que tiene
derecho todo trabajador, con el
cual ha de suplir sus necesidades
básicas tanto suyas como de su
familia, el cual ha sido fijado en
S ./ 550 . 00 ( NUEVOS SOLES )
SISTEMA DE REMUNERACIÓN

conforme a lo
Salario por Tiempo
establecido por la ley de
Fijo: contrato de trabajo (salario
 mínimo)
Basado en la % de salario como
producción: premio, a que su desempeño
superó el nivel de
 producción.
 
Destajó: los ingresos están
directamente vinculados con
lo que el trabajador realiza,
pues se paga una por cada
unidad que produce


TRABAJO INFANTIL

Se entiende por "trabajo de menores" el trabajo que

en toda clase de ocupaciones por cuenta ajena realicen
los menores de 14 años. No se conceptúa como "trabajo de
menor" el realizado bajo la autoridad o vigilancia de
los padres, siempre y cuando en ese trabajo no existan
personas ajenas a la familia, ni el trabajo realizado
por el menor como servicio domesticó, ni el realizado en
la agricultura, siempre y cuando no se usen motores
inanimados.
IGUALDAD DE DERECHOS

Debido a las diferencias continuas en la

remuneración para mujeres y hombres , algunos
profesionales de ARH sugieren que es posible reducir
la diferencia de salario si se paga a las mujeres con
base en retribución igual por un trabajo comparable .
ASPECTOS IMPORTANTES DE LA
COMPENSACIÓN
LA CUESTIÓN DE PAGAR IGUAL A
PUESTOS CON EQUIVALENTES.

|La discusión de puestos

con valor equivalente es que
los trabajos que desempeñan
las mujeres no reciben la
misma compensación que las que
realiza los hombres, cuando
ambos puestos contribuyen al
éxito de la empresa .
LA CUESTIÓN DE AJUSTE DE
TABULADORES

El problema surge cuando

los empleados sienten que la
diferencia entre sus
remuneraciones y la de sus
compañeros en puestos de
menor retribución es mínima .
 Pago justo en comparación con el pago a otros
dentro de la organización.

Compensación competitiva con la de otras

organizaciones en la misma industria o localidad.

Capacidad de pago de la organización.

Opción de incremento salarial basado en

habilidades y destrezas, en tiempo con la compañía, ó en
ambas.

El diferencial de sueldo o salario que debe

existir entre empleados buenos y excelentes, y entre
supervisores y subordinados.

Reglas ó Normas de Administración: cada cuanto

tiempo se debe revisar la escala de pago, cuan rápido un
empleado puede moverse en su escala de pago.
CONCLUSIONES
La administración de sueldos y
salarios es un punto muy importante en
la gerencia de los recursos humanos ya
que estos representan una recompensa
tangible por sus servicios, así como
una fuente de reconocimiento y causa
un impacto en el modo de vida, los
empleados desean sistemas de
compensación que sean justos y
proporcionales con sus habilidades y
expectativas. La correcta
administración de sueldos y salarios,
es un factor motivante para el
desempeño del trabajador.
GRACIAS