DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO
PLANEADO

Acerca del expositor

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ.
Lienciado en Derecho y en Psicologa.
Maestra en Administracin de Empresas.
Egresado del IPADE.
Certificado por el CONOCER como ASESOR EMPRESARIAL.
Certificado en Balanced Scorecard.
Cursando actualmente Especialidad en Antropologa Social.
Fue Director General de varias empresas internacionales.
fue Vicepresidente de CANACO y COPARMEX Jalisco.
Es catedrtico de varias universidades a nivel nacional.
Jefe de Academia de Derecho Laboral en la Universidad
Panamericana.
Asesor empresarial con ms de 25 aos de experiencia.
Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.

Objetivo terminal
Explicar
el concepto de Desarrollo Organizacional (DO)
como un proceso que aplica los conocimientos y mtodos de
las ciencias la conducta para ayudar a las empresas a
crear la capacidad de cambiar y de mejorar su
eficiencia, entre otras cosas, un mejor desempeo
financiero y un nivel ms alto de vida laboral.

El cambio acelerado

DEFINICION DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Diversos autores
El DO., es un proceso planificado del cambio de la
cultura de una empresa, el cual se realiza utilizando la
tecnologa, la investigacin y la teora de las ciencias de la
conducta. Warner Burke.
El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las
capacidades para resolver problemas y de encarar las
alteraciones del entorno externo con ayuda de
consultores internos o externos en ciencias de la conducta o
con ayuda de agentes del cambio. Wendell French.
El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la
empresa y 3) Administrado desde los altos niveles,
para 4) Aumentar la eficiencia y salud de la empresa,
mediante 5) Intervenciones planificadas en procesos
, aplicando el conocimiento de las ciencias de la
6

El DO., es un proceso global de

obtencin de datos y diagnstico
de planeacin de la accin,
intervencin y evaluacin, cuyo
fin es
1) Aumentar la
congruencia
entre
la
estructura, los procesos, las
estrategias, las personas y la
cultura; 2) Aportar soluciones
nuevas
y
creativas;
3)
Mejorar
la
capacidad
de
autorrenovacin. Se realiza con
la colaboracin de los empleados,
mismos que trabajan con un
agente de cambio, aplicando la
teora, la investigacin y la

Ciencias de la conducta
Conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la
comprensin, prediccin y control de la conducta
humana, y en especial de los tipos de conducta que se
desarrollan en las relaciones interpersonales.
Ciencias que de algn modo dedican sus esfuerzos al estudio
de la conducta (Psicologa, Sociologa, Antropologa,
etc).

La influencia del entorno

para el cambio

Las variables que afectan a la

organizacin

10

Dificultades para el
cambio

11

Las etapas en la conciencia

de la necesidad del cambio
PROBABILIDAD BAJA
DE CAMBIO

PROBABILIDAD ALTA
DE CAMBIO

12

Los tipos generales de

cambio
TIPO
EVOLUCION

DEFINICION
Proceso de adaptacin al entorno.

REVOLUCIN

Proceso de cambios rpidos, abruptos

y normalmente dolorosos.

PLANEADO

Proceso de cambiar de manera

deseada de un estado X a un estado Y.

13

Modelos para el cambio

planificado
MODELO DE KURT LEWIN

MODELO DE INVESTIGACION
ACCION

MODELO POSITIVO

MODELO GENERAL DEL CAMBIO

PLANIFICADO

14

Modelo de Kurt Lewin

Descongelamie
nto

Movimiento o
cambio

Recongelamien
to

Sensibilizacin
del
personal
sobre
la
incongruencia
de
la
conducta observada y la
que requiere el nuevo
Se
interviene
en
el
entorno.
sistema para crear nuevas
conductas,
valores
y
actitudes, moficando la
estructura y los procesos.
Se
estabiliza
a
la
empresa,
mediante
mecanismos de soporte
que refuerzan el nuevo
estado: cultura normas,
polticas y estructuras.
15

Modelo de investigacin
- accin
Proviene del Modelo de Kurt Lewin de las tres etapas:
descongelamiento, cambio, recongelamiento.
1. Insatisfaccin con
actual estado de cosas:
2.
Identificacin
problema:

el Manifestaciones
directas
o
indirectas de disgusto con la
situacin actual.
del Un alto directivo de la
organizacin percibe que en
algunas reas de ella las cosas
no suceden como se esperaba.

3. Consulta con un experto Se le expone lo que se piensa

de las ciencias de la que est pasando y los
conducta:
resultados
que
se
estn
obteniendo.
16

4. Diagnstico preliminar:

El
experto
recaba
la
informacin necesaria
y la
analiza
para
tratar
de
localizar,
dimensionar
y
averiguar las causas de los
problemas.

5. Retroalimentacin al El
experto
presenta
los
cliente
o
al
grupo resultados de su investigacin
importante:
y la corrobora con las
informaciones del cliente.
6 Diagnstico, proyecto de El
experto
completa
su
mejora y su presentacin diagnstico y lo presenta al
al cliente:
cliente, as como su plan y
proyecto
de
mejora.
Obteniendo su respaldo y
apoyo.
17

8. Verificacin de correcin El experto instala una serie de

de los problemas:
mecanismos para verificar
que
las
soluciones
implantadas
se
sigan
aplicando
(auditoras,
revisiones
peridicas,
reportes, visitas).

18

El modelo positivo
Representa una ruptura con el modelo de Lewin y con el de
Investigacin accin, pues en lugar de concentrarse en
detectar deficiencias y cmo resolverlas, se concentra en
ayudar a sus integrantes a entender lo que estn haciendo
bien y a aprovechar esas capacidades, para obtener
resultados an mejores.
1.Elegir el objetivo El experto ayuda a los integrantes
que se desea lograr
de la organizacin a identificar
aquellos aspectos que saben hacer
bien y que les reportaran mayores
ventajas si los mejoraran.
2.Imaginar un futuro El experto conduce sesiones en las
deseado:
que se visualiza el futuro deseado,
se establecen metas concretas, se
eligen los responsables y se
integran los equipos de trabajo. 19

3. Diseo del proyecto:

El experto convierte las ideas del

grupo de participantes en un
programa de
accin
y lo
presenta al cliente, as como
posteriormente a todos los
involucrados.

4.Ejecucin y control del El

experto
procede
a
la
proyecto.
implantacin
del
proyecto,
instalando
mecanismos
de
seguimiento
y
control
de
avances (juntas, revisiones en
campo, reportes)
5. Evaluacin
resultados:

de

los El experto lleva a cabo una

evaluacin de los resultados
logrados
,
comparando
la
situacin inicial con la final.
20

Modelo general del cambio

planificado
1. El cliente expone al
experto
los
resultados
insatisfactorios
que
le
gustara
o
tiene
que
cambiar:
2.
Bsqueda
informacin:

El experto toma nota de

todos los aspectos expuestos,
ya que le servirn de base
para el acopio de informacin
para su diagnstico.

de El experto determina lo que

necesita examinar y analizar
para llegar a un diagnstico
completo de las causas de las
situaciones que se pretenden
cambiar (entrevistas, datos,
encuestas, indices, historia)
y obtiene el apoyo del cliente
para que las fuentes idneas
le
proporcionen
la
informacin requerida.
21

3.Diagnstico
propuestas solucin:

y Con la informacin recabada,

el experto determina las
causas de las situacines a
mejorar y de lo que propone
para lograrlo.
Para ello, construye tablas
que describen la situacin
actual (indicadores) y la
situacin
deseada
(indicadores) , as como el
programa de trabajo que
pretende llevar a cabo para
pasar de una a la otra.

4.
Presentacin
del El experto presenta al cliente
diagnstico al cliente y su diagnstico y su propuesta
negociacin de posibles de
plan
de
mejora,
22

5.Determinacin
de
responsabilidades
del
consultor y del cliente y
elaboracin
del
contrato
respectivo:

Ambas partes negocian sus

respectivas
responsabilidades, as como
las
condiciones
de
trabajo(horarios y programa
de
trabajo,
apoyos.,
informacin, convenio de
confidencialidad,
honorarios,
causas
de
rescisin).

6. Presentacin del programa Con la finalidad de facilitar

de trabajo a todos los la labor del experto, este
involucrados y afectados:
paso es indispensable.
7. Ejecucin y control de El
consultor
experto
avance del programa de implanta el programa de
cambio,
con
infomes trabajo y va informando del
23

8.
Presentacin
de El experto presenta al cliente
resultados
de
la los resultados obtenidos de
intervencin consultora:
su plan de trabajo, obtiene
carta de satisfaccin del
cliente y presenta proyecto
futuro.

24

La empresa como
sistema abierto

25

El sistema abierto en la
empresa
El concepto de sistema domin
las ciencias, y principalmente la
administracin. Si se habla de
astronoma, se piensa en el
sistema solar; si el tema es
fisiologa, se piensa en el sistema
nervioso,
en
el
sistema
circulatorio,
en
el
sistema
digestivo.
La sociologa habla de sistema
social, la economa de sistemas
monetarios, la fsica de sistemas
atmicos, y as sucesivamente.
26

Todos los sistemas son

globales
Todo sistema tiene una
naturaleza orgnica, por la
cual una accin que produzca
cambio en una de las unidades
del
sistema,
lo
afecta
totalmente.

El
sistema
reacciona
globalmente
a
cualquier
estmulo
producido
en
cualquier
parte
o
unidad.
Existe una relacin de causa y
efecto entre las diferentes
partes del sistema.

De los cambios y de los ajustes

continuos del sistema se derivan
dos fenmenos el de la entropa

27

La entropa en los
sistemas
Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste,
al relajamiento y a la desintegracin
Si aumenta la informacin, disminuye la entropa,
pues la informacin es la base de la configuracin y
del orden. Si hay falta de comunicacin o mantenimiento,
los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc.
de una organizacin formal gradualmente se abandonan y
la organizacin pasa a formas ms simples y rudimentarias
de De
individuos
ah oelde grupos.
concepto de
negentropa
o
sea,
la
informacin como medio o
instrumento de ordenacin del
sistema.
28

LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES

29

Al principio bsico
Es
un
modelo
empresarial
que
establece que en lugar
de
trabajar
con
estructuras y reglas
rgidas, estn abiertas
al
cambio
y
son
capaces
de
redisearse
continuamente a s
mismas
para
adaptarse
a
los
rpidos cambios que
se producen en el

30

Las cinco fuerzas de M.

Porter

31

El orgen de las OQA

Se considera a Peter Senge como el que
lo defini.
En 1992 este especialista en Pensamiento
Sistmico y aprendizaje organizacional,
expresaba que:
Las organizaciones que aprenden
tienen institucionalizados procesos de
reflexin y aprendizaje institucional
en la planificacin y evaluacin de sus
acciones
adquiriendo
una
nueva
competencia (aprender a aprender) lo
que implica transformar los "modelos
mentales" vigentes as como generar
"visiones compartidas.

32

Los modelos mentales o

paradigmas
Los modelos mentales tienen una
doble
influencia
sobre
las
personas:
Primero,
determinan
el
modo como interpretar el
mundo;
Segundo, determinan
su
modo
de
actuar
(son
activos).
Su influencia es tan fuerte porque
se dan de manera inconsciente
que
no
cuestionamos

33

34

Caracteristicas de una
OQA
1.

Cultura
de
aprendizaje:
Clima
organizativo que alimenta y estimula el
aprendizaje, la innovacin y el cambio.

2. Procesos: Procesos flexibles y adaptables

que se adaptan rpidamente.
3.

Herramientas y tcnicas: Mtodos que

ayudan al aprendizaje tanto individual como
de equipo, tales como el fomento de la
creatividad y las tcnicas de resolucin de
problemas.

4. Habilidades y motivacin: Para aprender

y adaptarse.
35

Homeostasis vs
adaptacin
Del griego homos () que significa "similar", y estasis ()
"posicin", "estabilidad"). Es el equilibrio dinmico entre las partes
del sistema.
Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de
alcanzar un equilibrio Interno frente a los cambios del
entorno o medio ambiente.

Homeostasis
Adaptabilidad

versus

La homeostasis garantiza
la rutina del sistema,
mientras
que
la
adaptabilidad lleva a la
36

Conclusiones:
Con el tiempo, las cosas o entornos cambian y las personas
tambin cambian y perciben las cosas de manera diferente ,
por lo tanto las organizaciones tambin deben cambiarpara
ser organizaciones inteligentes u organizaciones que
aprenden, a pesar de la RESISTENCIA AL CAMBIO.

37

La resistencia al cambio

38

La resistencia al cambio

39

Un ejemplo de resistencia al
cambio

En 1968 los suizos dominaban la fabricacin de

relojes.

Con el 65% de las ventas y el 80% de las

utilidades del mercado mundial.

Eran pioneros de la investigacin en relojera e

innovadores

En 1980, su participacin en el mercado

disminuy a menos del 10%.

Su participacin en las utilidades cay por

debajo del 20%.

En 12 aos, los suizos haban dejado de liderar

el mercado mundial de relojes.

40

Cmo lo aprovech
Japn

Para Japn este cambio constituy una oportunidad nica.

En 1968, tenan menos del 1% del mercado mundial de relojes.

En el cambio, Seiko lider la acometida.

Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de

los beneficios.

41

El cambio
organizacional
42

En qu consiste el cambio
organizacional
Redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias, y prcticas para
que la organizacin pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en
el medio.

43

Enfoques para gestionar el

cambio
ENFOQUE
ENFOQUE EMPIRICO
EMPIRICO -- RACIONAL
RACIONAL
ENFOQUE
ENFOQUE NORMATIVO
NORMATIVO -REEDUCATIVO
REEDUCATIVO
ENFOQUE
ENFOQUE DE
DE PODER
PODER O
O COHERSITIVO
COHERSITIVO

44

Los enfoques para gestionar

el cambio
ENFOQUE
EMPIRICO
RACIONAL:

El hombre seguir por su propio inters los

cambios si comprende o se le explican sus
beneficios.

ENFOQUE
NORMATIVO
REEDUCATIVO:

El ser humano es inteligente, sin embargo

requiere ayuda para desaprender sus
hbitos y/o paradigmas adquiridos.
La ayuda que se le puede proporcionar es
atravs de concientizarlo, ayudarle a
desaprender y a aprender.

ENFOQUE
HACIA EL USO
DEL PODER:

El cambio se da empleando el poder poltico

o sancionador para que sea aceptado

45

Las manifestaciones de la
resistencia al cambio
Las manifestaciones de la resistencia al cambio no siempre
son de manera explcita, se manifiestan a menudo por vas
indirectas. Algunos ejemplos son:

Cuestionar todos los detalles y externar dudas

Ridiculizar el cambio
Pedir mltiples aprobaciones y comits que lo
resuelvan
Indiferencia
Evocar nostlgicamente los mritos del pasado
Darle ms importancia a los aspectos secundarios
Apata y no cooperar
Ser legalista
Desacreditar a los agentes de cambio
46

Fuentes de la resistencia al
cambio

Resistencias ligadas a la personalidad.

Negaciones: vemos slo lo que nos conviene

ver.
Hiperactividad: creer que todo va bien porque
hacemos mucho pero con pequeos o nulos
resultados.
Hbitos y escala de valores.
Miedos y egosmos.
Experiencias anteriores.
Bsqueda de seguridad y estabilidad.
Tedio, depresin, flojera.
Motivaciones diferentes al cambio.
47

Resistencias ligadas al sistema

social.

Normas y polticas
establecidas.
Coherencia integral del
sistema.
Intereses y derechos
adquiridos.
Mitos, cultura y valores.
Rechazo a lo extrao.
Tradicin.
Entridades poderosas que se
oponen.

48

La necesidad del
descongelamiento
Toda organizacin seguir
haciendo
en
forma
deficiente lo mismo, hasta
que no cuestione seriamente
sus
actuales
conceptos,
principios,
valores
y
prejuicios sobre su entorno,
el mercado, la competencia,
las tendencias

49

La base para efectuar

exitosamente el cambio
No basta con cambiar
estrategias,
estructuras y
sistemas; tambin
tienen que cambiar las
maneras de pensar
que produjeron dichas
estrategias,
estructuras y
sistemas.
Fuente: Peter Senge; La 5
Disciplina
50

Amplitud del cambio

organizacional
Cambio en:

MICRO
MICRO ORGANIZACION
ORGANIZACION

Un
Un Grupo
Grupo
Varios
Varios Grupos
Grupos
Un
Un rea
Varias
Varias reas
La
La Organizacin
Organizacin

MACRO ORGANIZACIN
51

Elementos de la organizacin
que puede abarcar el cambio

52

ORGANIZACIONES
SANAS Y ENFERMAS

53

Sntomas de las
organizaciones enfermas
Falta de claridad de misin, estrategias y objetivos.
Inadecuada distribucin de poder, autoridad y
responsabilidad.
Falta de adecuacin o carencia de mtodos de trabajo
Desaprovechamiento de recursos
Inadaptacin y falta de influencia en el medio ambiente
Desintegracin en el equipo de trabajo y/o luchas de poder.
Falta de colaboracin inter equipos
Falta de creatividad e ineficiencia para solucionar
problemas
Liderazgo inefectivo
Obsolescencia de productos, procesos, tecnologa,
estructura.
Manejo ineficaz de la informacin.
54

Sntomas de una
organizacin sana
Las acciones de la empresa, en cada una de las reas, estn
guiadas por planes y estrategias bien definidas, tendentes al logro
de las finalidades.

La estructura responde, no slo a las funciones y a la divisin del

trabajo en la compaa, sino tambin a los retos del entorno.

Las finalidades de sus puestos, as como su interrelacin son

conocidas con claridad y por lo tanto la energa se canaliza al
logro de los objetivos organizacionales.

La comunicacin vertical y lateral no se distorsiona y es fluida.

La informacin no se esconde, ni es propiedad de alguien.

Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan

en la informacin disponible.
55

Las ideas se exponen sin miedo a la crtica y son tomadas en cuenta

sin importar el nivel de donde provienen.

La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se

comparte con compromiso.

Los conflictos y las situaciones problemticas se ventilan con

mtodos
se
solucin.
El desarrollo y la capacitacin de los recursos humanos constituyen
una inversin, no un gasto.

El sistema de remuneracin es internamente equitativo y

externamente competitivo.

Los individuos asumen su responsabilidad a todos los niveles y

tienen la mente abierta al cambio.
56

El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y

oportunidad de crecimiento personal.

La organizacin es un sistema abierto y proactivo respecto al

entorno.

57

Cmo medir y mejorar

el CLIMA
ORGANIZACIONAL
58

Qu se entiende por Clima

Organizacional
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y
actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempea sus actividades
dentro de una organizacin.
Es la ecologa dentro de la cual se pide al personal que desempee su actividad
laboral individual y de equipo.

59

Qu importancia tiene el
C.O.
Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud
de las personas.
La actitud de las personas induce y determina su nivel de
motivacin.
La motivacin determina su nivel de desempeo.
De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el
SERVICIO y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones
depende en gran parte del clima organizacional en el que
propicia que labore
su personal.
CLIMA
ORGANIZACIONAL

Percepcione
s

Sentimiento

Actitudes

Motivaci
n

Desempeo

60

Cmo se evala el C.O.

El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de
las siguientes herramientas:
1. METODO
CUANTITATIVO:Aplicacin colectiva de
ENCUESTAS ESCRITAS sobre Clima Organizacional al
personal de la organizacin.
2. METODO CUALITATIVO:Realizacin de ENTREVISTAS
ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los
aspectos que hayan obtenido menor puntuacin en la
encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE
ENFOQUE (Focus Group) para profundizar informacin
sobre aspectos crticos.

61

Qu factores se
evalan en el clima
organizacional
62

 CONOCIMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN:

ESTRUCTURA
DE LA
ORGANIZACIN:

DIRECCION Y
LIDERAZGO:

Conocimiento de Misin, Visin, Valores y Poltica de

calidad.
Conocimiento de Productos y servicios.
Mercados y principales clientes. Posicionamiento de
la empresa.
Conocimiento de los Objetivos de la empresa.
Conocimiento de objetivos del rea, departamento,
persona.
Conocimiento del grado de logro de objetivos.
Conocimiento de la Estructura Organizacional de la
empresa.
Conocimiento de las funciones de cada rea y
departamento.
Conocimiento de procedimientos de trabajo.
Cumplimiento de polticas, planes y procedimientos.

Unidad de mando.
Conviccin del jefe acerca de la capacitacin.
Resolucin rpida de problemas por parte del jefe.
Confianza y facilidad para hablar con el jefe.
Respeto del jefe a los acuerdos tomados.
63

RELACIONES
INTERNAS:

CAPACITACION Y
DESARROLOO:

ESTIMULOS Y
RECOMPENSAS:

Nivel de motivacin del personal al trabajo.

Organizacin de eventos culturales y deportivos.
Dedicacin y responsabilidad del personal hacia el
trabajo.
Buenas relaciones con personal del departamento.
Vivencia de trato igualitario para todo el personal.
Buenas relaciones con personal de otros
departamentos.
Sistema para atencin de quejas del personal.
Efectividad de la induccin al personal de nuevo
ingreso.
Existencia y ejecucin de un plan de capacitacin
continua.
Retroalimentacin del jefe para sealar
oportunidades de mejora.
Utilidad prctica de la capacitacin proporcionada.
Existencia de oportunidades de desarrollo para el
personal.
Considerar justo el sueldo que se recibe.
Competitividad externa de los sueldos de la empresa.
Considerar buenas las prestaciones que otorga la 64

 Oportunidad para participar en proyectos de la

empresa.
Atencin a las solicitudes de aumento de sueldo ( no
concesin ).
ESTABILIDAD EN
LA EMPRESA:

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
:

FACTORES
FISICOS:

La empresa hace todo lo posible por no despedir

personal.
Conocimiento de los planes que la empresa tiene
para m.
Sentir segura la permanencia en el trabajo.
Recomendaras a otras personas trabajar en la
empresa.
Recibir informacin de los acontecimiento de la
empresa.
Existencia de buena comunicacin entre los
departamentos.
Existencia de buena comunicacin dentro del rea o
departamento.
Buena comunicacin con el jefe.
Buena comunicacin con compaeros de trabajo.
Contar con instalaciones sanitarias adecuadas y
suficientes.
Contar con herramientas adecuadas y suficientes.

65

RESPUESTA AL
CAMBIO:

SEGURIDAD E
HIGIENE:

TRABAJO EN
EQUIPO:

La empresa planea y ejecuta cambios positivos.

Los cambios llevados a cabo han sido positivos.
Disposicin del personal a colaboran en los cambios.
El jefe siempre est promoviendo cambios positivos.

Conocimiento de las medidas de seguridad.

Contar con medios necesarios para evitar accidentes.
Conciencia del personal sobre limpieza y orden.
Trabajo continuo para evitar condiciones inseguras y
accidentes.
Efectividad del sistema para atender accidentes y
emergencias laborales.
Qu tanto se vive como valor el trabajo en equipo.
Existencia de cooperacin y ayuda entre las reas.
Coordinacin de esfuerzos entre las reas.
Existencia de trabajo en equipo dentro del rea o
departamento.
El jefe siempre est fomentando el trabajo en equipo
internamente.
66

CALIDAD
SERVICIO:

Difusin de la poltica de calidad entre el personal.

Efectividad del Sistema de Gestin de la Calidad.
Contar con indicadores para medir la calidad.
Convencimiento y preocupacin del personal por
servir al cliente.
Medicin peridica de la satisfaccin del cliente para
mejora del servicio.

67

Cmo mejorar el clima

organizacional

RESULTADOS DE
LA EVALUACION
DE CLIMA
ORGANIZACIONAL

Estrategias.

INDICADORES O
INDICADORES
O
CALIFICACIONES
CALIFICACIONES
META QUE LA
META
QUE LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
DESEA
DESEA
ALCANZAR
ALCANZAR

Procedimientos.
Programas.
Responsables.
Mtodos para control
y revisin de avance.

68

Ejemplo de planeacin del

cambio
DIAGNOSTICO

TRANSICION

META

DONDE ESTOY

Valores.
Estructura.
Forma de

DONDE ESTOY

establecer

objetivos.

Estilo de liderazgo.
Forma de trabajar

en

equipo.

Procesos administrativos
y productivos

Forma de enfrentar el
cambio

Tecnologa

Estrategias.
Procedimientos.
Programas.
Responsables.
Mtodos para

control y revisin
de avance.

Valores.
Estructura.
Forma de

establecer

objetivos.

Estilo de liderazgo.
Forma de trabajar

en

equipo.

Procesos administrativos
y productivos

Forma de enfrentar el
cambio

Tecnologa
69

Qu debe contener el informe

de resultados de medicin de
C.O.
La medicin

carece de sentido si se sigue de un PLAN

DE MEJORA
70

Contenido de un plan de
mejora
1. Portada
2. Resumen Ejecutivo.
3. Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima
Organizacional.
4. Factores que se midieron y por qu se eligieron.
5. Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.
6. Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7. Problemas detectados.
8. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9. Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.
10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable y
rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones
elegidas.
14. Proyecto y programa de acfividades.

71

MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:

LIDER DEL PROYECTO:

EQUIPO DE PROYECTO:

FECHA DE INCIO:

FECHA DE TERMINO:

OBJETIVO DEL PROYECTO:

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

ORDEN DE
REALIZACION

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINO

RECURSOS
NECESARIOS

FECHAS DE
REVISION

72

ANALICE USTED EL SIGUIENTE EJEMPLO DE

PRESENTACION DE RESULTADOS Y PLAN DE MEJORA
RELATIVO AL FACTOR LIDERAZGO

73

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Total de encuestados

135

74

RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR LIDERAZGO EN LA

EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE
SE SUGIERE
1. Los resultados obtenidos en la encuesta aplicada por el factor LIDERAZGO
fueron de 48 %. Este porcentaje se considera muy bajo en relacin con el
80 % que el grupo directivo sealo como calificacin mnima a obtener en
los factores medidos.
2. La cifra anterior representa una considerable disminucin de los resultados
obtenidos en el ao anterior, pues la cifra lograda fue del 62 % y en al ao
antepasado del 65 %.
3. La desviacin se puede considerar ms significativa, si se considera que el
promedio de los resultados obtenidos en este factor en las otras tres
plantas del grupo fue en este ao del 73 %.
4. Del anlisis de las cifras obtenidas se encontr por parte del departamento
de Recursos Humanos, que las calificaciones ms bajas fueron obtenidas en
el nivel supervisorio (40 %) , mismas que jalaron hacia abajo los resultados
obtenidos en el total de la empresa.
5. Dentro del nivel supervisorio, las calificaciones ms bajas se dieron entre
los supervisores de fabricacin, almacn, embarques y mantenimiento.
6. Para averiguar las causas de esta desviacin, se integr un comit
integrado por un representante de cada rea de la empresa y se utilizaron
75
como mtodos de investigacin el rastreo histrico, el Ishikawa y el anlisis

7. Como resultado de los anlisis, mismos que se llevaron a cabo mediante

entrevistas, grupos de enfoque y sesiones de anlisis de causas, se
lleg a las siguientes conclusiones:
7.1 El deterioro del factor liderazgo comenz desde hace poco ms de un
ao, cuando se present una gran rotacin de personal en el nivel
supervisorio y al personal que renunciaba se le substitua rpidamente
por algn trabajador que se consideraba que tena mritos suficientes.
7.2 No hubo tiempo de impartir capacitacin al personal recin nombrado,
por lo que se le instalaba en el puesto sin ms preparacin que la haba
tenido como trabajador.
7.3 La aplicacin del Ishikawa confirm al comit en la sesin de anlisis
correspondiente que el problema se tena fundamentalmente por el lado
de mano de obra o personal y dentro de ello, falta de capacitacin como
causa raz.
7.4 El anlisis de competencias laborales determin que hace falta
completar ntegramente las competencias del nivel supervisorio, en
conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
8. El anlisis que ha llevado a cabo el comit, determin que el 37 % de la
rotacin de personal que la empresa ha tenido a nivel de trabajador se
ha debido a mal trato por parte del supervisor.
76

9. Se considera que de no tomarse de inmediato medidas adecuadas la

10. Se sugieren como estrategias para superar en la forma ms rpida y

menos costosa posible el problema del liderazgo, las siguientes:
10.1 Llevar a cabo un anlisis de potencial del personal que actualmente
ocupa el cargo de supervisor, dejando en l, exclusivamente a personal que
pueda ser desarrollable.
10.2 Implantar un curso de capacitacin prctico y concreto sobre
FORMACION INTEGRAL DE SUPERVISORES.
10.3 Poner en prctica un plan de Coaching que d seguimiento en el terreno
a cada persona que ocupa este cargo, para desarrollar sus competencias en
forma prctica y a corto plazo.
10.4 Establecer por parte del Departamento de Recursos Humanos un
sistema de evaluacin mensual del desempeo del nivel supervisorio
( integrando a los jefes y a los subordinados de los supervisores),
retroalimentado a los Coaches designados de las calificaciones obtenidas
para que puedan actuar para ir corrigiendo las deficiencias encontradas.
11. Para poner en prctica las medidas anteriores, se form un equipo de
proyecto integrado por representantes de las reas afectadas y se construy
una matriz de proyecto que se anexa, en la cual se describen, actividades,
responsables tiempos y recursos necesarios, as como fechas de revisin de
avances.
77

HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN

DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le

presentan en la siguiente pgina y simule que pretende mejorar
los resultados obtenidos en el factor CAPACITACION.

78

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Total de encuestados

135

79

RESULTADOS OBTENIDOS EN EL FACTOR CAPACITACION EN LA

EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE MEJORA QUE
SE SUGIERE:

80

Muchas gracias por su preferencia e inters.

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81